前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的建筑企业跨国并购整合路径及战略，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
【摘要】针对当前我国建筑企业跨国并购整合中存在的问题，基于匹配度概念，构建我国建筑企业整合路径框架，明确我国建筑企业并购动因，并建立我国建筑企业并购整合双方的匹配指标体系。运用相似性度量中欧式加权距离的计算方法，明确双方各指标的匹配度，并以此为依据，确定关键整合要素。明确我国建筑企业的整合目标、内容及方式，为我国建筑企业和政府部门提出对策与建议，以指导我国建筑企业跨国并购整合工作。
【关键词】全球化；建筑企业；跨国并购；整合路径
0引言
在全球经济一体化和“一带一路”倡议推进背景下，提升企业国际竞争力是我国建筑企业面临的重大挑战。随着我国经济发展和转型，国内一批优秀大型建筑企业成长起来。与此同时，国家与世界经济接轨日趋紧密，近年来我国企业掀起全球并购浪潮，根据商务部统计数据显示，2016年“一带一路”区域基础设施建设投资交易金额近5000亿美元，呈显著增长态势，我国建筑企业通过并购整合走向国际市场成为其突破现有困境的有效路径。亚投行成立对亚洲区域基础设施投资起到促进作用。我国建筑企业可依靠亚投行的外汇储备优势，充分利用国家资金，走向国际市场。并购成功与否取决于企业是否有能力利用并购过程来创造新的企业价值，而新价值的创造来自企业间有效整合。
1文献综述
整合阶段是并购的关键环节，是企业创造并购价值的根本来源，学者们分别从整合目标、整合模式、整合内容、整合后企业绩效等方面进行研究[1]。学者们提出的整合目标包括：协同效应的实现、企业利润最大化、新价值观的形成、全产业链优化、提升创新能力等[2]。对我国建筑企业跨国并购整合目标，学者们未有统一定论。整合模式是指并购企业对被并购企业的权力与利益的分配机制。整合模式选择应建立在对并购目标及整合内容进行详尽分析的基础上。现有研究成果中，整合模式可分为：①横向维度包括供应链导向、技术导向、资本导向等；②空间维度包括充分式、集约式等；③组织依赖维度包括保护式、共生式、同化式等[3]；④控制程度维度包括财务控制型、战略控制型、营运控制型等。我国企业跨国并购后多采用保护式人力资源整合模式、兼容式企业文化整合模式、矩阵式组织结构整合模式和一体化业务流程整合模式[4]，但上述模式是否适用于我国当前背景下的建筑企业，还有待考量。整合内容研究沿着2条线展开：一条是对其理论指导的研究，包括能力管理、内部控制等[5]；一条是各细分内容的研究，包括文化、人力资源、财务、技术资源、战略、业务流程、公司责任等方面。现有文献显示，后者研究更广泛。整合后企业绩效的研究主要包括绩效的影响因素及程度、绩效的评价方法与模型等。针对绩效影响因素，学者们多采用实证研究或调查问卷，全面性不足。现有研究成果包括：战略整合对财务绩效影响较大，文化整合对市场绩效影响较大，吸收能力是我国企业提高技术绩效的关键，董事联结、企业产权性质、管理风格显著影响长期绩效等[6]。针对我国建筑企业并购整合后绩效的影响因素及程度、绩效评价体系均鲜有研究。综上所述，学者们在并购整合动因、模式内容等方面的研究成果较丰富，但针对建筑行业的并购研究较少，且研究缺乏系统性，理论体系有待完善，故结合我国建筑企业自身特点，构建完整的海外并购整合路径框架确有必要。
2我国建筑企业海外并购问题分析
2.1缺乏系统的整合计划
波士顿咨询公司研究表明几乎很少有公司会考虑并购后的有效整合，多数企业在整合前缺乏完整的并购整合计划以指导整合过程，特别是由于我国建筑企业产品的巨大性及人员的复杂性，并购缺乏战略规划和实施细则指导，多流于形式，“并”而不和，许多重组并购挂牌成立新公司后，人事、财务等方面的整合却进展缓慢，至今仍各自为政。
2.2企业文化带有民族文化特色
受传统儒家思想影响，我国企业较西方国家更重视集体性，故进行跨国并购时，文化差异在所难免，从而增加了并购后的整合难度，使双方企业无形资源系统协同作用的发挥受到影响。建筑企业员工数量多，并购失败往往因文化整合失利。
2.3企际关系问题
我国建筑企业上下游产业链众多，整合时，企际关系往往被忽视。国有建筑企业相较民营企业来说，在企际关系资源方面有优势，如中石油、中石化等在同行业中处于半垄断地位，资金融通更易得到银行等金融机构青睐。企业外部关系整合在并购整合过程中十分重要。
3我国建筑企业海外并购整合路径探究
3.1并购整合路径框架构建
并购整合具有专业性强、涉及范围广、实务性强等特点，然而建筑企业大多不重视并购后的整合管理，目前尚未形成完整的整合路径。研究试图建立广泛适用于我国建筑企业的整合路径框架，科学规范整合流程，寻找整合重点，制定合适的整合策略（见图1）。
3.2企业并购动因分析
整合工作开始前，应明确企业并购动因。基于前文对并购动因、整合等理论的梳理，以及对我国建筑企业的特点分析，当前，我国建筑企业跨国并购动因包括：资源获取型（获取关键生产要素，如资质、材料供应、厂房、土地资源、廉价的人力资源等）、技术获取型（获取关键技术要素，如先进的施工技术、高端机械设备、建筑工业化、绿色低碳技术等）、市场获取型（获取关键市场要素，如地方专业及材料市场份额、信誉和影响力等）、企业治理型（获取关键管理要素，如企业经营模式、管理理念、融资方式、企业文化建设、企业组织制度建设等）、产业链延伸型（获取关键产业链要素，如设计咨询单位、监理单位、材料供应单位、商及其他产业链方向等）。
3.3主被并双方的匹配程度计算
3.3.1整合匹配指标体系的构建
依据并购双方资源要素，本文总结出内外部资源的2个板块、3级指标，作为并购企业匹配过程的参考。其中，内部资源参考指标包括战略、组织、财务、资源、人力、文化6方面；外部资源参考指标包括政策环境、行业环境及企际关系3方面（见表1，2）。
3.3.2匹配体系的评价方法
依据上述匹配指标，本文建立以下评价体系，赋予各项指标不同的权重和比值，再依据一定算法，得出各指标的综合影响。依据影响程度的高低，确定整合的关键工作，进而明确整合目标，用以指导选定整合内容及方式，得到最终的整合策略（见图2）。为判断并购双方在各要素指标下的匹配程度，需得出每个指标的相似度（或差异度），从而判断整合的关键要素。相似度越大，要素匹配性越强。本文选用相似度度量方法，即距离度量法进行匹配程度的计算。1）集合边界的确定将并购双方作为2个不同的集合：A（被并购企业的要素集合）和B（并购企业的要素集合），前文构建的3级指标（如成本战略）为集合的基本要素点，集合中所有的点构成集合的范围，即边界。2）K维坐标系及其权重的确定本文建立的坐标系包括5个维度，分别为该要素在企业管理工作中所占比重K1、该要素对整合绩效的影响度K2、在企业工作中的重要程度K3、整合难度K4、整合速度K5。集合中的每个点都有对应在5个维度的坐标值，即在K维坐标中能确定唯一对应的点。K1～K5指标值均为[0，1]内的确定数值，对每个维度K赋予权重，分别为ωk。由企业经营数据、管理层或专家经验打分、AHP层次分析法、模糊评价法等方法确定，做标准归一化处理。3）欧式加权距离的计算利用向量空间模型，每个对象映射为1个向量特征，双方相似度以两集合点在坐标系中的绝对距离计算。距离越大，并购双方在该要素指标的上相似度越小，在企业整合时就越应引起企业重视。本文采用欧式加权距离的计算方法，得到任意一组指标的并购双方相似度Di。4）匹配程度（相似度的确定）对A集合与B集合所有对应元素进行相似度计算。该指标值越大，两者偏离程度越大，即相似度越低，匹配程度越低。在确定关键整合要素时，应重点考虑距离较大要素。
3.4中国建筑企业并购整合要素分析
3.4.1内部要素整合
1）战略整合企业的并购及整合工作是为实现公司的战略目标，但对不同企业而言，企业目标、战略、经营理念等不同。虽主并购方通过更高资产控制权在战略决策方面占据主导地位，在整合时不能忽视与被并购企业管理层的沟通与交流，减少不必要的战略决策成本，形成明确的战略发展目标与执行措施。2）文化整合企业文化、价值观念、经营理念等是企业不可复制的特有资源。跨国文化整合是最困难的环节，尤其是并购双方国籍不同时，文化冲突激烈。建筑企业是典型的劳动密集型企业，员工道德观念、价值观念影响项目质量与企业形象。部分大型国有建筑企业已拥有上万名员工，但其中约75%为农民工，其受教育程度和综合素质普遍较低。因国外工程项目的临时性等特点，在沟通困难、观念差异巨大的情况下，让其接受先进理念和新企业文化绝非易事。企业文化建设具有灵活性和兼容性，在文化整合时，要注重双方文化互补、解决冲突，加强沟通，树立尊重意识，不强行抵制一方文化。3）资源整合资源整合包括整合生产要素资源（如土地、原材料、机械设备等）和技术资源（包括专有技术、研发人才、知识产权等）。技术创新能力提升对建筑企业竞争力提高具有一定影响，技术资源整合有一定难度。随着现代信息技术研发，建筑企业逐步朝信息化、智慧化发展，目前，“建筑产业化”“绿色建筑”“BIM技术”等行业前沿技术的研究和应用在建筑企业核心竞争力的提升方面发挥着不可小觑的作用。4）财务整合目前，我国建筑企业在财务管理方面普遍存在项目投资风险大、企业财务会计信息失真等问题，会计管理体制矛盾明显。并购整合时，建筑企业更要做好清产核资工作，全面了解对方财务情况，充分了解企业经营和财务中存在的问题，尤其是资金链情况。建筑企业的项目投资量巨大，对资金需求较高，整合时应充分了解双方现金流、固定资产与债务情况，建立适用的财务管理制度体系，降低建筑企业成本，提高融资能力。
3.4.2外部关系整合
本文涉及的外部关系包括企业市场关系、行业关系及企业的各方利益相关者。其中，市场情况包括企业市场占有率等；行业情况包括企业业务所涵盖的行业等；利益相关者是外部关系整合的重点，包括竞争对手、上下游企业、无竞争或上下游关系的企业、政府、公众等。建筑企业行业范围很广，上下游企业众多，应选择合理方式整合企业价值链，使其变为内部资源，降低交易成本。建筑企业生产经营活动涉及很多审批手续，与政府的关系不可忽视，应合理利用被并购方的优势，使跨国经营变得相对简便。
3.5建筑企业整合方式的选择
在资产转移方面，“强并弱”的我国建筑企业在整合初期应重点整合经营资产，选择粗放式资产整合模式，根据整合工作推进，逐步整合功能性资产，此时整合模式变为充分式；对我国“弱并强”的建筑企业而言，整合初期首先侧重功能性资产的整合，选择集约式整合模式，再根据整合情况，逐步转变为充分式整合。在双方依赖程度方面，根据被并购企业的自主性要求与我国建筑企业自身整合能力与管理能力，选择适用的整合模式，最终必然形成双方共生模式，相互依赖而又不失独立自主性，促进协同效应的产生。我国建筑企业跨国整合模式选择应具有动态性，在整合初期，依据企业的关键整合内容与整合目标，确定初步的整合方式。随着时间推移，依据双方融合发展情况，改变整合模式，不应拘泥于单一整合模式，应结合多种模式，制定最适宜企业的整合模式，及时调整，发挥整合的协同效应。
4对策和建议
我国建筑企业在跨国并购整合过程中应注重全过程整合，建立完善的整合框架；把握动态性原则，及时调整整合目标、内容及方式、策略，形成反馈机制，促进良性循环；划定合理的整合边界，避免整合过度和不足的现象，最大限度发挥双方优势，实现企业增值；注重企业文化整合，在发挥本土文化的基础上，合理借鉴国外优秀企业文化，更新企业经营理念与模式；充分利用政策优惠，紧跟“一带一路”倡议步伐，使企业在机遇中脱颖而出，树立企业国际品牌。同时，我国政府应抓住机遇，提升市场投资环境，增强自身作为跨国公司目标合作伙伴的竞争力；完善相关法律法规标准，做到有法可依、有章可循；完善金融体系，加大金融政策扶持力度，为我国建筑企业走出国门提供良好的融资渠道；强化教育和培训体系，提升我国建筑企业综合素质。
参考文献：
[1]牛振东.煤炭企业横向并购后整合协同及绩效评价研究[D].北京：中国矿业大学，2016.
[2]何燎原，沈体雁.中国企业海外产业并购的整合模式研究——基于联想收购IBMPC业务整合的案例分析[J].会计之友，2013（11）：49-50.
[3]项喧.企业并购后的供应链整合模式与实现机制分析[J].商业时代，2014（15）：102-103.
[4]张三卿，孟凡臣，唐云亭.整合模式对企业跨国并购绩效影响研究[J].管理现代化，2015，35（2）：78-80.
[5]杨道广，张传财，陈汉文.内部控制、并购整合能力与并购业绩——来自我国上市公司的经验证据[J].审计研究，2014（3）：43-50.
[6]胥朝阳，刘睿智，唐寅.技术并购的创值效应及影响因素分析[J].南方经济，2013（3）：48-61.
作者:刘涵 单位:重庆大学管理科学与房地产学院
