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摘要：随着经济全球化的发展，中印两国中一些基于两国文化的跨国企业已悄然发展。本文基于霍夫斯泰德文化维度理论对中印两国文化差异进行了研究，通过比较中印两国国民性格，并利用CSIS理论对中印人民沟通风格进行比较，深入探寻了中印之间文化的交融点。结果发现，跨国企业在管理中除了采用多种方式激励员工，也需避免印度文化中过于浓厚的群体观念，同时在沟通中要注重平等与换位思考，也可适当采用情绪、动作外露的方法。
关键词：中印文化比较；霍夫斯泰德文化维度理论；CSIS理论；跨国企业管理与沟通方案
一、引言
中国与印度都是世界四大文明古国之一，有着悠久的历史。中华文化源远流长、博大精深，是基于黄河文明与长江文明而后逐渐形成以儒家文化为主，道、法、释思想为辅的民族文化。印度文化发源于恒河谷地文明，宗教在印度人民的生活中扮演着十分紧密且重要的角色[1]。而中国人中信仰宗教的人毕竟是少数，对于印度的宗教文化下的一些习俗难以理解甚至产生些许误解。但随着经济全球化以及文化全球化的发展，中印两国中一些基于两国文化的跨国企业已悄然发展。因此，正确理解两国文化的共性与特性，对于跨国企业内部的管理与沟通模式的建立与完善有着十分重要的意义。
二、中印文化、国民性格与人际沟通风格比较
1.基于霍夫斯泰德文化维度理论的中印两国文化比较
（1）强烈的集体主义观
中国与印度都崇尚集体利益大于个人利益，非常注重个人对组织的忠诚；做事顾全大局，注重集体的凝聚力。但就个体主义而言，印度个体主义却高于中国，反映在跨国企业中很有可能表现为中国的团队更喜欢集体讨论，而印度团队中的每一个人较中国团队更喜欢表达自己的见解[2]。
（2）高度偏重权力距离
印度与中国的权力距离都非常大，强调等级差异与下级对上级的绝对服从；但印度国家的不同种族造就不同等级，森严的等级制度使得印度在这方面较中国要强一些。在印度多数企业中，下级要绝对遵守上级，不得逾越。
（3）弱回避型与强回避型社会
印度企业家非常专注于企业的创新与发展，能够容忍企业的创新失败，有较强的风险承担能力[3]。并且印度内在文化包含了东西方文化的多种形态，具有巨大包容性，因此印度相较于中国呈弱回避型社会；而中国深受传统文化影响，更加注重“三思而后行”，稳中求进，属强回避型社会。
（4）事业成功为导向与逐渐回归生活品质
印度与中国在社会中都较倾向于以工作任务为导向的领导方式。但由于宗教文化的影响，印度社会中男权主义色彩浓厚，更加注重事业成功；而中国人在生活上逐渐回归女性价值观，更加注重人际和谐幸福与生活健康。
（5）非常注重长期导向
印度与中国都着眼于未来，但印度人时间灵活性大；中国更加重视长期承诺，尊重历史传统并注重维系关系，较印度更加求得保持长期合作。
2.中印两国文化心理和国民性格比较
（1）个性发展、开放与求同和谐
印度人对待外来文化持有比中国人更加开放包容的心态，使得印度文化中包含着许多东西方文化形态[4]。且印度人在生活中注重个性，而中国人较注重整体和谐性与共性。
（2）吃苦为福与享乐为福
深受宗教文化的影响，印度人追求思想上的精神高境界，而轻视物质享乐，并认为吃苦是福，今世吃苦可换的来世的安定，使印度人面对生活困难更加从容和淡定。相对而言，多数中国人要更追求物资财富，追求及时享乐。
（3）重视情感维系、天生乐观、幽默与低调稳健
印度人非常注重维护与他人的感情，且天生乐观的印度人十分幽默，会利用非常搞笑的自嘲拉近与他人之间的距离，这也使他们在社交上游刃有余[5]。而中国人在社交场合会显得较为低调与稳重。
（4）思辨、举一反三与求和：
印度人非常愿意按照自己的文化理念去思考，并养成了用这个思维理念去进行辩论的习惯，他们注重理性，用数据说话；而中国人力求和气，避免辩论。
3.基于CSIS理论对中印两国人际沟通风格比较
CSIS（CommunicationandSocialInteractionStyle，CSIS）理论是跨文化沟通的新理论，由文迪•阿黛尔、南希•白肯和陈晓萍联合提出。该理论认为沟通包含着人与人在社会交往中需要经历和注意的种种方面，因此根据个体CSIS的不同，可确定不同文化中人们的典型沟通和社交方式。其认为沟通和社交方式由以下几个方面来确定：①文化类型；②沟通风格；③人际关系；④时间；⑤空间。以下是基于CSIS理论对中英两国人际沟通风格比较：
三、中印两国企业管理文化比较
基于中印两国文化、国民性格以及沟通风格的不同，中印两国企业管理理念上也出现较大差异，以下是对中印两国企业管理文化的差异比较：
1．“员工第一”的理念
印度管理者比中国管理者更会将成绩归功于企业的所有员工，对于员工意见的反馈机制还包括内部博客、对公司政策的公开投票制度等，保证员工利益[7]。
2.培训员工关键——管理者以身作则
印度管理者用以身作则的方式引导员工更好成长，遵守道德底线，用自己的实际行动和人格力量感染员工；中国管理者少有以身作则的典范。3.流程化管理、内部管控与人的管理印度人在管理中非常注重分工与具体流程进行过程的把控，即把简单的事情复杂化；中国式管理是把复杂的事情简单化。
4.沟通中注重倾听与理解
印度人在管理中比中国人会先真正倾听并理解员工的意图，还要尽可能地让其他人表达自己的看法，管理者才能更好地理解；中国的管理者趋向严谨，而印度的管理者更注重沟通的效果。
5.注重感觉与多劳多得
印度人在管理中会营造一种家庭温暖，对员工一视同仁，让员工在个人情感上认可这个公司，从而自愿为团队付出；而中国管理更多的是多劳多得，注重权力与内部竞争追赶。
四、中印跨国企业管理与沟通模式思考
1.跨国企业管理方案整合
（1）多种激励方式结合。除了薪酬、业绩激励制度，管理者本身要学会以身作则，坚守道德底线，待人待事更加理性、真诚，用自己的优良品性感染与激励员工。（2）建立员工反馈机制。建立如服务卡、内部博客、对公司政策的公开投票制度等，营造开放、透明的氛围，让员工主动沟通，让员工之间、管理者与员工之间多倾听与理解[6]。管理者也要经常与员工在生活中打成一片，关心员工的状态与需求，保证员工利益。（3）反思印度过于浓厚的家庭群体观念，管理者对员工要一视同仁，并注重员工的个性发展，通过沟通与平日工作发现员工的个人闪光点，并在日后为其安排更加合适的工作。
2.跨国企业沟通模式整合
（1）考虑员工的动机，平等对话。管理者要理解并且清楚地表达员工的需求，才更大方地说，“你的需求我可以理解，那下面是我的需求”，最后要再次确认双方商讨结果，确保大家的理解都是一致的再进行下一步决策。（2）管理者要先寻找员工优点，对员工多赞美少批评，并在工作与生活中尊重员工，给对方留足面子，换位思考。同时管理者自身也要虚心接纳批评与建议。（3）管理者在与员工沟通时可借鉴印度人在沟通中的适当情绪外露与简约大方的肢体动作，让员工感受到管理者的激情与真诚。（4）管理者需时刻保持自信乐观与冷静、平和心态，做到真正信任员工，并可在适当时候暴露自己的小缺点，对员工寻求帮助，拉近管理者与员工之间的距离。
参考文献
[1]陈晓萍.跨文化管理（第3版）[M].北京：清华大学出版社，2016：12-13．
[2]杨世明.中印文化差异对国际商务活动的影响[J].商业研究，2013，（5）：101.
[3]罗小芳.浅析中印文化差异在合资企业管理中的探索[J].商贸纵横管理视窗，2015，（2）：101.
[4]袁泉.浅谈中印传统文化之差异[J].科技创业月刊，2013，（4）：152-153.
[5]杨丽媪.探秘印度式管理[J].中外企业文化，2011，（5）：70-71.
[6]范徵，吴昀桥，李妍.基于印度文明的企业管理模式思考[J].清华管理评论，2016，（7-8）：82-89.
[7]尹一丁.近邻的智慧：向印度学管理[J].清华管理评论，2016，（7-8）：60-69.
作者:吴金霞 单位:西北工业大学人文与经法学院