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摘要：在当前经济全面步入新常态的新阶段，整个银行业向着更专业化、精细化的经营模式转变。全面预算管理在当前金融领域深化发展、强化监管的大背景下，已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式，服务于银行资源配置进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面，最终为决策提供支持，有利于提升银行内部经营管理水平、有效防范风险具有非常重要的作用。本文基于全面预算管理的基本概念及其重要性，分析当前全面预算管理开展和实施中一些常见的问题，并就改进并加强全面预算管理进行论述。
全面预算管理是全行战略经营目标落地实施的重要手段和有效工具。从当前成功案例看，银行全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理过程，同时还是系统管理工具，是基于全行总体战略，按照先进预算方法编制的、以履职成效和经营绩效为核心指标、与经营目标高度契合、业务财务深度融合的预算管理模式，是涵盖资产负债全方位、贯穿经营管理全过程的预算体系。即利用预算体系对人、财、物等资源在银行内部各个部门之间进行分配、调节和控制，将企业绩效管理和战略目标有效结合，从中选择最优方案有效地组织和协调银行的各项经营活动，最终完成战略目标。面对整个银行业改革浪潮风起云涌，政策性金融企业只有面对挑战，必须充分认识全面预算管理的重要性，坚持政策性金融“本源”，全力推动全行经营发展战略落地执行，引导全行转变经营方式和增长方式，不断提升精细化管理水平才能保持可持续高质量发展。
1政策性金融企业全面预算管理概述
1.1全面预算管理的基本情况
现阶段，三家政策性银行财务管理体制是实行一级法人制，预算管理采用总行设计年度战略目标，各级分支机构依据总行预算编制要求编报年度预计情况，再由总行分析汇总各级行预算数据后，下达分行年度利润预算目标，各分支机构在分配的指标范围内实施预算管理执行计划和控制经营成本。以A银行为例，其全面预算管理主要对全行年度经营目标通过预算指标进行量化分解，以业务预算为基础，以价值管理为中心，细化收入和支出预算，实现业务预算、财务预算的有机统一、动态平衡，目的在于做到服务战略、业财融合、本利统一、多维评价、零基管理、实行业务预算与财务预算深度融合。收入预算实行按贷款利息收入、投资收益、中间业务收入等编制，支出预算实行资金成本、风险成本、营运成本、税收成本、资本成本等全要素成本全覆盖。资金成本预算按内部资金转移定价（FTP）编制，风险成本预算与风险加权资产计量（RWA）衔接编制，人员费用预算按薪酬制度改革要求结构化编制，公用费用预算按零基预算原则编制税收成本根据税基和规定税率编制，资本成本预算基于经济资本计量和配置模型编制、研究拓展财务预算维度，由机构预算逐步拓展到条线预算、各类业务预算等。
1.2政策性金融企业全面预算管理的现实意义
随着三家政策性银行深化改革的不断深入，政策性金融开启了银行现代化治理能力改革的新时代。政策性金融企业经营具有计划性强、控制面广、组织难度大等特点。首先，全面预算管理作为重要的管理工具，能有效量化分解战略目标，有利于提升政策性银行战略管理能力，更好地履行其政策性金融的职责，服务国家政策要求；其次，预算指标作为绩效考核的依据，有利于高效促进预算的达成，为战略的落实提供保障；最后，实施全面预算既可以有效提高政策性银行运用资源的效率，最大限度避免资源浪费，又能实现在管理经营风险可控的前提下有效节约成本。
2政策性金融企业实施全面预算管理中存在的主要问题
近年来，三家政策性银行先后引进了全面预算管理理念，但是在实际执行过程中由于认识上的片面性以及在实施过程中存在各类偏差，尚未真正建立起系统、科学的全面预算管理体制。主要有以下几类。其一，战略目标不明确，在开展预算管理的过程中，没有将全面预算管理提升到战略层级中来，简单理解为一项财务管理工作进行开展，没有结合自身情况制定合理的预算管理措施，机械性的落实上级部门下达的质量和标准，预算管理实施缺少连续性和操作性，制约了预算管理效用的全面发挥。其二，预算的执行力度不够。在预算具体执行过程中随意性大，未能有效监督预算的执行情况，致使预算成为一种摆设；也有将全面预算简单地等同于财务预算，认为财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。从而片面认为财务部门能够独立完成，忽略了全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，是个系统的综合体系。其三，预算内容体系完整性和精细化不足。目前，政策性金融同时存在政策性业务和商业性业务。全面预算管理未与各类业务分账管理、分类核算的监管要求相衔接，没有实现按照条线和产品的不同进行单独指标的设立，对政策性和自营性业务进行分类评价，因此未能有效统筹收入与支出管理，实现资源上的协调和业绩的综合考评。
3政策性金融企业加强全面预算管理的对策建议
3.1完善政策性金融企业全面预算管理框架
全面预算管理措施能否有效执行的关键是提高管理层对预算管理的思想认识，完善预算管理的组织架构，成立以预算委员会为领导机构、以计划财务部为主办部门、以业务条线管理部门和归口支持管理部门为协办部门的预算管理体制。另外是构建专业预算团队，完善预算管理制度、组织岗位设置、优化工作流程，积极推进管理会计信息系统建设，深化内部资金转移定价管理应用，加快成本分摊、经济资本管理、多维度盈利分析、外部定价管理、资产负债管理、业绩评价管理和全面预算管理等模型的搭建和应用，积极融合新技术、新手段，形成分机构、条线、产品的预算体系；整合、简化预算编制报表流程，提高预算编制的科学性；提高业务部门参与预算编制的可操作性；建立预算编制层面和执行层面的互动沟通机制，提高指标设定的可执行性，建立良好公平的竞争机制。
3.2明确经营发展战略，细化预算指标
政策性银行有其服务国家战略政策性职能的内在要求，全面预算管理更需与其发展战略紧密结合，因此相对于商业银行政策性银行预算指标更复杂，除了通用的收入指标、成本指标、利润指标、风险管理类指标以及内控类指标外，还需预算指标的细化上要充分体现服务国家战略的目标。首先，预算指标设定上要既要统筹全行业务规划、决策、评价，又要分条线、事业部、产品、客户的成本消耗和价值创造，推进资产负债结构优化和构成多元化，科学定价实现收益与风险平衡。其次，通过指标的选择和权重的不同传导政策性银行经营战略导向，通过多维度的预算管理体系，使全行上下共同分担经营发展战略；同时在政策性银行不同时期，全面预算管理的侧重点也相应调整，突出不同阶段的战略意图，有针对性地解决问题，实现可持续发展战略。
3.3改进全面预算的执行跟踪分析和执行控制
一是明确预算编制、执行、调整、分析、考核等各环节的控制要求，进一步完善政策性银行全面预算管理流程。二是设置相应的文档支持体系，确保有效控制预算管理全过程，信息提供真实完整且足以满足对预算管理的验证及内部审计需要。三是强化反馈监督机制建设，组建一个涵盖各层级管理者的预算管理跟踪报告的体系，在搭建数据中心及管理会计系统基础上，充分运用信息化的手段，形成科学准确的分析模块体系，能够及时对执行过程中发生的问题及时纠正。对于确实需要调整的预算项目，经过管理层审批以后，及时予以预算项目调整，提高预算执行控制过程中的动态管理。四是建立业务计划、财务预算及资本规划的统筹协调机制，避免相关主管部门各自为政、常常顾此失彼的问题，建立以风险为导向的三位一体的预算管理体系。
3.4强化预算的绩效评价和激励管理导向
有效的全面预算的考评和激励是确保政策性银行预算控制指标得到执行落地的重要保障。一方面，要注重评价结果的运用。根据政策性银行预算管理的目标，从上到下，分解预算管理目标，建立以价值管理为主、实行定量考核的对机构、条线全覆盖、多维度的绩效评价机制。评价结果与各级银行机构领导班子、部门负责人和员工考评挂钩，与信贷资源、财务资源、薪酬资源配置挂钩，挂钩要坚持当期激励与长期激励相结合，切实发挥导向和激励作用，鼓励持续价值创造。另一方面，完善政策性银行内部的业绩考核办法，建立平衡计分卡工具为核心的战略考核评价机制，加强预算激励管理。充分发挥平衡计分卡工具“战略管理”和“绩效管理”两大功能，将预算考核作为各级银行考核体系的重要组成部分。在对接财政部对政策性银行的绩效考评规则的前提下，突出对政策性和自营性业务进行分类评价，政策性业务侧重评价依法合规、履职尽责、服务国家战略成效，自营性业务侧重评价风险管理、合规经营、财务绩效。明确经营维度，引导经济价值创造，强化质量与风控维度落实全面风险管理和内部控制要求，提升客户服务、增强客户黏性，扭转过去单纯看财务、看短期、看结果的观念，实现价值统一、协调全面预算管理体系，引导全行转变经营模式和增长方式，实现政策性和效益性的统一。
参考文献
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作者:庄丹枚 单位:中国农业发展银行福建省分行营业部