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摘要：受经济全球化和信息全球化的影响，企业发展面临越来越多的困难。为使企业在市场竞争中立于不败之地，企业应重视全面预算管理，逐步完善企业经营中的内部管理，促进企业发展，提高企业竞争力。因此，本文首先分析了企业全面预算管理在新经济发展形势下面临的挑战，然后探讨了新经济形势下的全面预算管理策略，为财务管理和业务健康发展提供理论参考。
引言
全面预算管理是指在企业开始经济活动并通过严格执行来谋求利益之前，对一定时期内的资金和财务进行规划，从而提高企业管理水平，增强竞争力。发挥企业的优势，提高业务管理效率，促进业务健康度和可持续性。所有预算管理（如财务预算、生产预算、收支预算等）均通过企业的总预算进行一定时期的业务发展规划。它不仅反映了企业财务管理面临的主要挑战，而且对企业的发展起着重要的作用。因此，在经济发展等方面，企业越来越重视全面预算管理。但是，在实施企业全面预算管理的过程中，也出现了一些严重制约企业健康发展的问题。企业需要及时发现和解决预算统筹管理中存在的问题，逐步提高市场竞争力。
一、新经济形势下企业全面预算管理面临的挑战
（一）经济全球化对全面预算管理提出严峻挑战经济全球化的形势
给企业的发展带来了很大的影响。随着这种形势的不断发展，各国之间的经贸关系、生产关系、金融关系、转移关系和财产关系越来越相互关联、相互交织。随着工业的进步、生产的现代化和消费需求的变化，商品的种类形式也随之增加，销售方面的竞争也将更加激烈。市场供需平衡无法保证，世界贸易紧张局势日益明显。国际环境的这些变化导致总体预算管理发生重大变化，预算编制和执行难度加大。
（二）经济数字化和网络化的快速变化给整体预算管理带来了挑战
随着网络技术的逐步普及和应用，包括经济信息网络的快速发展和企业数字化的发展，企业的发展主要依赖于电子信息技术的供应、销售和集成。现代信息技术的发展加快了科技创新的发展，加快了科技成果向现实生产力的转化过程。随着如此迅速的变化，企业治理方法和模式（包括预算管理）也必须适应，否则将严重影响企业管理的重要性和有效性。
（三）由于知识经济的发展，企业的外部资源变得非常重要
在传统工业经济时期，经济增长主要依靠工厂、汽车、资本等实物资产。在知识经济时代，则主要依靠知识产权、品牌、声誉等无形资产。在知识经济化的影响下，人才质量和创新设计等表外资产在企业的资产结构中越来越重要。但是，在现有的财务管理和实践中，资产管理的相关要素相对详细和准确，而对人力资源等无形资产的管理效果却相对较低。因此，传统工业经济时期的综合预算管理方法已不能满足知识经济的需要。
（四）随着经济转型和改革的深入，企业全面预算管理的外部环境发生了较为重大的变化
我国经济形势瞬息万变，经济改革不断深化。与此同时，随着企业、产品、服务和商业理念的改进，我国大多数企业的增长和变化变得更加明显。随着企业规模和外部环境的变化，内部治理模式也在迅速变化，这意味着整体预算管理可能无法在正确的时间表和预算效率下正常运作，管理作用大大降低。
二、新经济形势下全面预算管理功能变化
（一）全面预算管理是企业管理和资源管理的工具
根据预算，任何经济活动都必须根据预定的财政目标进行管理。财务管理中心需要落实财务政策，加强企业治理。根据财务控制的目标，实施预算管理。预算计划应以管理层的财务目标为主要方向，企业应以团队发展计划和生产计划、年度计划为依据，为实现经营目标而分配具体、系统的经济资源。全面预算是将企业活动的关键指标分解和转换为责任单位，是对每个责任单位的效率和管理活动的评价。加强集中预算管理，将团体活动纳入严格的预算控制系统中，该系统结合了不同的控制目标，例如企业发展目标、生产力估计、激励和约束目标等，形成贯穿于企业运营、生产、销售、金融体系各个方面的主要监管工具[1]。
（二）全面预算管理是战略目标与实际管理之间的纽带
通常，企业的战略目标最初分为3年、5年或10年的发展计划，逐渐分解为年度目标，即预算目标。然后根据业务计划分配资金，计划生产并监督管理过程，以确保达到预算目标。适当的预算管理是对业务目标盈利能力的综合衡量。通过综合预算管理，企业可以找到衡量不同部门和子企业绩效的指标。科学合理预测市场走向，划分企业战略方案的假设和目标，分配预算指标，为不同部门和业务单位编制预算，通过董事会或股东大会形成审查预算管理决策文件，并下发到企业各部门。这些文件将成为公司年度目标的法律文件，分为事业部和业务单元，最终实现公司的战略目标和股东价值目标。上述分析表明，综合预算管理更多是企业战略的一个环节和载体，有助于深化战略目标，落实各项措施、计划和程序，实现全面预算管理，实施有效控制。鉴于本文第一部分所描述的挑战，企业迫切需要一种将连接战略和实施战略相结合的有效管理工具，而预算管理无疑是最合适的解决方案。
（三）全面预算管理是一种有效的工作管理工具
共享和优化整个系统的目标预算指标，可以作为衡量业务活动关键来源的指标和基准，例如生产力指标（KPI）。一些相关的财务和非财务指标可以作为评价经营活动的依据，以便为不同部门和单位的企业活动提供详细的建议，使预算管理效率和工作效率得到提高，使企业发展目标与战略业务目标保持一致。
（四）全面预算管理提升内控，有效规避及化解风险
2012年8月14日，财政部、中国证监会下发文件，要求在上海证券交易所和深圳证券交易所主板上市的企业遵守《企业内部控制基本准则》和《企业内部审计支持指引》进行实施[2]。中小板、创业板上市企业适时实施，鼓励前期引进非正规大中型企业。企业内部预算管理机制是其重要组成部分之一，监控预算管理、预算规划，进行实时业务分析以发现企业内部管理不足之处，有助于企业内部管理体系的建立和完善。全面的预算系统可以根据预算结果对企业未来的规划进行分析和预测，查找企业的风险点，采取对应的风险管理措施，避免和消除企业的风险和错误决策。尽管我国的企业治理取得了重大进展，但近30年来，管理环境一直处于受控状态，导致管理理念、管理手段、员工素质等方面与国际标准仍存在较大差距。在预算管理领域，国际先进企业采用了一些较为有效的管理方法，并根据内外部环境及时优化和修订管理模式和理念，发挥预算管理更大更好的作用。因此，笔者认为企业应该分析全面预算管理无法将其效果有效实施的原因，不断优化管理方法，改善环境，提高全面预算管理的效率。
三、新形势下全面预算管理完善建议
（一）致力于树立服务型的全面预算管理观念
目前，我国大部分企业还没有科学的综合预算管理理念。部分企业虽然处于预算控制之下，但由于治理不善，未能达到预期的管理效果。主要原因是企业管理层对预算管理和控制的重视程度不足，仅仅将其作为资金管理的一种手段，从而导致下属部门不具备科学的预算控制和管理意识，不能够合理运用预算控制和管理来指导企业工作的顺利开展。我国大多数企业现有的预算管理只运用了其表面上的一小部分，不仅缺乏活力，而且因为未能实施良好的治理改革和创新，导致企业业务的健康发展受到严重阻碍。现代企业管理实践表明，通过对各种管理和运营信息的整合，建立更深层次的预算管理体系，可以节省资金，降低成本，提高企业发展的效率。建议企业逐步树立“服务型的全面预算管理”的理念，将预算管理理念深入到业务的各个领域和员工的日常工作中，用全面预算管理服务于企业，以便在投资决策过程中发挥积极的支持作用。
（二）过程管理是企业全面预算管理的首要任务
业务预算管理和治理流程主要侧重于监督和管理企业日常预算，以确保企业全面预算控制的有效实施。如果企业的预算管理只涉及企业的预算编制和管理评价，而不涉及部门预算执行过程，则企业预算控制目标的管理效果会明显弱化，导致不能顺利完成关键预算管理目标。这一过程的关键控制点如下[3]：（1）预算编制涉及不同部门、不同业务单位，每个部门都有预算目标，预算委员会对预算的控制意识和审慎态度都非常重要；（2）定期审查预算执行计划并向管理层和团队提交预算分析报告；（3）实行聘任制，聘请员工监督预算目标的执行情况，及时反映问题和情况，并提供一切支持；（4）与业务部门协商，不断调整预算，优化管理和服务质量。
（三）刚性预算和柔性控制的合理应用
柔性控制强调管理的灵活性，通过柔性控制促进员工和责任主体的主观活动，消除刚性预算缺陷，实现人力资源价值最大化，适应现代市场经济的需要和知识经济的特点。因此，刚性预算自然会受到柔性控制的影响。笔者认为，首先要保证预算的合理性，遵循企业董事会的决定，使用灵活的控制手段和激励政策等。鼓励对管理人员的激励，减少与严格预算相关的预算限制，强调主动控制的重要性；其次，在业务流程中引入创新激励机制，改善管理人员的主观活动，以实现企业利益的最大化。但是有两个条件：一是在董事会制定的年度财务节约目标刚性控制的基础上，实施柔性控制。柔性控制是指对季度预算执行目标和年度预算审计目标进行灵活控制。二是必须有足够的信息和相应渠道，以确保执行机构和监管机构之间全面交换信息，以便能够在按照标准的工作时间表进行运营、财务和预算控制的基础之上，提供柔性的预算控制。例如，控制企业销售成本预算，一是设计参考指标是预算的绝对金额（即销售成本之和）[4]；二是相对金额（销售费用占销售收入的比例）。柔性控制必须基于执行过程，以保证企业利益的最大化，总之，柔性控制是一个长期的过程，需要不断调整和完善企业治理流程。
（四）实施信息化管理，提高全面预算管理服务的效率和质量
为了实现预算管理的便捷与高效率，更好地运用预算体系为企业管理提供服务与支持，信息工具的使用是必要的。尤其是对于现代化企业来说，实现计算机化已经成为必然。主要措施如下：（1）建立集团财务信息网络，实现集团内部数据共享和财务数据管理。上级单位可及时索取和审查下级单位财务记录，确保始终遵守集团内部规章制度，强化企业财务管理模式。加强对集团资金的集中管理监督，提高财务效率。应尽快开展财务信息从基层到高层的动态传递，实施财务管理、监控、服务支持等功能，提高集团的预算管理效率。（2）实现远程处理、动态计算、数字影像、远程报表、远程查询、远程审计等功能，支持移动办公，打破空间和时间限制，为财务信息的传输和处理扫除障碍，以便及时准确地提供信息，使管理者能够快速有效地做出决策，为企业提供相关预算支持服务[5]。（3）借助信息技术，全面推广科学先进的财务管理模式，树立“管理为先，服务为核心”的预算管理理念，加大预算管理问责力度。
（五）整合内控，整合预算体系，强化全面预算管理能力
严格科学的预算控制是实现战略目标、提高管理效率的重要手段。虽然我国大部分中小企业都实施了全面预算管理，但是真正将全面预算管理价值发挥到最佳状态的企业还是比较少见。在《企业内部控制应用指南第15号——全面预算》的指导下，将当前的预算管理体系与当前的企业发展目标和运营管理体系相结合，改善管理环境，改善预算控制，可以有效提高企业内部控制的质量，同时也是企业实施全面预算管理的有效途径之一[6]。强化预算管理理念，加强对企业价值观和战略目标的认识和认可，实现企业各级预算的管理和运作，保证预算管理体系的正常运行。在预算管理过程中，员工可以参与预算指标的制定和相应措施的实施，提高预算目标和员工评价的合理性，将企业激励与企业约束相结合，对认真负责的员工进行鼓励，对工作中偷奸耍滑的员工进行惩罚，以此来提高预算部门和负责人的工作积极性。现阶段我国企业在全面预算管理中采用的管理方法主要是循环法，用于改进管理周期，包括解决问题、管理问题，并最终通过不断识别预算管理过程中出现的问题来实现预算目标；P-D-C-A方法是质量管理循环改进和渐进改进的管理理念，也适用于企业管理的原因分析、方法开发与实施，以此来改善治理，重新评估方法并制度化[7]。一方面通过企业的管理周期建立了不断优化改进（预算、计划-执行-分析-跟踪、反馈-纠正等）的机制，另一方面预算管理体系本身具有相同的管理周期，不断完善预算管理，就是不断提高企业管理效率的过程。
结语
在新的经济环境下，我国大部分企业都面临诸多发展挑战，为了有效应对新经济环境影响所带来的挑战，企业应更加重视全面预算管理。综合预算管理不仅可以提高企业的竞争力，还可以通过逐步营造良好的企业文化来提高员工的素质。但是，实施全面预算管理不能操之过急，需要转变观念，结合企业自身实际情况，采取切实有效的措施，逐步深化预算管理，促进业务发展。
作者：宋福昌 单位：山东丰源集团股份有限公司
