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［提要］随着个人二手住房交易量的增加，个人二手住房贷款业务量越来越多，基层商业银行个人二手住房贷款规模相应扩大，其中产生的风险亦愈加显著，从而对风险管理提出更高的要求。通过分析基层商业银行个人二手住房贷款风险管理问题，探讨五种风险管理策略，以期对基层商业银行个人二手住房贷款业务发展有所裨助。
关键词：基层商业银行；个人二手住房贷款；信用风险管理；操作风险管理；政策风险管理
近年来，我国重点大城市的二手房成交逐步超越一手房成交量，特别是一二线大城市，新增土地供给越来越少，一手房的供应也越来越少，二手房交易成为市场主流，楼市进入二手房时代。未来随着二手房规模的累积扩大，二手房将从原先一手房的补充地位转为市场相对更加重要的地位。对商业银行来说，个人二手住房贷款成为资产业务的重要增长点，抢占二手房贷市场具有重要战略意义。面对越来越激烈的市场竞争，商业银行不断调整经营战略和创新业务模式，提升产品与服务质量，优化客户体验，精准满足客户金融需求。而从基层商业银行角度看，一方面承担着经营业绩的压力；另一方面还经受着业务风险的考验。如何做好个人二手住房贷款风险防控，是基层商业银行资产业务开展过程中的内在需要，也是以银行为代表的传统金融机构推进数字化转型发展的必然选择。
一、基层商业银行个人二手住房贷款风险管理中的问题
巴塞尔协议从诱因角度将银行的风险划分为信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险、战略风险、法律风险以及声誉风险等。而基层商业银行在实践中面临的个人二手住房贷款风险类型主要有信用风险、操作风险以及声誉风险。商业银行总行从宏观战略上把握整体风险，基层行则贯彻执行上级行规章制度，在一线业务开展的过程中进行风险管理，更加注重具体流程和操作细节。尽管基层行不懈坚持合规经营，但难免尚存一些风险管理问题。
（一）信用风险管理问题
1、贷前调查流于形式。调查工作走过场，调查内容不充分。基层商业银行客户经理在进行贷前调查工作时，往往受到业务量考核和工作效率因素影响，没有严格按照制度规定认真履行调查职责，将信贷调查环节变为简单收集客户办贷资料的过程。当前的房地产中介机构已成为商业银行个人二手房贷款业务来源的主渠道。对中介机构递送来的客户贷款申请资料，基层行客户经理简单审核客户提交的资料后，匆匆将受理资料按业务基本要求直接录入系统，变成资料传递的中间人，并没有与客户详细面谈或实质性去进行个贷实地调查，未对客户情况进行深入了解分析，客户信息掌握不全，以致部分存在信用风险的客户没有及时被识别出来，从而成为下一步风险隐患。
2、内部评级人为操控。商业银行对个人二手住房贷款采取内部评级准入制度，当客户申请评分低于准入分数时，则表示此笔贷款不能准入，直接退件处理。内部评级能比较准确地度量客户信用风险，一方面能够帮助客户经理、审查审批人员以及管理人员科学分析和运用评级结果来识别客户信用风险；另一方面客户经理可从中挑选高评分客户深入拓展，发现更多信誉好、经济实力强以及未来还款能力稳定的中高端客户，优化个贷客户质量结构，实现风险补偿。内部评级的实现涉及要素包括客户个人信息状况、信用状况、还款能力状况、担保状况、贷款要素状况等。客户个人信用状况直接通过系统获取，其他要素均需要基层商业银行客户经理录入系统，且系统内部评级可多次进行。这就意味着当某个客户信用评级分数达不到准入标准时，客户经理仍然可以通过修改其他要素使该客户达到准入门槛。在业务量考核指标繁重压力之下，基层商业银行客户经理或都有上述操纵评级行为的发生。因此，系统设置的内部评级在人为干预下并没有充分发挥其应有的风险补偿作用。
3、信用风险控制不到位。风控意识和执行效率不高。当上级行发布风险预警后，基层商业银行对风险预警信号的系统反馈工作不够主动，等多次督促催报才跟进预警信号的处置。在贷后检查方面，基层商业银行客户经理发放完贷款后疏于开展跟踪检查，等到合规风险检查时才紧急补救。在贷后风控方面，突出表现为催收不及时、措施不到位、控制不理想。对还款账户余额不足或已逾期的客户跟进不足，对新增不良贷款未生成遏制，未能在发现风险苗头时及时采取有效措施（比如他行转贷、寻找买受人等）化解。对已不良贷款的退出处置，过分依赖委托外包催收机构，效果不甚理想。对不良贷款的清收，未能及时提起诉讼，甚至过分依赖外聘律师推进，缺乏与法院的沟通，不会运用法院确认调解协议、实现担保物权程序等贷款追偿的特殊方式，进程一拖再拖，尤其在疫情期间，不良诉讼案件增多，审理排队时间较长，偿债判决执行困难，清收处置效率不高。
（二）操作风险管理问题
1、基层房贷队伍建设不扎实。一线房贷人员的数量和质量很大程度影响着所在行的房贷规模和质量。银行数字化转型，智慧网点重新整合人力资源，基层营业机构信贷队伍的人员数量基本没有增长，甚至出现人员减少的情况。特别是营业网点客户经理，岗位调动频繁，业务浅尝辄止，房贷专业技能水平偏低，素质普遍不高，风险把控能力较差，不仅对行内房贷政策制度掌握不充分，基本的客户调查、采集资料、与客户交谈、分析判断等也做得不到位，影响房贷业务质量。在某些基层行，房贷业务骨干还有被上级行借调使用的情况，短则数月长则一年有余，人力资源紧缺现象甚至成为一种常态。可见，基层行房贷人员不稳定，队伍建设不牢固。
2、业务违规操作时有发生。基层行客户经理多侧重于通过人行征信系统、客户提供的资料等对客户资信状况和还款能力进行间接调查，对于面谈面签制度、实地调查走访要求等落实不到位，容易出现假按揭、恶意套取银行信用甚至逃废银行债务的风险。在贷款调查环节，迫于业绩考核的压力或存在利益输送谋私，某些基层行客户经理默许一些常见的违规行为。例如，客户提供的收入证明中的工作单位与人行信用报告显示工作单位不一致，客户提供虚假银行流水，限购者委托虚假挂名者代持房产进行贷款，等等。调查不实是内部欺诈的典型体现。
3、押品评估时常不合理。个人二手住房贷款通常采用外部评估、内部确认相结合的方式对押品进行价值评估。在办理贷款前，准入的评估公司应邀上门至抵押物进行评估测算，出具完整的外部评估结果报告，送审至银行进行内部评估调查、审核、确认。授信额度与二手房价值相关，一般来说，可贷额度最高不超二手房市场价的七成。为了申请更多的贷款额度，难免出现押品评估需要往高调价的现象。某些基层行为了争夺更多市场份额，默许评估公司出具估价高于市场价的评估报告进行确认，一旦贷款违约可能导致资不抵债的恶果。
（三）政策风险管理问题
1、房贷额度规模控制引发声誉风险。由于房贷办理耗时较长，从购房开始到放款结束少则一个月，多则半年甚至更久。整个过程中一旦遇到紧缩信贷政策管控，压缩信贷额度规模，银行可放贷额度随之稀缺。如2020年末央行与银保监会联合发布的《关于建立银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度的通知》对个人房贷所产生的影响相对较为明显，局部可能出现审贷更严、放款拉长等效应。政策的突如其来使得前期已审批未放款的客户均无法按正常流程和时长结案，在有限紧缺的额度内排队等待放款，持续较长时间，期间如若遇到房贷利率上调，按市场机制价高者优先，不接受调价的客户等候时间将变得更长，买卖双方的矛盾冲突指向银行，针对银行的不满与投诉增加，给银行带来了不良的声誉风险，负面影响较深远且持续时间较长。
2、限售政策加大房贷押品处置风险。限售政策是限制新购入商品住房再转让行为的政策措施，能有效抑制投资需求、精准打击投机需求。为了抑制炒房行为，国内楼市较火的城市先后实施限售政策。按限售政策，未到规定的年限，住房无法转让。以住房作为抵押物的个人二手住房贷款发放后，客户一旦违约，形成不良贷款，抵押物便暂无法被处置变卖，须过了限售期方可处置，因此信用收回时间延长，风险随之越来越大。
二、基层商业银行个人二手住房贷款风控策略
（一）完善基层行组织机构
1、整合团队，协调组织。首先，配齐岗位人员，特别是贷前调查监督岗，深入个贷调查阶段，把握好调查工作质量，及时识别监控信贷风险，提高信贷操作的规范化水平；其次，强化岗位专业性，特别是贷后监管岗，集中作业于房贷逾期与不良管控、核销与清收处置，参与内外部检查的问题整改，融入各类风险化解工作；最后，增进各部门考核与风控的协调与关联度。结合基层行发展战略，各部门统一思想，统一制定和执行综合考评指标方案，出现有重复、出入、对立的方面及早协调纠正，确保可行可用且有效激励，在最低风险阈值内达到基层行各项业务最优可持续发展。
2、培育专业化基层营业机构客户经理。基层营业机构智能设备的普及，释放更多柜面人员到前台从事营销服务。将这些柜面人员培养成每个不同业务线条的专业客户经理，专门负责某一项具体业务，坚持做精做强做大。以基层营业机构房贷专员技能培训、产品培训、素质培训为抓手，可以采取集中和分散培训等灵活多样的培训方式，持续开展对基层营业机构客户经理的房贷政策制度培训、强化产品培训，使其全面掌握重点房贷产品政策、营销技巧和系统操作，促其向房贷领域专业化转型。
（二）优化贷款业务流程
1、细化岗位分离。按照审贷分离的基本原则，将房贷信贷业务流程各环节的职能分解到不同的部门或岗位。在整个业务流程中，可将审查审批设立在上级行信贷部门、用信审核设立在上级行风险部门，从纵向进行层级制衡；让后台人员担任抵押登记和合同审查岗，从横向进行岗位分离；其余流程基层行客户经理参与。同时，严格细化工作岗位，由不同人员负责。首先，贷款受理岗专人专任，负责受理客户提出的贷款申请以及签订相关信贷申请资料；其次，设立评估管理岗，专职负责预约评估公司上门评估以及外评内审的受理与调查；再次，设置合同签约岗，负责审批通过的借款合同系统录入、生成、用印、面签、交接等；最后，增设权证管理岗，专门负责各类权证的登记与出入库。实现岗位严格分离，有效制约由基层行客户经理道德风险引发的违规操作行为。
2、规范调查作业。房贷业务真实性是风险管理的基石和生命线，相比审查审批环节而言，调查环节的工作尽职程度更为重要。在这个问题上，房贷调查人员的风险管理意识、理念、实际工作状态非常重要，须增强风险意识，主动识别风险，做到信息对称。调查要严格按照制度规定认真履行调查职责，突出真实性核查，不走过场、不打折扣地执行面谈面签制度、做好电话或现场调查。在调查中，要严格核实客户的第一还款来源，结合客户的身份证、户口簿、婚姻状况、收入证明、银行流水、住房公积金缴存证明、个人所得税完税证明、拟购房产等综合分析其收入来源的合理性、可靠性、稳定性，谨防假按揭的出现。结合网络查证途径，广泛收集客户信息，对涉诉且无合理缘由解释的客户须果断退出。利用同业违约客户信息共享平台，联网调取客户相关金融失信作为。
3、深化贷后管理。首先，加强房贷月供还款提醒。对还款日前账户余额不足的客户通过短信或电话提醒借款人存足资金。可通过一些可灵活支取的理财产品将客户的资金锁定在贷款行，同时设置自动赎回关联房贷还款，防止突然“断供”发生。其次，建立常态化的个人贷款风险排查机制。加强对存量房贷客户的风险排查，重点排查大额按揭贷款、曾有欠供记录的按揭贷款、资质欠佳客户的按揭贷款等，是否存在风险隐患或苗头。同时，还应重估押品价值，检查是否贬值。再次，持续做好房贷逾期管理。实行名单制管理，分户到人，责任到人，在催收过程中，务必重点关注借款人涉诉情况，定期查询监测，一旦发现借款人涉及其他经济或刑事案件，抵押物被他案查封的，立即采取措施避免损失、尽早收回贷款。最后，加快不良房贷清收。以不良压降业绩为导线，定期通报可疑类、次级类、损失类贷款压降情况，安排专人跟踪不良贷款的诉讼、核销进展情况，加强与法院的沟通，加快案件诉讼流程。
（三）管理方式改进
1、房贷队伍建设。首先，保证房贷队伍的稳定性。一方面多关注与跟踪现有队伍工作与生活中遇到的困难和问题，及时给予必要支持和帮助，稳住员工的心，激发工作热情；另一方面对房贷客户经理任期“换位不换岗”，即职位到期更换至新营业机构、依然从事原岗位。对新入行管培生定编定岗，培养新一批综合素质较高、业务知识扎实、能力与责任心强的房贷队伍。其次，严格房贷人员资格准入。上岗必须通过总行的资格考试，且定期参加资格培训保持上岗条件的长期有效性。再次，加强房贷日常培训。除坚持做好各项常规业务培训外，还要针对业务发展、人员短板，开展有针对性的培训。最后，改进房贷队伍作风建设。要牢固树立合规经营的理念，严格履行岗位职责，全力防范办贷过程中出现内外勾结骗贷、编造虚假资料、虚假按揭等行为，一旦发现从严从重处罚。
2、考核与绩效管理。首先，落实责任，提高房贷风险考核比重。有针对性地设置各类风险管理类考核指标、统计口径及计分规则，增加其考核占比权重，按完成时限或进度考核奖惩。其次，完善分配，将绩效工资与风险考核指标挂钩。制定和健全的房贷业务考核计价办法与奖励机制，将风险考核指标纳入绩效工资分配中，同时对出现风险问题的进行绩效工资扣罚，严重者或实行停发。最后，健全评价，实行房贷客户经理年度等级评定。一方面划分履职等级。例如，分优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级，年度履职考核结果直接决定下一年的续聘安排；另一方面浮动岗位等级调整。根据房贷客户经理每年的综合业绩与风控表现进行岗位等级认定，相同岗位不同等级设置差异化岗位工资。
3、开展合规文化建设。首先，培育合规文化，重在教育。在日常例会上，通过学习房贷风险案例，提醒每位从业人员合规重要性，警惕风险入侵，时刻不能放松。定期开展合规知识考试或竞赛，以学促知，以赛促建，宣扬合规风气。择时举办以合规为主题的体育运动活动，身体力行，渗入合规共识。评选合规之星，以榜样的力量让合规教育深入人心。其次，营造合规文化，贵在执行。提高员工执行制度的自觉性，深入开展合规文化大讨论、案件风险排查、内控综合评价等活动，进一步提高全员执行制度、履行职责、防控风险的自觉性。最后，构建合规文化，胜在监督。一方面加强对房贷相关负责人、基层员工特别是内部关键岗位人员的监督管理制约；另一方面深入推进房贷从业人员互相监督、互相检举。调动全员愿意监督、敢于监督、善于监督的主动性和积极性，把尽职监督做实、做细、做到位。
（四）技术创新与升级
1、生产技术创新
（1）加强房贷风险管理智能系统建设。提高房贷运作智能化水平，加强业务研究和智能系统开发力度，挑选出适合的房贷业务试点进行系统智能化办理，逐步实现房贷业务从主要由人工审批向系统智能审批转变，逐步实现房贷业务办理的标准化、智能化、批量化，提高运作效率。在风险可控的前提下进一步优化业务流程，通过梳理和优化房贷业务操作的物理流程和电子流程，减少人工重复劳动、提高业务运作效率、提升客户体验，更好地适应个人房贷业务发展的需要。
（2）增强房贷风险管理的金融科技支撑。在传统金融向数字金融转变过程中，运用大数据、云计算、人工智能、区块链等技术，加快研究和推动行内金融数据、行外行为数据和各类征信数据的整合利用，建立数据共享机制，打破数据孤岛，保证数据实时互通、及时互动。加快系统升级改造，整合当前各业务条线的系统信息资源，建立综合性风险管理平台，实现各业务系统的信息共享。逐步接入外部数据信息如五险一金缴存、公共事业缴费、税务缴纳、刷卡消费记录、社交互动记录等，全面挖掘综合数据，以应对信贷中存在的信息不对称、逆向选择以及道德风险。进一步完善信贷风险预警系统，逐步建立智能型风险预警机制，实现大数据联动与云计算分析，加强全面风险管理。
2、人员专技提升。进一步完善员工专业技术培训机制。一方面可对自学获得各类资格、资质的员工给予物质奖励和精神鼓励，大力支持培养一批作风硬、业务精、效率高的业务能手和技术精英，通过开展业务技能比拼等活动，树立典型、表彰先进，积极营造全员风险管理的良好氛围。另一方面从员工培训中挖掘发展潜力，完善员工培训管理办法，加强培训的考核和评价，做到培训方案有计划性和可操作性、培训内容有时效性和针对性，全面提高培训效果。
（五）严防外部欺诈
1、加强中介机构管理。首先，基层行应根据当地二手房中介机构资金实力、经营管理、风控水平、业务量，择优筛选与确认可进行战略合作的二手房中介机构。其次，基层行客户经理审慎受理调查来自中介机构推荐的二手房贷业务，真正了解客户，核实客户真实情况，挑选优质客户再发起授信申请，而基层行主管房贷负责人务必从严审核把关，保证业务依法合规。最后，定期监测二手中介机构推荐的二手房贷款业务的质量情况，对于接近或达到风险警戒线的中介机构，及时发出风险预警提示或暂停其业务合作。
2、强化评估机构管理。一方面基层行应采取摇号中签方式选取准入名单中的评估机构上门评估，防止内外勾结影响评估的客观性；另一方面做好评估机构的评价工作。对于评估报告质量不高的、评估效率低、押品价值高估的评估机构，可及时终止合作，并列入评估机构黑名单，不予再次准入。综上，处在数字经济时代背景下，商业银行融合金融科技的力量加快推进数字化战略转型。基层行可以从业务发展、内部控制以及风险管理为突破口，逐步走向数字化经营之路。作为传统资产业务重点的个人二手住房贷款，风险管理问题一直是绕不开的焦点话题。基层商业银行在发展个人二手住房贷款业务时，应清楚地认识该业务风险管理问题所在，从信用风险管理、操作风险管理、政策风险管理等寻根溯源，找准解决途径，在组织机构、业务流程、管理方式、技术能力、外部合作等方面有针对性地发力，重构新业态下的银行服务与风险管理模式。
作者：熊盼 单位：广州华立学院互联网与创新金融研究所
