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摘要：本文以国内某国有商业银行绩效管理体系为样本，阐述了基层营业网点员工绩效指标考核及绩效工资分配方面的管理现状和存在的问题，提出了优化考核指标、穿透式绩效分配、考核信息化等对策，探索进一步优化商业银行绩效管理的改革方向。
关键词：商业银行；绩效管理；问题；对策
一、引言
国有商业银行绩效考核体系建设自2000年左右启动以来，历经近20年的发展，已经形成较为完善的体系，对促进商业银行战略转型和经营管理目标的实现发挥了重要作用。但在某些领域和环节仍存在管理空白，未能有效发挥其对员工积极性和贡献度的有效激励作用。随着金融体制改革及经济全球化，银行业竞争日趋激烈。通过改变过去粗放的管理方式，提高管理精细化水平，才能有效应对同业竞争已经成为普遍的共识。企业的核心是人，银行基层营业网点作为直接创造利润的堡垒，基层网点员工对银行来说是核心中的核心。因此明确绩效管理作为人资源精细化管理的核心手段，健全绩效管理体制对激发员工的积极性和贡献度，提升商业银行的竞争力，最终实现企业总体目标意义重大。
二、基层网点员工绩效管理存在的问题分析
1.绩效考核只到机构，没有到人。（1）机构到员工层面的考核较少。目前银行的绩效考核仍停留在传统机构经营考评阶段，从机构到员工层面的考核较少。上级管理机构对基层经营机构的绩效考核重点围绕业务规模、质量、效益等体现机构整体水平指标，例如存款净新增、客户数量净新增、利润指标等。这些对机构考核的指标无法分解、细化并落实到每位员工身上。以机构作为考核对象的绩效指标对员工没有直接导向作用，无法激发员工积极性和主动性的作用。不管上级机构对下级机构（机构层级）的考核有多先进、准确、公平、公正，只要机构对员工的绩效考核做不到精确，那么员工的积极性都会大打折扣。（2）对员工的考核缺少统一的量化指标。目前对员工的考核强调对人的品格的评估，以德能勤绩为基础，更多是定性指标，评价标准模糊，主观因素占多数，考核公平性差，没能更多使用与业绩直接相关的定量指标。
2.基层员工绩效工资分配缺乏有效依据。绩效考核只有与绩效薪酬分配相结合才能最有效发挥其激励作用，因此绩效薪酬分配应当以绩效考核结果为依据。由于目前绩效考核没有垂直到个人，意味着员工绩效薪酬分配无法与绩效考核相结果，薪酬分配无法体现员工业绩，绩效管理更无法发挥提高员工积极性的作用。在当前的机构考评模式下，绩效薪酬按机构考核得分在机构间进行分配，当绩效薪酬分配到的网点后，就要面临分到具体每位员工的问题。标准化的绩效管理未能落实到基层员工身上，基层员工绩效薪酬分配存在由网点负责人主导而随意性大的现象，导致如下问题。第一，吃大锅饭的问题。因为考核机构的指标在员工绩效分配时不具指导作用，绩效工资存在按职位分配的变相平均主义的现象，表现为干多干少一个样。第二，除了平均主义，更多表现为以少数人意志为主导的不公平现象。绩效工资分配结果依赖考核者的喜好。第三，个别业绩优秀员工的业绩，淹没在网点整体的不良业绩中，二次分配的绩效工资收入无法体现个人的贡献，打击了优秀员工的积极性。
三、商业银行基层网点加强员工绩效管理的对策
基于商业银行绩效管理在基层网点员工考核层面存在的问题，建议从优化考核指标、穿透式绩效分配、提高考核信息化水平等方面提高基层员工绩效管理精细化水平。
1.制定统一的员工绩效考核指标。（1）建立统一的可量化的考核指标，减少主观因素对考核公平性的影响。考核指标的设计可以由管理者根据业务发展不同时期的侧重点灵活调整，但在同一时间段同一员工层面上应该是统一的。考核指标还应该是可量化的、客观的、科学的。只有同时具备统一性和可量化这两个特征才能体现公平。（2）考核指标要具有针对性。针对基层网点员工的考核指标要具备直接并明确的导向性，不能采用效益、质量、发展等针对机构设置的、抽象的管理型指标。这样的指标对基层员工不具有直接的导向作用。应主要采用如存款新增，某产品营销数量或金额等具体直接的业绩类指标。
2.按岗位不同制定有差别化的考核标准。商业银行基层网点员工岗位按性质大体可分为操作类、营销类、专业技术类、综合管理类，具体岗位大致有：柜员、大堂经理、客户（产品）经理、营销主管、营运主管、网点负责人。（1）柜员考核应该以柜面业务办理量为主。业务量是指柜员在考核期间所完成的工作量。这个业务量指标具有广义的含义，是包括对数量、质量和难度的综合考量。业务量统计必须依托银行业务统计系统进行统计、查询、分析，保证业务量的准确及可靠。同时对不同难度的业务设定难度系数，折算出可以统一标准的业务量。近年来，各地消协银行服务满意度调查反映，排队时间长是反映比较强烈的问题。从大部分客户角度出发，来到银行能以最快速度办完业务是他们所期望的。从银行的角度，为了实现业务的增长，抓住每个机会营销产品是银行最希望的。双方的诉求差异是矛盾的根源。但柜员在办理业务同时还要营销其他产品，必然会影响办理速度，增加后面排队的所有客户的等候时间。在这个环节以牺牲大部分客户的满意度来追求营销业绩是得不偿失的。柜员即使在柜面办理业务的同时捕捉到营销机会，应该在该客户业务办理完毕后立即推荐给在场的客户（产品）经理或大堂经理，只完成营销推荐的工作，不影响下一笔业务办理。因此柜员考核应该以业务量为主，辅之以业务知识水平技能、服务质量、工作配合度等定性指标。（2）大堂经理考核指标要平衡。大堂经理的主要职责是维持大厅秩序，做好客户分流和引导工作，向客户提供业务咨询，辅助客户办理业务，积极向客户推荐业务及产品。客户进入网点后，大堂经理将第一个接触客户，可以通过询问了解客户需求，发现营销的商机，并伺机向客户推荐服务及产品。因此对大堂经理职性质介于操作类与营销类之间，考核指标设置应在营销业绩及业务量之间进行平衡。（3）客户（产品）经理考核应全面以个人营销业绩挂钩。客户（产品）经理岗位类别为营销类，职责是客户开发、客户管理和维护、产品销售、市场拓展，直接创造网点营销业绩，考核指标应主要与营销业绩挂钩。（4）营运主管考核结果应体现网点整体风险内控服务水平。营运主管主要负责网点合规安全运营，保证网点各项业务操作符合内部管理规定及外部监管要求，防范操作风险，提高服务水平及质量，是网点内控的重要环节，考核指标应以网点整体的风险管理水平、服务水平挂钩。营运主管考核指标与营销业绩挂钩，势必会弱化其内控监督职能，应避免。（5）营销主管考核应在业务量指标和宏观指标间找到平衡。营销主管对网点的总体营销业绩负责，除了业绩的增长数量、规模外，网点业务转型、战略性发展等宏观指标执行结果应作为其重要考核项目。（6）网点负责人考核应全面与网点整体发展水平挂钩。网点负责人对网点的总体全面经营状况负责，涵盖业务发展、服务质量、内控合规及风险管理等，对网点的机构考核结果就是对网点负责人的考核结果。
3.跨过机构直接对员工业绩进行考核。完善有效激励和约束员工的薪酬和绩效考核机制，改变传统单一的绩效薪酬分配方式，建立层次、多通道、多方向的绩效薪酬分配方式。尝试在存款产品、理财产品、保险代销、贵金属等以营销数量作为目标的考核中，实行穿透式直接兑现绩效工资给员工的分配方式，取代按机构进行兑现然后再进行二次分配到员工的方式。使员工个人的成绩能够脱离机构直接体现。
4.提高绩效考核的信息化水平。随着银行服务、产品、渠道、人员及管理层次的多样化，要实现对银行基层网点员工统一的、可量化的、多层次的、多维度、穿透式的精细化考核，必须依托强大的信息数据系统支持。首先必须实现每笔业务认定到人，实现到员工维度的业绩统计自动化，替代以往的手工业绩台账，才能达到精细化，最终实现穿透式考核及分配。业绩数据信息必须具备准确性、及时性、灵活性的特点。准确性方面，以研究对象为例，由于数据信息统计口径不一致，仍存在企业财务会计系统与各业务系统间数据不一致的现象，对考核形成障碍，系统间数据整合有待改善。及时性要求实现本日数据至少可在下一工作日进行统计，一种新的服务产品一旦推出，立即就能通过系统进行统计考核。灵活性指各级机构可针对考核重点、层级、期间，通过系统对考核指标、权重及方式进行个性化设计，以达到不同的考核目的。
四、总结
综上所述，我国商业银行绩效管理的薄弱环节在于对基层网点员工管理，而这最后一公里的路程恰恰是实现精细化管理的关键。未来对商业银行绩效管理的研究应该朝着精细化、面向广大基层员工的方向发展，充分发挥其对员工积极性和贡献度的有效激励作用，最终实现企业整体目标。
参考文献
1.蔡华.我国商业银行绩效考核发展历程、问题与对策以农村商业银行为例.新疆农垦经济，2017（6）.
2.李磊磊.基于常态视角下我国商业银行绩效管理的探索.商业经济，2017（7）.
3.王焱.提升商业银行绩效管理效能的研究与建议.商业会计，2017（17）.
作者:黄秋华 单位:中国建设银行股份有限公司百色分行
