前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的去产能煤企成本管理的方法分析思考，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：成本管理一直是企业财务管理中的重头戏，针对公司现有的经济业务进行全面分析，有目的性地采取相应措施才能降低公司经营成本，保障企业平稳运行。
引言
根据河北省 2019 年煤炭行业化解过剩产能关闭（产能退出）煤矿公告，我公司被列入矿井关闭名单，2019年 10 月正式退出原煤生产，过渡到以排水服务为主业，同时开展加工修理、后勤服务等经营项目。今年集团公司开展“改革提升年”，矿业工程公司“转型发展效益年”活动，提出了加速高质量发展的战略目标。就公司而言，这是企业存续发展的机遇期。我们要认清形势，转变观念，把握优势，始终把降低成本作为企业的核心战略。本文探讨通过进一步优化成本管理办法、加强成本控制手段，保障企业资金正常、有序运转。
一、优化成本管理的背景
与集团内其他去产能企业不同，我公司去产能之后并不关井，而是担负着为林西、吕家坨和范各庄矿抽排高矿位井涌水的任务，由上述三家支付代排水服务费及排水部分电费，同时利用矿内现有的设备、土地和房产等资源，开展房屋土地出租、机械设备加工修理、设备物资让售等其他业务。缺少了原煤销售这一大部分收入，同时企业未来的发展具有不确定性，加之近几年受新冠肺炎疫情影响经济形势不容乐观，要维持企业经营的相对稳定，意味着今后我们要进一步精打细算，从降低成本上做文章。
二、当前企业在成本管理中面临的问题
（一）全员成本管理意识淡薄
由于受传统观念和企业体制的影响，在当前形势下，企业对于全面成本管理的理解还不够深入，员工对于成本管理也仅仅停留在被动接受的阶段。成本管理的概念仅仅停留在领导层、管技层面上，一线员工还没有树立起降本增效意识。这实际上是因为在平时工作中，大家都存在一种错误的思想，认为成本管理是财务部门的事情，那么面对成本问题就容易出现消极懈怠的思想，严重影响了成本管理控制在企业中的顺利运行。而这些成本数据是自下而上，从各个生产、销售等环节汇总起来的，财务人员根据数据进行成本核算，所以说，降低成本不单单是财务部门的事情，它关系到企业中的每一个部门、每一个人，是大家协同工作的成果。
（二）成本管理粗放，降本效果不明显
目前，企业普遍具备成本管控体系，但是在实际工作中，该体系对于企业成本管理工作基本上仅发挥了成本核算的功能，而在成本管理战略制定和实施、成本管理优化以及其他经营管理工作方面的功用并没有得到发挥。受传统劳动方式影响，生产作业粗放，缺乏先进、系统的工作方法，无法实现精细化管理。没有实现量化管理，具体到某个数字上面，也就无从谈及控制和节约。这就极大地限制了成本管理在企业生存和发展中的积极作用。
（三）内部考核执行不到位，考核效果具有局限性
一般来说，每个企业都会有相应的内控制度，但是由于各种因素，如考核不到位、员工节约意识不强等，内部制度的效果不明显，根本原因在于责任、目标不明确。整个公司有一个统一的目标作为经营方向，但是各个部门缺乏分项目标，那么也就无法对工作流程、成本控制、收益等各个指标做工作计划。作为一个老牌国企，同事之间都存在长期稳定的工作关系，在考核过程中不免受到关系的影响，从而忽略工作中存在的问题，这些都会导致内控制度实施效果不甚理想，也缺乏一定的严谨性。在考核激励方面，由于公司长期以来经济效益不佳，同事之间工资水平浮动不高，即使员工本人工作量较大或者个人素质较高，在公司的绩效考核中也没有明显优势，激励效果具有局限性。
三、成本优化措施
对于以上几项占比较大的成本， 我们也要根据成本来源逐一进行分析。如政策性费用，这项费用的产生主要是因为去产能后员工办理离岗休息、离岗等退后发生的保险、公积金、工会经费等费用，这些费用是必须产生且无法降低的。我们以这几个方面为切入点，简析降低成本的有效途径。
（一）推进减人提效工作，降低薪酬成本
在去产能之前，我公司是一个人工密集型企业，在岗职工 4000 人左右，每月职工薪酬是公司的首要成本。去产能后，因公司经营方向发生改变，结合现在的排水业务，改变过去烦琐、细碎的职能规划，重新组合、建立与之相适应的职能部门。针对目前单项业务工作量小，业务范围广的特点，运用“岗位兼并带”“一人多证”“一岗多能”、低效无效岗位清理等措施，挤出富余劳动力，分析各部门工作特点，合理进行人员部署，设立机动岗位，有某项繁重任务时进行人员调动补充。对于未到退休年龄但有离岗意愿的职工，公司还配套出台了四项离岗政策。按照集团公司的整体部署，组织部确定与当前工作相适应的人数，其余人员按照个人意愿，最大限度地在公司其他单位进行分配。目前，公司已进行三次人员分流，在岗人员控制在 400 人以下，极大地降低了人力成本。
（二）充分利用国家关于去产能企业的相关 政策，减轻企业负担
公司财务部时刻关注各级政府出台的各项去产能优惠政策，积极掌握业务办理流程。首先，依据《关于去产能和调结构房产税城镇土地使用税政策的通知》规定，我公司可享受房产土地税相关减免政策。对于一个百年老矿来说，占地面积大，拥有房产数量多在资产上是一大优势，但同样也面临着较高的税负。我公司财务人员多渠道、多形式与省发改委、税务局、财政厅等相关部门沟通，主动阐述企业困境，争取政府理解和支持，合计减免房产土地税款达 595 万元。其次，推动化解和淘汰过剩产能，关键是把职工安置好。财政部于 2018年下发了《工业企业结构调整专项奖补资金管理办法》，根据此办法，我公司将辞退农民工的经济补偿金，以及离岗等退、离岗休息人员的工资和社会保险费纳入去产能专项应付款，累计获取专项奖补资金 7994 万元，累计使用 6858 万元，有效降低了公司生产经营成本。
（三）多措并举，严控电力成本
我公司是大型用电企业，每月排水用电费在 300 万元左右，同时受夏季降雨量影响，电费还有上涨的可能。公司相关部门对转型后的排水工作进行系统分析，提出工程改造计划和节电措施。一是进行漏水管路的封堵、井上变电站基础容量缩减、通风设备及路线的变换等工程改造；二是由原来“上巷排水、下巷自然淹井”变为“停止排水，井下强制淹井”。三是采用“峰段不排、平段少排、谷段强排”排水模式。通过挖仓、水沟扩容等方式增大蓄水量，减少平段排水时间。四是通过加强对提升系统的管理，采取人员、物资集中提升的方式，减少提升勾数。经一季度的深入实施，管理业绩初步显现，一季度共节约电费支出 174 万元。
（四）强化资金管理，有效降低财务费用
我公司现有贷款来源为集团公司贷款，每月贷款利息约 150 万元，在成本中占比 15% 左右。这个比例在支出中占比较大，贷款金额严重影响着我公司的整体资金安排。只有严控贷款金额、降低利息费用，才能使成本控制效果显现出来。去产能之后公司现有业务内容相对单一，资金使用情况较易把控，宜采用扁平化财务管理措施。一是严格资金审核审批制度，做好资金全面预算工作。在全面预算的基础上将年度预算细化到季度、月度。二是加强对预算执行的管理，严格预算执行。各部门付款按照计划进行，遇特殊情况，如无计划付款事项，需要通过经理层讨论决定，避免预算无序超支，使资金的流入、流出、周转，在时间上、金额上的规划和安排协调一致，全面做好资金的调度。另外，做好每月工资、应付账款等支付安排，加强应付账款管理。近几年来，集团公司资金紧张情况持续，为缓解资金压力，集团鼓励下属各公司采用电票付款方式结算，为保证公司正常运转，我公司开通了财务公司电票付款功能，对集团外部欠款主要采用电票结算，缓解了公司的还款压力，通过开具银行承兑等方式延缓付款时间，按企业运转流程控制付款节奏。
（五）严控物资采购、设备运行成本
1. 物资管控方面
用于物资采购的资金占用量的大小，很大程度上影响着企业的资金周转率和使用效率。各单位、各部门要做实材料预算管理，财务部严格审核，加强台账管理，对各单位上报的所需物资，本着先查看库存，库存没有的进行闲置设备拆解配件使用的原则，进行降耗管理，确保在材料使用上物尽其用，各单位支领物资后要加强管理，防止出现丢失浪费现象。
2. 物资采购方面
经营财务部要加强物资采购管理，降低采购成本，提高采购效率，追求质优价廉，减少中间环节，缩短采购周期，做到货比三家。坚持比质、比价、比距，及时、经济、合理，满足需求，实现效益最大化。确保物资到货时间，利用物资管理系统严把资金关。
3. 设备维修、处置方面
降低设备修理成本，不断加大设备使用过程中的管理力度，最大限度地延长设备使用周期；挖掘设备资源潜力，加快闲置设备调剂处置，到目前为止，公司退租设备 81 台套，减免设备租金 50 万元；对井上现有的闲置淘汰设备调剂变现，目前，共处置闲置设备 380 台套，处置变现 200 万元。
4. 各部门建立物资使用台账
物资、办公用品的使用不仅要由专人负责和监督，而且必须让使用者增强责任意识，从而实现自我控制，这一点在内部考核体系中应当予以明确规定。这样才能调动全员的积极性，使日常成本控制有群众基础。
（六）建立覆盖全部门的成本考核体系
通常情况下财务人员无法对账面上的数据进行更专业、更深层次的分析，只是对成本进行前期核算和事后对比分析。我公司目前采取的做法是，财务部门分单位统计收入支出情况，细化各项经营指标，包括欠款和还款、大修费用、塌补费、土地和房产收益、一般材料费、内投资金的申报和使用、管理费用的使用等，每月形成统一的总结报表，直观反映经营状况，为科学决策提供可靠依据。每月、每季度都有详细的数字清单，将成本分为可控费用和不可控费用，将清单和分析汇总给经理层。单纯的分析对降低成本没有什么实质性的作用，关键在于把整改措施落到实处。各部门对照统计指标进行深层次分析，先将成本分为可控成本和不可控成本，对可控成本进行压缩，拿出具体整改措施，将指标落实到岗位，真正改变“成本管理是财务一个部门的事”的错误观念，要让每个员工都分到控制成本的指标，形成完整、闭合的指标分解和指标责任体系。当然，制定激励措施也是成本控制的有效方法，所以，通过考核后，对成本控制优秀部门和人员的物质奖励也应该成为考核体系的一部分。
（七）发挥每一位员工的主观能动性
成本控制除了来自管理部门和管理层的建议和决定外，还要从普通员工中汲取智慧。自上而下的指标压力固然能带一定经营效果，但其始终是被动的，是一种外部的约束力。在日常工作中应多听取一线员工的意见和建议，适时组织一些诸如节能降耗等主题的研讨会，发挥员工的主观能动性，选定课题。发动有关部门和人员进行更加广泛的研究和讨论，确定课题的目的、内容、依据和所要达到的经济效益，制订出翔实可行的计划，形成一种自下而上的共识。从员工讨论中制定出的措施更容易转化为内在的动力，有利于实现预期目标。
四、总结
我公司历经百年沧桑，现今在国家经济发展方向的改变中退出历史的舞台。在新起点上改变传统粗放管理模式，采用依法经营、精细管理的新模式，时机恰当，事半功倍。要充分运用管理创新、科技创新和文化创新，来解决问题和矛盾；要坚持以制度建设为基础，实现规范管理，推进科学管理，使公司运作效率显著提高，使员工执行力显著增强；要搭建与企业转型发展相适应的组织架构，重视成本控制和管理工作，不断探索新的成本管理途径。加大经营管控力度，提高精细化管理水平，实施常态化节支降耗，从而带动企业自身长远发展。全力推进提质增效攻坚，促进企业在转型发展中不断壮大。
作者：高红伟 单位：开滦集团矿业工程有限责任公司园区管理分公司