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摘要：
目前茶企的全面预算管理工作可谓是困难重重。将视野放置在新形势下可知，在压缩产能水平、优化产能结构的战略目标驱动下，广大茶企还需要着手完善内部技术组织形态。所有这些都表明，破解茶企财务管理中的深层次问题迫在眉睫。对策可以围绕着：组建专门的财务团队、借力外部专家的支持、逐步的引入市场机制、建立学习型营销团队、提高全员参与的意识等来构建。
关键词：
新形势；财务管理；全面预算管理；茶企
财务管理所包括的工作内容十分广泛，结合当前茶企财务管理的现实困境，本文将聚焦于全面预算管理范畴。从对全面预算管理的通常定义中可知，其中含有全员参与、全过程管理的内在要求。根据这一内在要求来审视茶企的财务管理现状，则不难发现：因大多数茶企属于私营性质，进而在劳动雇佣制度下也就弱化了全员参与的可能性；另外，全过程管理则因为存在着信息不对称现象和人为的能力问题，也难以满足上述内在要求的规定。可见，目前茶企的全面预算管理工作可谓是困难重重。将视野放置在新形势下可知，在压缩产能水平、优化产能结构的战略目标驱动下，广大茶企还需要着手完善内部技术组织形态。所有这些都表明，破解茶企财务管理中的深层次问题迫在眉睫。
1对“新形势”的认识
现阶段“新形势”经常出现在各大媒体的新闻报道中，那么在本文又是怎样的背景呢？为此，需要从以下三个方面来认识“新形势”。
1.1市场环境的新形势
众所周之，随着十八大以来中央大力防腐进程的深入，高端茶叶制品的销售受到了显著影响。从这一点可以知晓，长期以来茶企所面对的市场环境是极不正常的，普通茶叶制品投放至普通商品市场之中，高端茶业制品则以自身的“使用价值”而远离普通商品市场。但现在的情形却是，茶企不得不重新审视自己所面对的市场环境，且必须将普通消费者纳入到高端茶叶制品的销售对象群体之中来。这就意味着，提高高端茶叶制品的性价比势在必行。
1.2产业发展的新形势
不难发现，目前诸多有实力的茶企都在不断拓展自己的经营范围，形成了以主营业务为推手，附加业务为补充的新型发展格局。如，将茶叶种植、生产、销售、旅游等环节紧密的串联起来，建立起了各相关行业之间的价值链条。这一茶业发展的新形势给予了我们启示，即茶企若是将视野停留在茶叶市场的价格竞争之中，只能导致自身经营能力的不断萎缩。可见，包括中小茶企在内的整个行业，都需要行动起来，重新建构自身的核心竞争力。
1.3企业经营的新形势
企业经营的新形势主要从内控中来进行认识，其中的劳动力成本显著上升和电商冲击都已是不争的事实。2008年全球金融危机爆发，在之后的两年中首先在东部沿海地区出现了用工荒，紧接着影响到了内陆地区。从而，茶企的用工成本逐年攀升。电商或者基于O2O模式下的茶叶制品销售，直接打击了沿用传统渠道销售茶企的市场份额。
2茶企财务管理存在的问题
针对以上新形势，茶企财务管理存在着以下三个方面的问题：
2.1原料采购方面存在的问题
在全流程预算管理的内在要求下，原料采购阶段成为了预算管理的第一步。根据市场需求状况和企业产能计划来完成采购资金预算，从逻辑上能够适应茶企的内控需要。但考虑到原料的成材率和运输仓储过程中的货损，则将直接影响到采购资金预算的合理性。根据笔者的工作经验可得，原材料货损率一般处在1.2%左右，那么建立资金预算的弹性系数则成为必然。而当前，不少茶企仍未能根据自己的实际情况对弹性系数进行测算。
2.2产品生产方面存在的问题
目前茶企对生产成本的控制已经做到了极限，所以这一阶段的成本核算工作做得十分扎实。但现阶段暴露出一些问题，即在分层进行茶叶制作时对能耗的控制仍做得不够理想。特别是高端在茶叶制作方面，受到企业管理层的利益预期驱使，使得对于这一环节的生产能耗控制不严，却又将这部分能耗均摊在普通类茶叶制品的生产中。这样一来，不仅侵蚀了普通茶叶制品的利润空间，也使得高端茶叶制品的性价比难以吸引普通消费者。
2.3制品销售方面存在的问题
笔者发现这样一个现象，即规模偏小的茶企往往首先应用电商平台来实施O2O销售模式。或许，这与降低传统渠道管理下的铺货成本不无关系。那么这就从一个侧面反映出，茶企的铺货成本仍然是影响自身盈利能力的重要因素。对于那些缺乏品牌支撑的茶企而言，销售成本控制几乎难以落实在行动上。
3破解问题的重点
聚焦财务管理中的全面预算管理工作来审视茶企经营管理的不足，则需要从完善预算管理工作的前提下进行解题。结合笔者的工作思考和现存经验，破题重点可归纳为以下三个方面：
3.1提高财务管理的量化水平
目前大多数茶企的财务管理工作还显得粗糙，甚至部分茶企并没有专职的财务人员，这就导致了成本控制和预算管理往往流于经验层面，而未能达到应有的精细化水平。因此，结合茶企在采购阶段所存在的财务管理问题，则需要建立起自身的量化指标体系，以及量化方法论。要做得这一点，除了需要组建专门的预算管理团队外，还需要发挥社会分工的专业技术优势，即将企业的财务内控部分外包给专业的第三方机构来承担。
3.2优化茶业生产的组织形态
针对茶企生产领域存在的财务管理问题，则需要从优化生产的组织形态中来下功夫。“组织形态”所涵盖的内容包括：第一，班组中的分工协作模式；第二，班组中的技术系数；第三，对班组作业的激励。事实表明，优化的重点应放在对高端茶叶制作班组的激励上，使传统的外围成本控制监管，转换为班组成员自觉的行动偏好。
3.3打造“互联网+”销售环境
根据笔者对渠道商的走访可知，在我国当前的通缩状况下他们的日子也并不好过，这就要求茶企需要打造自身的“互联网+”销售环境。这一环境的打造一方面能借助电商平台来拓展企业的市场份额；再者，还可以通过与消费者之间的零距离互动，来培育他们的产品忠诚度。以上从三个方面所归纳出的重点，便为下文的解决方案提供了行动指南。
4解决方案
根据以上所述，解决方案可从以下5个方面来进行构建：
4.1组建专门的财务团队
当前不少作者在讨论茶企财务管理问题时，习惯于从技术层面入手来进行对策构建。这里需要指出的是，在诸多中小茶企缺少专职财务人员的情况下，所以基于技术的讨论都毫无意义。因此，这里首先提出要组建专门的财务团队。根据内控在茶企经营管理的重要性，企业一把手应直接领导财务团队，团队成员应涵盖会计、生产、采购、销售等领域，这样才能适应新形势下茶企发展的需要。在组建财务团队时，还应建立起协商机制。
4.2借力外部专家的支持
在目前网络化分工形态下，茶企管理者还应懂得借力外部智力支持，将难度较大的财务管理工作交由专家来解决。前面谈到了需要设计出采购环节中资金预算的弹性系数，并根据企业的实际情况来制订财务量化标准。毫无疑问，诸多茶企依靠自身的财务力量是难以成行的。因此，企业管理层需要积极与会计师事务所、咨询机构建立合作关系，在双赢下满足自己对优化财务管理的需要。笔者建议，应要求第三方机构专业人员在企业蹲点，从实践中来获得整个素材。
4.3逐步的引入市场机制
市场机制的引入主要针对生产环节，特别在于解决高端茶叶制品生产中的能耗问题。具体的做法主要为，企业管理层与班组签订内部协议，协议明确班组的权益和职责。在此基础上，管理层授权班组负责人掌握资金的使用权限，并将能耗费用包含在额定好的预算资金内，规定在达到协议要求后结余资金转做班组成员的绩效奖金。这样一来，就能将成本控制的外围监管更为班组成员的自觉行动。事实表明，刚开始班组负责人会有顾虑，但最终仍能获得双赢的效果。
4.4建立学习型营销团队
为了节约销售资金投入，并能获得良好的销售业绩，除了需要夯实产品品质外，还需要在线上销售模式的打造上下功夫。然而，现阶段包括网络营销、网上客户关系管理等，对于茶企财务人员和销售人员都是陌生的知识。因此，建立起学习型营销团队，将能从创新营销模式上降低财务管理中的成本控制压力，并使茶企的经营管理形态与国家的“互联网+”战略形成契合态势。
4.5提高全员参与的意识
以上主要围绕着全流程管理来进行阐述的，而提高全员参与意识也是全面预算管理中的应有之义。鉴于诸多茶企都属于私营，这样就直接弱化了员工对企业成本控制的意识。为此，这里仍需要从引入市场机制入手，建立关联部门之间的交易模式，如物流部门与采购部门之间。这样一来，在部门利益驱使下和个人绩效考核压力倒逼下，必然能提高全员的参与意识来。最后，还应在会计学视角下来认识财务管理与成本控制的关系，财务管理与成本控制实则是一个硬币的正反面，财务管理的对象是企业资金，而成本管理的对象则是企业资产，一个是价值层面的企业资本、一个是实物层面的企业资本，因此，单就同属企业资本这一点来看二者是存在共性的。再者，财务管理强调事前和事中控制，而成本控制则着眼于事后控制。可见，二者之间又存在着互补性。另外，需要明确财务管理的职能，不能因此而放弃传统成本控制模式。因现代茶叶生产的专业化和精细化特征使然，为了提升资金预算的精确性，需要建立包括财务部门、采购部门、生产部门、营销部门在内的多方合作机制。由于多方都以自身的利益诉求为出发点，通过协商和综合将能增强预算的稳健性。
5小结
本文认为，破解茶企财务管理中的深层次问题迫在眉睫。通过问题讨论后，解决方案可围绕着：组建专门的财务团队、借力外部专家的支持、逐步的引入市场机制、建立学习型营销团队、提高全员参与的意识等5个方面来构建。
作者：张鹏凯 单位：长安大学计划财务处
参考文献
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