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一、地铁集团财务管理的现状
1、财务管理制度滞后
地铁建设初期，财务管理制度建立的基础是考虑如何建立健全地铁建设的财务管理制度，清晰进行地铁建设成本核算、保证地铁建设财务决算。集团化财务管理要求建立以集团角度结合财务发展战略的集团化财务制度管理。
2、组织机构不健全
由于地铁建设过程中，地铁企业核心职能比较单一，以地铁建设、保证建设进度和质量为重中之重，企业的机构设置比较简单，并且将很多职能混合放置在财务部门。随着地铁建设向运营及综合管理的转变，这样组织机构设置不能满足集团化管理的需要，财务管理的职能需要细化、集团化、专业化，可以考虑将投融资、资产管理、资金管理等方面细化进行专项管理。
二、地铁集团化财务管理的意义
1、增强了地铁集团对下属公司的财务控制
地铁集团通过财务管理集团化，制定集团化财务管理制度，构建集团化财务管理平台系统等举措，可以加强集团公司对下属公司的财务管理和控制，了解下属公司的生产经营情况，掌握下属公司的资金流量，防范可能出现的财务风险，保证地铁集团化、多元化发展。
2、增强了各职能部门的协调与配合
地铁集团化管理运作需要集团及下属公司的各职能部门之间相互配合，紧密合作。以集团企业管理部门牵头制定的企业发展战略为导向，财务部门牵头制定的集团化财务战略目标为主线，集团及下属公司各职能部门做好各自日常管理工作，做到信息共享、资源共享，相互间协作，完成集团化财务管理目标。
3、发挥集团的资源配置优势集团化财务管理核心就是资金集中管理，地铁集团通过集团化管理掌握下属公司的资金流量及状况，如果能将集团成员各自独立的资金循环形成集团及下属公司可共享的资金池，集中闲散资金加快资金流转，发挥集团公司的整体融资能力，从集团层面达到资源优化配置。
三、现有集团化财务管理模式的种类
1、集权式财务管理模式
此种财务管理模式，财务管理决策权高度集中在集团公司，下属公司只有很少部分的财务决策权。这种财务管理模式，有利于集团掌握下属公司详细的经营情况和财务状况，严格把控资金动向，有利于预防财务风险。但是这样高度集权式管理，不利于下属公司经营的积极性，工作独立性不强，会削减经营及财务管理人员的责任心。
2、分权式管理模式
此种财务管理模式，集团公司仅对极重大事项进行财务决策和审批，下属公司有很强的独立经营及财务管理决策权。这种财务管理模式有利于发挥下属公司经营管理者的积极性，调动其创新思维。但削弱了集团公司对下属公司的财务掌控权，不利于资金集中、资源共享，难以保证下属公司经营管理目标与集团公司的一致性。同时弱化了集团公司的财务调控能力，可能导致财务风险。
3、集权与分权相结合
此种财务管理模式，集团公司处于财务管理的主导地位，是自上而下的多层决策的管理模式，下属公司在集团公司适度管理的基础上，遵照集团公司经营发展大方向，灵活把握自己经营策略及财务管理。这种方式下即体现出集团公司内部财务调控能力，又能激发下属公司积极性，结合了集权与分权的优点。但是在实际财务管理中，集权与分权程度的平衡点是难于界定，应在经营环境中根据变化随时修正。
四、确立地铁集团化财务管理模式的影响因素
随着地铁建设逐步发展，运营逐步开展，多种资源得到广泛开发，地铁企业也步入集团化财务管理阶段，确定地铁集团财务管理模式需要考虑地铁建设及经营所处于的阶段、集团将来经营定位及发展战略方向等因素，结合内外部企业环境，根据实际情况，建立有效的财务管理模式。
1、地铁集团的发展阶段
地铁集团化财务管理模式的选择要考虑到地铁建设及运营所处的发展阶段，因为不同的发展阶段要有不用的财务管理策略相对应。如处于地铁建设阶段，工程建设是重中之重，主要集中以建设成本核算为中心，融资工作辅助工程建设顺利进行。如处于地铁运营初期，即要保证地铁平稳安全运营又要保证地铁建设如期规划，财务管理策略要利于运营初期的筹备及经营。如处于地铁建设稳定常态化规划和运营阶段，财务管理模式要做相应调整，多种资源开发经营形成了地铁集团有别于单一建设的发展方向。
2、地铁集团的发展战略
地铁集团化财务管理模式的选择也要充分考虑地铁集团的发展战略，如以地铁建设为中心的战略布置，财务需要集中管理，特别要掌握资金动向。如地铁建设及运营同时进行，集团应选择集权式财务管理，要充分掌握运营的资金收支情况。当地铁集团多种经营、多元化发展，地铁集团的发展战略会大幅度调整，开发配套资源、多种经营都成为地铁集团迅速扩张的手段。这时应采用集权与分权适度结合的财务管理模式，即保证地铁集团资金掌控，拥有重要事项财务决策权，又要充分激发下属公司积极性。
3、股权结构
地铁集团化管理的集权程度与对下属公司的控制程度紧密相关。如果下属公司是分公司或是全资子公司，地铁集团可以相对集中进行财务管理，跟踪资金流向，有利于集团内部全盘调度，资源共享，规避财务分享。如下属公司是参股公司，地铁集团可以相对分散进行财务管理，给予其适度的自主经营与财务决策审批权。
五、地铁集团化财务管理措施
1、建立地铁集团的财务核算中心，加强资金集中管理
资金管理是地铁集团化财务管理的核心内容。资金贯穿着地铁建设、运营、资源开发的全过程。地铁集团应建立财务核算中心，集中管理闲散资金，一方面可以规避资金风险，另一方面可以使闲散资金集中管理，并得到充分利用，降低资金使用成本。地铁集团财务核算中心在监控各下属公司资金使用情况的同时，可以统一调配资金，实现了集团资金的集中管理。
2、通过全面预算管理提升集团财务管理水平
地铁集团化发展，需要建立全面预算管理办法。全面预算管理不仅仅是单独对资金流的预测，更是根据集团发展战略和规划，集合下属公司实际情况进行的财务筹划。全面预算管理是一种动态的管理手段，其编制过程不仅仅是汇总，而是需要每一编制主体从采购、经营等涉及部门提取数据，根据企业经营计划进行总体财务规划，综合编制成全面预算报表。编制的全面财务预算在企业经营过程中可以起到事中监控分析、控制和修缮作用。
3、建立和完善财务总监委派制实现集团财务监管
地铁集团要实现统一的财务监管，需要引入财务总监委派制度。委派财务总监制度要在集团内部各部门间进行充分讨论，共同制定具体监管细则。委派的财务总监人选应首先在集团公司具有至少三年以上的工作经历，至少中级会计师以上职称。财务总监应定期接受集团公司的培训，培养成具有全局意识的财务管理者。财务总监委派至下属公司后，不应负责具体财务工作，而应根据监管职责对所在公司的财务制度、企业重要经营及财务事项进行监管。财务总监的人事关系应保留在集团公司，薪酬也应由集团发放。
4、建立信息化财务管理平台实现集团财务管理
集团化财务管理需要具备快速、高效的现代化管理手段，地铁集团应建立信息化财务管理平台，引入成熟、完善的财务信息系统，可以使集团公司及时准确地掌握下属公司的财务信息，进行准确的财务决策。信息化财务管理平台应具有统一性、灵活性的特点，可以适应多种类型企业的财务核算，可以根据不同需求进行二次开发的财务信息系统最为理想。
5、建立财务指标体系加强财务风险防范
地铁集团对下属公司进行集权与分权相结合的财务模式管理，集中与分散管理的程度应根据各影响因素适当调整，但往往执行过程中难以准确划分，地铁集团应对下属公司建立财务指标体系，定期对其经营及财务情况进行掌握，也便于指标考核。通过对财务指标的异常变化，进行财务预警。财务指标体系建立应逐步完善，要考虑地铁集团及下属公司的经营目标、经营方式，财务指标体系中应包括资产管理方面指标、盈利能力指标、偿债能力指标、现金流量指标等围绕集团发展各方面的指标，全面反映出地铁集团及下属公司财务运行效果。
作者：战捷 单位：沈阳地铁集团有限公司