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摘要：青岛是环渤海地区重要的沿海经济城市，随着竞技全球化的程度不断加深，青岛市的企业近些年正以快速的趋势发展。虽然已经拥有先进的管理理念与经验，相关核心技术也拥有了自主创新的能力，但是大多数企业的管理模式仍然以传统财务管理为主，这不符合我国科学化管理的理念，甚至会阻碍我国市场经济的进一步发展。青岛市近几年吸引了很多高新企业在此集聚，因此研究青岛市财务共享服务中心的应用现状具有重要的意义。本文着重研究了运用“财务＋共享＋服务”的专业性模式，在青岛市落地后的适应情况。以其内容与模式为切入点，阐明财务共享服务中心的运作模式，进而深层次探讨关于其在青岛市的落地问题，以及延伸出的一系列相关问题，并针对具体的问题提出合适的策略。
关键词：财务管理；共享服务中心；绩效考核
1财务共享服务中心的内容与模式
1．1财务共享服务中心的内容。财务共享服务中心的核心要义是，将公司的财务流程统一放在某个地点实施，构建财务共享服务中心机制后，可以发现企业在诸多方面都由较好的成效。当下，财务共享服务中心的服务主要包含如下三个方面的内容：第一，基础核算。基础核算作为企业财务的基础工作之一，在财务共享服务理念中，也将其纳入基础内容之一。财务共享服务中的首要要求便是，对不同企业的不同业务模块，进行划分群组，针对不同模块的不同业务，进一步核算。第二，管理控制。经济业务数据的收集和基础分析外，公司应该进一步对其所得到的数据进行整理。通过对各项资料的整合，发挥出财务服务的特性，进而分析企业在一定时间段内财务信息管理为自身带来的成本以及效益，确保能够最大限度的降低成本等费用，且能够顺利运营，最终提高公司的执行能力。第三，运营职业蓝图布局，公司在市场环境的不断变化中，逐步改变经营策略，转变经营方式。但如果没有一个较为完整的经营规划，很容易是公司领导人在一些时机做出错误决策，因此，公司建立相关的规划蓝图是很有必要的。公司在进行蓝图规划时，可以按照财务科目的分类分别进行规划，这样有利于企业在进行财务数据整合时，统筹全局，及时发现有问题的财务指标，针对不恰当的决策做出调整。
1．2财务共享服务中心的模式。财务共享服务中心模式如表1所示。
2财务共享服务中心在青岛市应用的问题
2．1财务人员整体素质较低。同传统财务核算相比，财务共享主要着眼点在于通过发达的科技，及成熟的电子设备，将其与传统财务相结合，使信息能够实现有效共享，最终贯彻到企业各个分支机构中，通过运用流程的执行力能够实现推动工作效率以及品质，最终打破传统管理方法的束缚。以青岛市海信集团财务共享中心为例，其与传统财务管理的区别在于传统财务管理人员数量较多，但是大多数都处于金字塔的低层，高层财务人员数量较为稀少，这就使得财务管理人才队伍结构并不完善，造成底部人员拥挤，而上层人才缺乏等问题，海信集团的财务队伍建设也因此受到阻力。青岛市作为渤海湾地区经济最为发达的城市之一，相关的政策法规变化及更新较快，企业若无法及时跟进调整，财务共享服务中心的核心能力将无法展示。
2．2流程管理制度执行不力。流程管理的作用是巨大的，它不但能够帮助公司建立起可持续发展的发展途径，还能够升级公司在财务管理、运营管理等方面的组织结构。财务管理作为组织架构的重要组成部分，必然也将得到优化升级，进而得到有效控制。最终，公司的架构的优化升级将会体现在顾客满意度上，顾客满意度作为企业核心能力的关键性测试之一，是企业必须要考虑在发展蓝图内的。在分析过程中，可以清楚地看到，青岛市公司在相关的流程管理出现后续理念不足等问题，因此使得企业设计出的方案很难实施，最终使得财务共享服务中心在实际落地时效果与预期相差甚远。
2．3绩效考核措施落后。绩效考核对于公司而言是必不可少的一环，目前青岛市企业大多是在吸收新型服务的过程中没有结合实际情况选择合适的绩效考核方式，而是选择生搬硬套现有的绩效考核措施，因此使其无法真正衡量出企业的财务绩效。公司领导层做出的决策是源自于财务数据，因此该数据要保证能够真实反映出公司的财务动态信息以及整体财务水平。财务共享服务中心应用的绩效考核措施较为落后，跟不上时代的需求，因此，关于此服务模式中的数据真实性，无法得到很好的保证即监控，从而可能限制其在青岛市的落地运行。
2．4信息系统不够完善。在财务共享服务运行模式中，相财务信息系统的建立运行是一切的基础。多部门的信息运转处理，都依托财务信息系统，因此，处理多部门的信息时，需要对接不同的信息系统以达成效果，最终得出信息处理结果。当不同系统的数据传输到财务共享中心时，财务共享中心将要耗费一定人力及更新一定设备，才能够对接不同系统。所以，不同的需求对接导致模式运行的复杂度加大，不利于模式运行。
2．5财务流程管理不完善。当下，财务工作者在工作过程中，很难涉及有决策性的工作，在科技的支持下，财务事项的分析及确认变得简单而机械。在带来便利的同时，也将大多数的财务从业者麻痹。财务从业者大多不能够真正理解财务工作流程的核心，以至于最后的工作效果不尽如人意。加之对工作模式的流程化经验有所欠缺，从当前的情况来说，绝大部分员工依旧停留在模式运行最表面，没有真正进入到模式优化中。
3财务共享服务中心在青岛市应用的对策
3．1提高财务人员整体素质。针对行业从业者的素质问题，建议大面积提高整体素质。从外部招聘上，可以根据企业发展规划的实际需要，招纳与需要相匹配的专业性人才，提高组织工作效率。从内部发展而言，企业应该定期组织内部工作人员的专业培训，加大只是培训的投入。总体来说，既从外部吸纳人才，也从内部提升自我。以青岛市海尔集团实施财务共享前与实施财务共享之后进行对比来看，通过实施财务共享前后的对比可以看出集团公司中简单会计工作如核算类的岗位，从业人员明显变少，内部细化财务工作的从业人员，从300增加到了800人，整体来说发生实质性的变化。海尔在践行了财务共享服务后，实现了企业会计制度的变革。与此同时，也释放出了更多的相关从业者更好更高效的为企业提供更高价值的服务。
3．2强化流程管理制度的执行。建议最大限度的调动用有专业性知识点的人员加入业务流程的构建。故此，青岛市的公司集团等，应该加强流程管理队伍的建设，吸纳更多的专业性人才，使得整个团队水平得以提升。流程管理制度是企业文化中的重要组成，具体有以下两方面：一方面，要求管理层与员工实现有效地沟通合作。作为制度的推行者，青岛市的上层管理人员应该位于新财务模式推进计划的第一线。当一个崭新的管理服务模式落地时，只有从上层管理者入手，才更有可能是其扎根落地，切实推行。另一方面，流程制度的执行除了企业的管理者推动外，还需要继承人员的支持。流程制度应该扎根于企业每个角落，扎根于每个员工的意识中。
3．3构建先进的绩效考核措施。为了保证青岛市企业绩效考核的真实性，管理者应该根据财务共享服务中心的特征应用先进的平衡计分卡，使管理者能够明确对企业进行规划。平衡计分卡能够有效的反映企业战略的实施情况，将企业战略分为四大方面，平衡了不同利益相关者的关注角度。
3．4财务业务流程的优化。业务流程的优化是指借助信息技术，在原有的业务流程基础上，对权限和责任进行整合后重新划分，最终达成新的目标要求。从大方向来看，全面的布局应该从制定相关优化步骤入手，对青岛市财务共享服务的优化选择，也可以复制这样的路径。首先以青岛市的战略目标和信息系统平台的完整的程度来出发，对财务业务流程中常常出现的问题或是错误进行总结和分析。通过联系各环节不同模块地研究问题的所在，为制定优化的方案提供数据方面的依据。第二，财务系统要与业务系统相结合，整合提效后的财务系统，除满足相关的财务需求外，同时也要更可以为其他地区的财务业务流程的发展提供参考依据。最后，业务流程的优化，很大可能会造成其他相关部门的变动，因此，在推进优化的过程中有一定阻力。因此在确定好优化方案后，要尽可能的解决可能阻碍方案实行的障碍，把优化方案有效地执行下去。
3．5财务信息系统的优化。显而易见，当财务共享服务中心的运行模式开始启动之后，企业体系架构中，关于浅层财务的工作内容将会被替代。诸如会计核算、报表出具等标准化的工作，将有共享中心高效快捷地完成，而保留下来的财务部门，则可以有更多的精力关注公司财务数据、财务预算等方面，依托数据分析结果，在财务决策、战略布局方面为决策者提供更有价值的建议。财务共享中心的运行模式，为青岛市的企业生态环境带去更多的发展可能。
4结束语
现今国内很多企业已经开始建立了财务共享中心，并积极地实践着先进的管理思路和管理方法。财务共享服务中心最大限度地利用科技的便捷性，使其应用在财务管理的流程中。虽然财务共享服务模式发展至今已经30多年了，但是我国对财务共享服务的研究其实还是落后于国外。从当前来看，这种财务模式在青岛市的运行程序较低，可以预见还将出现诸多运行问题或困难。但是从现有的条件来看，青岛市有较好的应对问题的解决方式，从而为新模式的推行提供更好的运行环境，如何让财务共享中心发展从而发挥更好的作用是现在青岛市在财务共享服务中心发展过程中所关注的重点之一。
参考文献
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作者:卢丽媛 王竟谕 单位:青岛黄海学院
