前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的境外项目财务管理困境及应对策略探析，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：近年来，全球经济发展速度放缓，经济逆全球化论甚嚣尘上，在如此恶劣的发展环境下，我国涉外企业如何践行“一带一路”倡议，如何更好地“走出去”，笔者结合多年的境外工程项目财务管理经验，从阐述境外项目实际面临的财务管理困境出发，进而提出相关解决建议，最终达到提升项目财务管理水平，提高项目开发收益的目的。
关键词：境外项目；资金管理；税务筹划；财务共享；内部控制
引言
随着全球经济发展速度逐渐放缓，许多国家出现了经济负增长，甚至引发一些国家债务违约，政府申请破产现象，而这一国际环境的变化，为本就竞争激烈的境外项目市场蒙上了一层阴影。如何践行“一带一路”倡议，成为许多具有境外业务企业不得不面对的问题。本文就我国企业开展境外项目面临的主要财务管理困境进行了研究，分析了境外项目财务管控的基本现状及主要风险，进而提出了强化境外项目财务管控的建议，以达到防范项目经营风险，提升项目经济效益的最终目的。
一、我国企业开展境外项目面临的主要财务困境
（一）资金管理困境。首先，资金管理的安全性不足。一方面项目专用资金账户与公司账户未适度分离，账户间往来管理未得到足够重视，导致部分资金使用目的模糊，资金流向不明；另一方面未加强资金支付的审批流程，易出现异常支付，超额支付，这些都容易导致项目资金流失的风险。其次，资金管理的成本较高。如未充分进行项目前期调研，导致投资初期占用资金较多，如设施、设备投资、人员安置及管理费用过早发生支出；传统的资金管理手段与日渐扩张的海外市场不匹配，如未考虑项目收汇外币的汇率风险，可能出现的大额汇兑损失导致项目资金成本上升，另外未有效控制项目的保函成本，未做保函的及时减值，未跟进保函的及时撤销。最后，境外项目的资金使用效率有待提高。由于缺乏系统的资金集中管理制度以及必要的顶层设计，导致项目资金运转缺乏科学合理的引导，另外因项目组国内外沟通交流不顺畅，双方信息不对称，导致资金收支信息处理不及时或不准确；项目业务执行层面由于缺乏适时的资金管理知识宣贯，制定项目资金收支计划及作出相关决策的基础不充分，不能有效发挥项目资金使用效率，致使项目收付款周期人为延长，项目资金周转困难。
（二）税务筹划困境。首先，境外项目从立项开始至执行过程中缺乏整体税务规划和筹措。项目人员遵从当地税法意识不强，部分涉外企业未充分利用国内总部的财税平台力量进行项目财税咨询和尽职调研等前期工作，这在较大程度上弱化了境外项目税务风险管控能力。其次，由于境外项目大多实行内外账管理，从表象上来看，内外账所使用的记账科目，核算理念和方法这些方面存在较大差异，但实质是内外账的核算基础，即适用的会计准则有着由来已久的区别，而这一短时间内无法解决的差异使得项目境内外税务事项的协同存在一定障碍。最后，绝大多数境外项目所在国与中国的税制差异较大，另外可能存在由于所在国政府机构不稳定，政局变动频繁的原因，导致其税收执法不规范，政策朝令夕改，缺乏纳税指引；同时由于信息不对称、语言与文化差异，未与当地税务征收及监督机构建立长效沟通机制，加大了境外工程项目的税务稽查风险。
（三）财务共享困境。外派财务人员的日常工作可以分两方面：一方面是接收国内总部安排下达的各种工作任务，完成境外项目的财务核算、报表编制、预算管理及分析等财务工作；另一方面需要按照分支结构所在国各类监管机构的要求，根据相同的财务数据基础，提供其所需的各项财务资料。这意味着外派财务人员需要完成两套类似的工作任务，这不仅增加了项目财务人员的重复工作量，使得他们不得不把主要工作重心放在基础的财务工作，而且让他们难以把宝贵精力投入到税务会计、管理会计等职能上面，财务工作质量难以得到有效提高。造成这一财务人员困境的原因是国内总部对分支机构所在国的财务管控力度较弱，不能实现国内外财务人员的共享，不能有效释放外派财务人员的工作潜能，加之境外工作环境相对不理想，财务人员流动率较高，境外财务工作极易受到影响。
（四）内部控制困境。境外项目一般实行矩阵式管理，项目财务人员既要向国内总部财务汇报，又必须向现场项目经理负责，如果项目财务人员在项目所在地的分子公司任职，还必须向分子公司总经理汇报工作，此类多头管理容易造成权责不清晰，同时由于国内总部物理距离较远，易造成现场财务人员失控，与业务端合作舞弊，损害公司整体利益，造成公司资产流失。另一方面，海外市场往往是由业务人员先行开拓，在开拓过程中已经形成了自有固定的运营管理思路，而财务人员很多时候是在项目执行过程中才介入，此时再去纠正业务人员前期不规范行为，存在较大的沟通成本及壁垒，若项目财务人员处理不当，容易陷入被孤立，工作无法正常开展，对个人及公司项目都将产生不利影响。
二、解决上述财务困境的应对措施
（一）资金管理科学化。首先为避免境外项目之间或与境外分子公司之间资金发生混用，应优先设立项目资金专管账户，保障项目资金不发生挪用，但若情况需要，境外不同项目之间或与其他主体发生资金拆借行为，应及时做好备查账，对大额资金支付或调拨应同时经过境内外流程审核，有效降低资金管理风险；督促境外项目组做好资金计划并严格落实，加强资金支付的事前审批；对境外项目支付能力、盈利能力等重要指标设定预警值，及时对异常指标采取应对措施。其次在承揽境外工程项目前，境外分子公司及项目组须对业主的综合素质进行考评，重点考察其偿债信誉和资金实力，尽量选择当地声誉较好或者与其他中资企业有过长期共事经验的业主进行合作，同时项目合同货币应尽量选取人民币或其他国际通用货币，如美元、欧元等，若必须接受一部分项目所在国的当地币额度，那么在满足境外现场建设经营需要的前提下，尽量减少当地币的合同额度，超出部分通过对内分包合同的签订进行转嫁，尽量避免外币汇率波动带来的潜在汇兑损失风险，应适时研究并购买银行套期保值产品，以对冲部分汇率损失。另外，加强海外资金集中管理和预算管理，使得项目资金收支匹配，及时做好各项保函的减值及撤销工作，减少无效资金占用，降低资金成本。最后针对境外工程项目资金拨付周期长，项目存量资金紧张这一困境，境外项目组需做好两方面准备：一是准确了解目前项目执行状况及进度，按照合同收款节点做好请款计划，与业主方提前沟通申请工程款，若业主不能及时付款，督促其提供其他优惠政策或项目协助，如提供无须及时付款的当地材料供应商或工程分包商；二是付款方面拉长支付链条，创新支付方式，争取较长的信用期，如使用商业汇票或银行汇票进行支付，另在不影响项目收益的情况下，可使用应收款保理或贴现，有效降低项目资金周转陷入困境的风险，保障项目的正常运营。
（二）税务筹划全局化。在境外项目投标前期，积极开展所在国财税政策调研工作，通过当地中资企业或当地咨询中介机构了解当地税收环境，与国内是否存在双边税收协定，掌握与项目执行相关的主要税种、税率，税收政策，税收优惠条件，税收征收流程等。进入合同谈判阶段时，需充分透彻研究合同税务条款，关注合同条款中是否明确项目税费承担主体，合同价格中是否包含相关税费，具体税率是否注明，是否明确由谁承担因财税政策变更而产生的税负增加，同时研究当地税务是否针对不同的项目模块存在不同的税收政策，考虑是否按照设计、建造、设备安装等环节对合同进行拆分，综合评议税负水平。在项目执行过程中，项目组应积极推进税务人员属地化，让具备丰富实操经验及充足财税知识的当地员工从事项目税管工作；建立健全内外账制度和记账方法，完善内外账的对应关系及差异分析，外账中事项核算须遵从当地财税法规要求；为应对当地税务机关的稽查工作，须做好各类合同、单证、票据、项目资料的归档整理工作。项目组财务人员需主动积极配合当地税务机关工作，与其保持常态化交流，必要时聘请当地的会计师事务所进行税务申报工作，及时准确地提供其所需的各项财务报表和文件资料，避免产生不必要的税务风险。项目执行进入尾声时，项目组须提前做好税务清算准备工作，按照当地税务要求提供合同、发票、税务申报表、税收优惠批文等税务档案以及会计凭证、报表、审计报告等会计档案，为接受当地税务机关的税务稽查提供便利。
（三）财务共享集中化。根据境外业务分布情况，建立区域财务共享中心，首先将境外财务工作合理划分为共性业务和特殊业务两大部分，利用区域共享中心的集中优势，实现会计核算业务共享，将具有共性的财务工作实现标准化、集中统一核算，由区域共享中心统一向国内监管机构提供其要求报送的资料数据，可以相对减少外派财务人员人数，降低运营成本。由外派财务人员处理项目现场特殊业务，如当地的财务核算、审计、纳税申报等事项，专注于项目所在国财税政策资料搜集、研究等具有建设性的工作；其次统筹考虑共性业务和特殊业务，为国内总部及项目所在国分支机构提供准确的财务数据支持，提高财务工作效率和质量；最后实现财务信息集中共享，外派财务人员将搜集到的所在国财税法律法规信息提交至总部或区域中心，利用后者人才配备完整的优势，充分研究项目所在国的营商环境、财税政策，为后续境外业务提供专业支持的同时，实现对境外业务的集中化管理。
（四）内部控制流程化。明确财务管理在项目管理过程中的作用，财务人员应在项目立项之前就应加入项目组，参与对内对外合同谈判，降低项目内部控制风险，同时应建立健全项目内部监督约束机制，主要通过完善项目各项内部控制制度，梳理明确项目管理流程，建立有效绩效考评措施这三方面来实现。境外项目组为了规避项目执行过程中可能存在的营运风险，须从三个方面着手：其一，必须加强内控制度建设，确保项目流程的审批及监控能够得到有效执行，真正做到防患于未然；其二，建立健全项目各项管理决策流程，明晰项目业务人员与财务人员各自的职责权限，形成前端、中端及后端的事项决策机制，从根本上解决业财分离的问题；同时严格落实项目内部监督机制，利用公司内部独立的审计监察机构进行定期或不定期的多维度审计，降低项目内部控制风险；最后采用一系列有效的激励与约束方法，使公司、项目组和财务人员的目标和利益保持一致。
三、结语
开展境外项目，财务管理工作是其首要且必要的环节，所以涉外企业需对境外项目财务管理过程中可能遇到的困境有一个提前认识，为保障项目财务管理工作的顺利开展，一方面企业各级管理者需高度重视并支持，各相关部门需通力合作，上下联动，执行坚决；另一方面积极做好境外项目经验的总结传承，少走弯路，提高风险防范水平，达到良性循环。
参考文献
[1]尚应斌.海外EPC项目的财务风险及控制策略[J].管理观察，2019（33）：167–168.
[2]宋林夫.海外工程项目财务管理工作浅议[J].中国总会计师，2018（06）：50–52.
[3]董元，李耀鹏，陈浩，等.中央企业海外企业财务管控框架研究[J].中国总会计师，2017（03）：1–12.
[4]马庆刚.财务共享对海外财务管控的影响研究[J].现代商业，2019（26）：153–154.
作者:胡伟 单位:德尔集团有限公司