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摘要：在经济全球化不断扩大的背景下，企业更加倾向于多元化、集团化发展，这就使得企业面临的机遇和挑战越来越多。财务部门作为企业运转的核心部门，其关系到企业资金的平衡和稳定。而在此背景下，传统的财务管理模式并不能适应企业的发展需要，其财务运作成本不断增加，风险防范工作难度升高，使得企业必须重视财务转型工作，从而保证财务工作作用的正常发挥。财务共享中心的出现便能够帮助企业解决以上问题，通过应用财务共享理念，可以不断提高业财融合效率，有效地整理、保存和传递数据信息，从而达到降低成本提高经营生产效率的目的，有助于提升大型企业的核心竞争力。所以如何更好地进行财务共享中心建设是每个大型企业集团管理人员、财务人员都应该思考的问题。
关键词：企业集团；财务共享中心；建设；关键性问题
财务共享中心是指将不同会计主体、不同地区的财务业务通过人员、信息技术等来进行整理、分析及共享，从而实现财务业务的标准化，具有降本增效的目的，同时也是财务管理模式的一种创新。而目前，大型企业集团的财务共享中心建设效果并不理想，这主要是因为信息共享平台的普遍适用性不强、业务财务流程和标准尚未统一、业财脱节等，使得财务共享中心的作用得不到很好地发挥。本文主要对大型企业集团建设财务共享中心的可行性和必要性、建设原则和难点进行了具体的阐述，并分析了在财务共享中心建设过程中所需要注意的关键性问题，旨在帮助大型企业更好地开展财务共享服务工作，实现综合性管理革命。
1大型企业集团财务共享中心概述
1.1财务共享中心建设的可行性和必要性。目前，很多大型企业集团建设财务共享中心的可行性条件已经具备，具体分为外部条件和内部条件。第一，外部条件。国内外许多企业集团财务共享服务中心的建设已取得成功，并具有一定的成效，可以帮助初建财务共享中心的企业少走弯路。且相关监管部门对此管理模式予以充分鼓励，没有严格的禁止性规定，只是需要企业注意确保信息安全。第二，内部条件。企业内高层人员和财务管理人员已认识到财务共享中心建立的重要性，对其持认可态度。且ERP系统及统一网络和数据中心等基础设施的建设能够支持财务共享平台的建立。而从必要性分析来看，财务共享服务中心的建设对于大型企业集团的发展起到了促进作用。首先，能够加强企业集团的内部管控能力，将非战略核心业务或者业务量大的业务在企业内部进行共享，实现业财融合，有助于企业集团内部管理水平的提升，实现业务财务管理的公开化、标准化。其次，能够促进业务协调，实现资源共享，有助于更好地对客户开展服务工作，同时也能够帮助企业降低投资成本。再次，有效提升企业集团内部的核心竞争力。通过对非核心业务进行共享，能够使企业集团将精力集中于核心竞争力的提升层面上。最后，能够加强企业的风险防范能力。财务共享中心将管理工作与实际操作相分离，这不仅能够有效提升业务操作的效果，还能够从制度上防范一些风险，有效减少人为失误现象的产生。
1.2财务共享中心的建设原则。一是要满足我国国民经济的转型需求。如今，我国国民经济的组织结构正在转型，国家各项政策也进行了改革，如深化供给侧改革，有效地优化经济组成结构，实现我国经济的可持续进步。大型企业集团作为我国经济的主体，其要积极相应国家政策要求，建设合适的财务共享中心，从而有效推进国民经济的转型。二是要不断转变企业的财务职责。财务共享中心的建设主要是对原始财务管理的创新和发展，其需要企业集团能够改变传统财务管理模式，加强财务业务流程和标准的统一，完善相关规章制度，从而实现提高企业集团经营管理效率的目标，促使企业集团创造更多的经济利益。三是要充分满足客户需求。一方面企业集团在建设财务共享中心时要将管理和服务环节分离开来，从而为企业规避很多管理上的风险，并能够提升对客户的服务质量。另一方面企业可以通过财务共享中心来为客户提供更加专业、更具针对性的服务。如大型企业集团可以设置专门的服务团队，解决客户的问题，使客户在信息平台上能够享受到更加优质的服务。四是要确定财务共享中心的组织模式。其组织模式主要包括区域性、专业型和全方位型这三种，如区域性的组织模式就是将多个企业集团集合在一起而建立财务共享中心，这一模式能够有效降低企业集团的投入成本。所以大型企业集团需要根据自身发展规律，严格遵循这一组织模式确定原则，从而有效提升财务共享中心的建设效率和质量。
1.3财务共享中心的建设难点。第一，业务财务相互独立。财务人员通过在财务共享信息平台上来对相关工作进行集中处理，遵循有规范的制度，虽然能够提升工作效率，但其也增加了财务人员的工作压力，由于机械化的操作，使得财务人员与业务人员的沟通交流变少，财务人员无法很好地掌握业务情况，对企业集团的发展环节认识程度降低，从而不利于财务共享中心的高效建立。第二，财务共享平台的定位不够准确。很多大型企业集团并没有认识到财务共享中心所能发挥的作用，对其没有进行深入评估与分析，使得财务共享平台无法独立，工作人员只有机械性的重复工作，从而大大增加企业集团的财务业务管理难度。第三，信息平台很难具有普遍适用性。财务共享中心是信息高速发展下的产物，所以信息系统是财务共享实施的基础。信息系统作为财务核算、资金支付、流程审核、客户管理等多种工作系统的集成，具有多元化的特点。而随着大型企业集团的快速发展，其具有行业跨度大、业务复杂程度高等特点，这就决定了任何一套信息系统都很难适应集团内的全部行业、企业。第四，流程和标准很难统一。财务共享中心的建立需要实现财务业务流程和标准的再造。而很多企业集团的财务业务管理模式和范围存在着诸多差异，企业在流程和标准统一过程中会损耗很多资金，同时可能还会受到工作人员的抗拒，从而使得财务共享的实施难度增加。
2大型企业集团财务共享中心建设的关键性问题
2.1建立长效的“业”“财”沟通机制，提高业财融合效率。财务工作的主要目的是服务于企业的经济管理，所以，业财融合是企业集团财务共享中心建设的必然发展方向。为了准确发挥业务财务的沟通协调作用，企业集团应建立长效的“业”“财”沟通机制，帮助财务共享中心认识到经济业务的实质，识别和规避风险，并为中心提供更加精确的数据信息。首先，企业集团需要打破业务部门与财务部门之间的沟通壁垒，树立共同的发展目标，并充分评估业务和财务部门之间的沟通障碍程度，从而有针对性地采取措施。同时要求财务人员将会计语言转化为企业内部人人都能听懂的语言，而业务人员要积极熟悉和理解会计语言，这样就能够有效地提高业财沟通效果，推进财务共享中心的进一步建立。其次，进行换位思考。即财务人员要从业务人员的角度去分析问题，客观分析和评价结果，从而有效实现业财融合。
2.2做好信息技术的开发和利用。财务共享中心的建设需要得到专业系统的信息技术支持，在平台的操作和管理中尤其需要信息技术来提升工作效率，要想使企业集团内部的财务和业务流程得以规范，信息化技术的支持非常重要。企业集团需要不断建设信息技术平台，以充分发挥财务共享服务的功能，且能将子公司的数据信息引入到总系统中，通过自动化工作能够有效减少人工误差发生的概率，也为企业集团规避了很多风险。而要想做好信息技术的开发和利用，大型企业集团需要建立独立的信息技术管理部门，引进更加专业的信息人才，并加强人员培训，提高信息人员队伍的综合素质，同时企业集团也需要给予工作人员充分的激励制度和监督，以保证各项工作的正常开展。
2.3调整财务组织结构，建立组织保障体系。财务共享服务中心的建立需要企业拥有更具系统深度的财务组织架构和相关保障体系，而传统的财务组织结构并不能满足这种新型管理模式的需求，所以企业要及时调整与财务共享理念相关的财务组织结构和保障体系，以为财务共享服务提供强有力的保障。首先，企业要从财务共享中心的特点和标准出发，对财务组织结构进行适当调整。其次，企业要全面分析自身财务组织结构存在的问题，并作出针对性的调整，以使其更能满足财务共享中心建设的需求。最后，企业要严格根据财务组织结构和财务共享服务需求来建立完善的保障体系，有效发挥财务组织结构和保障体系的相互协作、共同进步的作用。
2.4选择适合企业的战略结构。大型企业集团应从自身发展特点出发，选择分板块、分区域建立财务共享中心或者分业务逐步纳入单一共享中心等的建立方案，使财务共享中心的建设效果能够达到理想的目标。第一，分板块建立。对于行业内机构数量多的企业集团，可以考虑采取这一种战略结构。而这一共享中心的缺点是各板块的流程和标准难以统一，使得共享效率低，给企业集团带来了一定的经济负担。第二，分区域建立。对于行业内机构分布广泛的企业集团可以选择这种战略结构。第三，分业务逐步纳入单一共享中心。单一共享中心可以实现对企业集团资源的最大限度利用，主要适合行业内机构数量不多、分布不广泛的企业集团。
3结语
财务共享中心的建设能够推动大型企业集团的高效发展，而其在建设过程中还面临着很多困难和阻力，仍会受到制度、流程、人员等因素的影响，使得其建设效果不理想，大型企业集团的发展也受到了一定的阻碍。为了保证财务共享服务战略的成功，大型企业集团必须从自身出发，充分认识自身发展特点和财务业务管理情况，客观评估建设财务共享中心的可行性和必要性，从而选择合适的战略发展结构，确定相应的信息技术、业务财务工作流程和标准、项目选址、信息沟通机制等。只有企业集团对自身有了清晰的认知，坚定不移地坚持财务共享中心建设，不断优化组织结构和管理流程，才能满足财务共享理念的要求，有效提升大型企业集团的核心竞争力。
参考文献
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作者:蔡蕾 单位:武汉市市政工程机械化施工有限公司
