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[摘要]随着公立医院改革的不断深入，财务转型显得尤为重要和迫切。当前，公立医院财务管理普遍存在缺乏战略思维、信息化建设薄弱、综合性财务管理人才缺乏等问题。对此，公立医院财务转型必须以提高战略思维、加强信息化建设和人才培养为前提，在夯实会计核算的基础上，将财务工作的重心转移到预算管理、成本控制、内控管理、绩效评价等方面，为实现医院战略目标保驾护航。
[关键词]公立医院；财务管理；财务转型；战略目标
随着公立医院改革的不断深入，无论是医院补偿机制的转变，还是医保支付方式的改变，都使公立医院面临严峻的挑战。公立医院的公益性，决定了其财务管理目标不可能像企业一样单纯追求经济价值最大化；但是同时，国家对公立医院的投入有限，公立医院也要进行市场化运营和管理，获取少许盈余，保持医院健康持续发展。因此，充分发挥公立医院财务管理的价值创造引领作用，加快财务转型，显得尤为重要和迫切。
1公立医院财务管理普遍存在的问题
1.1财务管理缺乏战略思维，难以支撑医院发展战略
“重财务轻业务”是公立医院财务管理的通病。财务部门只站在自己的角度开展财务工作，很少参与到医院业务中去思考管理问题。究其原因是大部分公立医院很长一段时期处在业务增长的黄金期，即使实行粗放式管理，业务总量每年仍然快速增长。因此公立医院很少关注收支结余的情况，更不注重内部支出的精细化管理。另外，从财务的角度来看，只能提供基本的会计核算结果，进行事后的财务分析，对医院的战略决策提供有效的信息支撑比较有限。
1.2信息化建设薄弱，不能支持财务信息化
公立医院的信息化建设普遍缺乏统一架构，各个部门条块分割，软件门类众多，接口操作困难，没有形成真正意义的人财物一体化，不能实现全院信息共享。部分医院的实物原始凭证的流转因各种原因不能和信息流同步，不能实现物资出入库、人员工资发放、门诊收入记账凭证的自动生成，提供的基于会计假设的传统财务信息无法同时满足外部核算、内部管理的双重需求，也无法为医院提供基于业务组织和业务活动的实时信息。
1.3财务人员忙于会计核算，不利于财务会计向管理会计的转型
公立医院信息化建设薄弱导致财务核算工作量较大，财务人员忙于应付往来款项的清理、资金结算、费用报销、手工制证等财务基础工作，不利于财务会计向管理会计的转型。另外，近年来公立医院财务部门新聘人员虽然逐步趋于高学历，但缺乏业务经验，实际操作水平不高，有能力参与医院战略决策等管理的综合型财务管理人才仍较缺乏。
2公立医院财务转型的前提
公立医院的财务转型是医改新形势下的一场财务变革，其目标是为医院决策提供支持，为医院实现发展战略保驾护航。为此，公立医院财务转型必须具备以下前提。
2.1转变财务管理的思维，提高战略定位
公立医院财务转型的首要前提是管理者必须具有高瞻性、前沿性以及与医院发展战略相匹配的管理思维。具体来讲，需要具有以下理念。一是服务理念，对患者来说，通过APP、自助系统等打造智慧医院，解决收付和结算问题，减少患者等候时间；对业务端来说，通过打造智慧财务，不强调监督，而是利用价值链来引导业务，为业务服务。二是数据理念，财务连接着物流、资金流、信息流，分散的数据不能创造价值，只有三流合一，实现数据集中，才能有利于精准决策，提高管理效益。三是“互联网+”的思维，大健康管理产品必须有输送渠道，患者就是医院的“粉丝”，前台收费员在业务的最前端第一时间就能接触到，如能全面采集到患者信息，实现数据集中，也就实现了真正的业财融合。四是共生思维，将医院平台与他人打造的平台连接，实现数据共享、互补，共同成长。只有在思想上具有高度，才能在财务管理上高屋建瓴，做好财务转型的统筹规划。
2.2加强信息化建设，实现信息化与管理的深度融合
医院信息化建设直接影响财务转型的效果，离开了信息化，财务转型犹如无米之炊，是不可能取得成功的。因此，要立足医院全局，统筹规划信息化建设，全面梳理业务的输入、加工、输出等各个环节，进行流程再造，实现信息化建设的标准化、场景化、业务财务一体化。信息化建设的最终结果应能实现财务数据和业务数据的自动采集、适时采集、多维度采集，适时控制与输出，实时跟踪与反馈，实现各部门数据共享，满足内外部不同使用者的需求。财务管理与信息化的有机融合，有利于提升规范化、精细化管理水平，促进医院发展目标的实现。
2.3加强财务管理人才培养，打造高效财务管理团队
在医院财务信息化的前提下，将来会有更多的财会人员从重复、低效的会计核算工作中解脱出来，向管理会计转型。管理会计的目标是运用战略地形图、滚动预算管理、本量利分析、平衡记分卡等管理会计工具，参入规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用的信息，推动医院实现战略规划。对此，要加强财务管理人才的能力建设，使其从会计核算知识的掌握延伸到行业趋势与动态，从财务数据的认知能力延伸到业务层面的洞察能力，基于业务的视角，拓展数据边界，提高分析和预测能力。具体来说，财务管理人员要具备五大能力。一是战略管理能力，关注宏观经济走向，熟悉卫生行业现状，以全新的视野和战略高度，把医院财务管理的重心转移到价值创造上来。二是统筹规划能力，通过开展预算、成本、内控、绩效等工作实践，从会计核算中脱离出来，更多融入到业务前端，积极推进医院管理的规范性、计划的统筹性、风险的可控性、经营业绩提升的可持续性。三是学习创新能力，熟悉财经法律法规，精通会计、审计、税法等专业知识，尤其要关注数字经济、人工智能、管理会计等相关新型知识，使自己的知识结构呈T型发展，既有相关知识的广度，又有专业知识的深度。四是风险管控能力，全程参与医院内部风险控制体系建设，通过风险流程管理，将财务风险控制在合理范围内。五是决策支持能力，突破基础会计数据的局限，充分利用信息化、智能化挖掘最小业务单元数据，利用管理会计相关工具加强分析评价，寻找医院新的经济增长点，为领导决策提供支持。另外，一人可以走得很快，但团队才能走得更远。公立医院的财务管理需要统一的组织价值目标为指引，打造一支具有专业性和凝聚力的高效财务管理团队。
3公立医院财务转型的路径
公立医院的财务转型要在夯实会计核算的基础上，将财务工作的重心转移到预算管理、成本控制、内控管理、绩效评价等方面。
3.1加强全面预算管理，提高预算刚性约束
预算管理是公立医院财务部门原本唯一能介入业务的活动，但因其深入的层次和力度不够，预算的编制和执行不能发挥其应有的作用。财务部门应全程参与到预算业务管理中，借助信息化实现预算全程动态监控，对潜在的业务风险实施预警，提高财务管理的响应速度和决策支持力度。同时，加强预算的刚性约束，尤其要防止打着院长办公会集体决议的名头，随意越过年初下达的预算，临时增加预算，除非有紧急和不可预见的事项发生，否则不能轻易调整预算，以保持预算管理的严肃性。
3.2强化成本管理，打造节约型医院
强化成本管理，着重加强物资管控，特别是对高值物资实行全程追踪监管，同时对低值物资尤其是家庭生活可用的物资（如打印纸、笔、电池、一次性塑料袋、一次性手套等）加强监管，防止“公领私用”。利用物资信息系统生成的大数据，管控物资的入出库情况，同时与科室领用情况、历年领用情况、行业领用情况进行对比，分析物资领用的合理性，发现问题及时整改，必要时修改管理制度和流程。通过成本管理与绩效考核挂钩，打造节约型医院。另外，医院成本管控过程也要考虑到公立医院的行业特殊性。比如为了获得最佳疗效，针对个体差异治疗，就不能片面强调低成本；为了保持行业的先进性，鼓励科研发展和临床新技术新方法的运用，就不能过于强调短期收益的缺失。公立医院财务管理应更加关注全成本核算，尤其是加强对科室成本、项目成本、病种成本的科学测算，为医疗服务收费标准的调整提供依据。
3.3加强内控管理，降低医院运营风险
内控管理应贯穿于医院的整个经营管理过程中。医院财务部门作为内控管理的牵头部门，应深入业务的前端，梳理业务流程，必要时进行流程再造，将财务管理与医疗业务有机融合，提高内控管理的力度和深度。内控管理应遵循“六化”管理原则，即管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化，把内控管理工作落到实处。
3.4完善绩效管理制度，强化绩效管理效果
公立医院财务转型实现业财一体化后，应运用平衡记分卡和关键指标值等财务管理工具，从社会效益、医疗服务提供、综合管理、可持续发展等多个维度建立完善绩效考评制度，实行“花钱必问效，无效必追责”的考核原则，让绩效管理助推医院战略实现。
参考文献
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作者:陈秋萍