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摘要：国企集团是市场经济体系的重要组成部分，是现代企业的高级组织形式，是一种以大型国有企业为核心，多个企业为外围的一种企业架构。在联合企业内部，各成员企业既具有一定相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理，建立了集权与分权相结合的管理机制，这种管理模式既能发挥成员企业的灵活性，又能保证其统一接受核心企业的管理，发挥国企集团的领导作用。本文结合我国国企集团进行分析，探究加强国企集团财务集中控制的有效策略，为提升集团财务管理水平提供借鉴。
关键词：国企集团;财务;集中控制管理;分析
随着市场经济体系的不断发展完善，加强国企集团的财务集中控制也越来越重要。国企集团加强财务集中控制有利于完善以及优化财务管理体系，同时加强对下属企业的控制力，保证企业整体经营活动的统筹性和协调性。财务集中控制可以提升国企集团高层的资本经营意识，实现对集团资金的合理调拨，提升集团的的资金利用率，实现国企集团利益最大化。加强财务集中控制可以对财务管理流程进行梳理，避免下属企业各自为政的现象，通过集中化管理更易发现集团内部财务存在的问题，及时采取应对措施，有效规避财务风险；可以提升国企集团的管理水平和管理效率，强化内控管理。
一、国企集团财务集中管理中存在的不足
（一）财务集中控制意识不强
财务集中控制对国企集团较为重要，提升财务集中控制意识是强化集团财务管理的关键，国企集团的财务管理不同于一般企业的财务管理，作为集团管理层首先应认识到财务集中管控的重要性，其次要具备财务统筹管理思维。然而当前部分国企集团财务集中管理意识不强，片面的认为财务是否集中管控对集团的影响不大，因此将管理的重点放在项目投资或者企业的关键利润环节，这使得使国企集团的工作重心向扩大效益倾斜，财务集中管控力度减弱；另外，国企集团缺乏统一的财务管理制度作为内部财务集中管控的标准，使得财务人员在工作中协调性不足、财务集中管控混乱，财务集中控制认识上的缺失造成财务集中管控在执行和实施中有效性不足。
（二）信息化水平有待提升
当今社会，国企集团财务集中控制离不开财务信息化建设，通过合理的利用财务信息化系统或者设备可以大大提升财务处理的效率，同时减少财务集中控制中的失误。以L国企集团为例，由于该企业集团涉及的不仅是一个财务企业的财务管理工作，因此如果采用传统的财务管理方法不仅工作量较大，而且容易产生失误。因此需要加强财务集中管控信息化建设，但是实际的集团管理中，部分管理人员认为购进财务信息化设备需要投入成本，包括设备成本、人工成本、维护成本等，因此不重视引进先进的财务系统，在工作中只是选择购买相对便宜的财务软件大，但是这些软件存在一定的漏洞，较容易出现系统瘫痪，因此使得集团的财务集中管控效率不高，甚至造成集团财务风险。
（三）国企集团绩效评估与监督机制不健全
绩效评估与监督机制在国企集团的财务集中控制中发挥着重要的作用，集团内部管理体系错综复杂，而且涉及到多各领域，因此如果绩效评估与监督机制缺位，一方面不利于约束各下属企业以及对下属企业的财务工作情况进行考核评估，另一方面不利于对集团内部财务工作各个环节进行全方位管控，容易出现懈怠工作的现象。另外，集团在审核下属公司的项目经费预算申报书以及评估预算执行情况时，如果缺乏监督就容易滋生财务舞弊行为。当前部分集团的财务评价与监督机制不健全，在一定程度上使监督职能难以有效发挥，还有部分集团内部审计监督岗位人员由财务人员兼任，在一定程度上丧失了审计监督的公平性和公正性。
二、优化国企集团财务集中控制的有效策略
（一）注重培养国企集团财务集中控制意识
财务集中控制是国企集团开展经营活动的重要保障，作为国企集团在管理中应重视培养全员财务集中管控意识，同时注重转变传统的财务管理理念，并通过加强制度化建设提升单位的财务集中管控水平。国企集团优化财务集中控制环境、重视加强财务集中控制意识应做好以下工作：其一，重视集团内部宣传工作，也可以在集团的官方网站上财务集中控制的相关内容和制度，普及财务集中管理思想，使全体员工对财务集中控制有更深入、更科学的理解，以便在工作中积极贯彻落实。
（二）加强财务集中控制信息化建设
国企集团加强财务集中控制信息化建设，可以在集团与下属之间建立统一的财务数据体系和信息共享机制，以实现财务战略层面集中指导，从而提升整体财务管理效率。国企集团财务集中控制信息化体体系构建应做好以下四部分：第一，将集团财务系统和业务系统对接，实现财务业务一体化，把主要以事后算账为主的传统核算模式转变为数据高度集中、信息共享的财务集中管控模式，从而实现集团与下属企业之间的信息高度共享，保证集团对下属企业财务高度控制和监督；第二，借助IT平台建立集团统一的基础报表体系，以形成具有国企集团特色的多为度、多视角的指标分析体系，从而为国企集团的经营、决策等各个层级提供信息支持；第三，建立信息集中管理平台，实现精细化管理。通过建立财务集中控制信息化体系，可以实现有效的实现企业内部的财务信息互联互通，提升集团决策的科学性，促使整体利益最大化。
（三）实施财务“实时”集中管理
国企集团可以实施财务“实时”集中管理，集团实施财务“实时”集中管理，可以保证下属企业财务数据信息及时传递到集团进行并集中管理，财务“实时”管理要求集团企业与下属企业共用一套财务管理软件；并且财务制度、会计核算方法、预算方法、人员权限等都要由国企集团统一制定。企业集团与下属企业财务对接工作应做到全程在线处理，下属企业财务管理人员应在权限许可范围内做好数据和信息的传递工作，从而实现集团整体的财务集中控制。
（四）加强对财务人才的培养，提升财务处理水平
国企集团财务集中控制对提出了更好的要求，财务管理人员是集团财务管理工作的直接执行者，因此企业应重视人才机制建设，为集团的财务集中控制科学性提供保障。国企集团注重人才培养，应从以下两个方面进行：其一，加强对集团内部财务人员的定期培训，集团企业的财务集中管理涉及面广，变动性较强。为了保证财务人员的水平能够适应集团财务管理工作的需要，应定期组织培训交流活动，以提升集团财务管理团队人员的专业素养和职业能力，培训过程中要结合集团的实际情况，对财务工作集中处理的注意事项、方法等进行详细讲解，对财务人员专业能力的培养要具有可操作性，既要有财务集中控制理论知识讲解，又要有操作方式的讲解、学习；其二，国企集团要重视培养专业人才的选聘，吸引优秀的外部财务人才，集团的财务集中控制对财务人员的专业水平提出了更高的要求，集团应重视完善人才选拔制度，为企业选聘综合型人才。
（五）完善国企集团的评价与监督机制
加强国企集团的财务集中控制，应重视构建完善的财务监督与评价机制，这是促进国企集团财务集中控制的关键。集团可以组建独立的审计部门，保证监督职能不受干扰，实现监督的公平性和公正性；国企集团审计监督部门应直接由集团董事会管辖，对集团内部以及下属企业内部实行定期核查，并直接向董事会反映，财务部门不能干涉审计监督部门的工作。除此之外，集团应注重完善绩效评价体系，制定明确的考评指标，对财务人员的工作表现进行考评，通过建立绩效考评机制可以调动集团员工的工作积极性，提升财务工作效率。
三、结束语
综上所述，国企集团财务集中控制在集团的长远发展中发挥着重要作用。加强财务集中控制可以优化集团的产业结构，对集团的良性发展至关重要；同时能够发挥集团规模效应，提升国企集团市场竞争力。国企集团财务集中控制能够实现对下属企业资金流动的集中管控，有利于对集团资源进行有效整合，发挥资源优势，促使经济效益最大化。财务集中控制能够防范集团的财务风险和决策风险，提升企业风险规避能力。加强财务集中管理可以实现对资金的统一调剂，降低不必要财务费用的消耗，控制集团的经营成本，促进集团的可持续发展。
参考文献：
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作者:彭兰 单位:中节能(唐山)环保装备有限公司
