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摘要：财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息之一，在企业经营财务活动日益复杂、企业集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的质量、效率、安全等问题深刻影响着企业集团的经济运行管理效能。实践证明，财务共享模式能有效促进大型企业集团再造流程、提高理效率、降低成本。本文研究了财务共享中心的功能作用与建设模式，分析了航空工业财务管理的现状不足，并提出了针对性的财务共享中心建设方式及有关具体建议。
关键词：航空工业；财务共享中心；建设模式
1财务共享中心的功能作用与建设模式
共享服务起源于20世纪80年代，由美国福特公司、通用公司等大型制造业企业集团提出，通过把内部不同事业单元间相同或重复设置的流程集中到共享中心进行处理，以此提升效率、节约成本。三十多年来共享服务作为一种新的管理模式已在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。一项调查显示，美国的财富500强公司里面，86%建立了共享中心的模式，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。在国内，中兴通讯、海尔、华为、宝钢集团等许多大型企业集团在建设财务共享中心方面积累了丰富的成功经验。从国家层面来看，鼓励企业集团设立财务共享服务中心。国资委于2011年7月颁发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知（99号文）》中，明确提出：“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部会计司于2013年12月6日的财会[2013]20号文《企业会计信息化规范》中，第三十四条明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”从国内众多企业实施财务共享的案例经验来看,财务共享日益成为推动企业实现财务转型的推手。通过实施财务共享服务，将企业财务人才从大量的日常性财务交易处理中解放出来，更多地关注业务财务以及战略财务，更好实现业财融合：战略财务（专业财务）———主要聚焦于各类财务模型的建立，通过建立和制定政策、标准、流程和工具为业务单位提供专业的解决方案，如资金、税务、内控等专业人员。共享财务———财务共享服务中心开展业务的支撑人员，通过财务结算支付等集中，降低企业经营和财务风险，优化资源配置，提升资源使用效率和效益。业务财务———融入业务，引领和协助业务团队研究用户需求、市场容量，用财务专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，向业财融合迈出一大步。对于已经实行了会计集中核算的企业集团而言，不少管理者认为会计集中核算等同于财务共享。对此，有必要说明下，两者有一定差异，或者说财务共享是会计集中核算的高级阶段，会计集中核算是一种经营策略，侧重于资源集中管理；而财务共享则是一种商业策略，旨在强化管控、降本增效并推动企业向管理会计转型。
2部分大型企业集团建设财务共享服务中心
目前国内在共享服务领域的一批代表企业正在脱颖而出，财务管理方式不断创新，如中兴通讯、苏宁、海尔、中国移动、中国电信、中国平安等企业。集团公司所属部分企业也着眼于实际业务需要启动或开展了财务共享工作。中兴通讯、华为、海尔等企业先后开展财务共享服务实践，取得了不同程度的效果。
2.1中国电信广东公司财务共享中心建设过程与功能成效
中国电信于2008年开始在各省公司层面成立财务共享服务中心，目前集团内共有30个财务共享中心。其中，中国电信广东公司（以下简称“广东公司”）在财务共享服务中心的做法较有代表性。财务共享服务中心在广东公司的职能定位主要为三个中心：交易处理中心、信息处理中心和风险管控中心。其中，交易处理包括应收业务、应付业务、资金结算及票据业务；信息处理包括财务报表、关联交易、管理会计、数据分析、作业成本等。风险管理则是对信息和服务质量等进行管控。通过财务共享，广东公司实现了业务操作电子化、数据采集自动化、档案管理信息化，节省相关处理核算工作量50%，年节约成本约1000万元，同时交易处理效率大幅提升；此外，财务深度融入业务，为业务运营管理提供决策支持，为优化配置资源打下基础。
2.2成飞工业集团财务共享中心实践
成飞工业集团从1999年开始使用浪潮核算系统，于2009年逐步将原基于单一组织核算的财务系统切换到浪潮集团架构的核算管理系统上，实现了成飞工业多级组织的财务集中核算。经过10年的深入应用和不断完善，已实现了全组织的财务核算、全面预算、内部银行、资金管理、网上报帐等系统的应用。近年来，成飞工业发展迅猛，随着企业规模不断扩大，内部成员单位逐年多，暴露出原有财务管控模式下的集中核算已不能适应企业发展的需要。集中核算处理工作效率难以得到提高，各成员单位在财务核算、费用报销等方面的制度、标准、流程不统一，造成财务核算和报帐工作量大帐增长、工作强度不断增加大、差错率偏高；原始单据、凭证分散管理，对业务审计、查询和追溯造成严重困扰；成本核算无法做到更加深入和精细化，难以达到集团和公司所要求的精细化管理、精细化核算的要求；业务和财务管控出现“两张皮”现象，财务数据不能及时反映出业务运营的真实情况。在国家提出鼓励企业集团建设财务共享服务中心的政策指引下，为顺应信息时代的发展潮流，适应集团公司和成飞工业领导对内部财务管控和精细化核算的要求，2017年6月开始成飞邀请了浪潮、中兴等公司探讨成飞工业建设财务共享的方案，最终敲定在成飞工业内部建立财务共享服务中心，以集中式的财务共享服务模式重新构建财务核算体系。成飞工业的财务共享服务方案由中兴公司承担财务共享服务的咨询工作，浪潮公司实现财务共享系统落地。财务共享服务中心的建设中，根据成飞工业自身现状、管理特点和未来公司发展战略，对财务核算架构和体系进行了重新规划和设计，设立财务共享中心和财务核算中心，对两大中心的组织结构、岗位设置、权限管理、业务流程等方面进行了创新规划和业务优化；系统建设以浪潮网上报帐平台、共享业务操作平台、共享业务运营平台、共享业务管理平台、资金结算平台、电子影像等系统为基础的财务共享平台，同时优化和升级原有财务核算、预算管理、资金管理等系统，打通与第三方系统的集成和数据共享。目前，成飞工业财务共享服务建设处于系统落地实现阶段，正在根据财务共享服务咨询规划的内容进行表单设计。
2.3天虹商场财务共享实践
2.3.1天虹商场概况
天虹商场股份有限公司始于1984年，是中国第一家中外合资的连锁零售企业。2010年6月1日天虹商场股份有限公司在深交所挂牌上市（002419），截止2017年6月底，共拥有38家子公司，开设72家大型商场，162家便利店，总营业面积超过240万平方米。在公司“十三五”发展战略下，天虹财务面临着业务规模持续扩张、新的业务模式逐步出现、业务单元对财务需求日益深入、财务人员数量不断增加等新的挑战。天虹财务人员分散，不能发挥规模效应，人员缺编，加班严重，新人多等问题导致新业务支持力量不足，原有财务组织架构已不能适应公司业务的发展，不能满足各业务单位的需求，对业务部门不能起到很好的指导作用，天虹财务组织如何成功转型成为公司价值创造者、决策和业务发展的伙伴、高效的信息提供者，建立财务共享服务中心是财务组织转型的关键。
2.3.2天虹商场建设财务共享服务中心项目历程
天虹商场从2014年开始探索，历经了探索、筹备、建设三个阶段开展财务共享服务。天虹商场建设财务共享服务中心的项目团队由财务、人力、信息三方面人员共同组成，引入“中兴通讯”作为咨询方和系统实施方，渐进式推进建设天虹财务共享服务中心。具体工作内容如下：①组织变革：总部建立财务共享服务中心，取消门店财务部层级，标准化业务共享，形成总部战略财务、区域及事业部业务财务、共享财务互为支撑的“三位一体”财务管理模式。新模式下总部战略财务负责公司层面的决策支持，在公司制定经营计划和业绩管理过程中，发挥导向作用，加强资金管理，最大化提升资金利用价值，建立统一的财务管控体系和策略，为公司战略、经营提供有价值的决策支持。区域及事业部业务财务是财务活动向业务活动的延伸，担任业务单位合作伙伴的角色，提供全价值链业务财务管理，促进业务单位达成业绩，公司价值最大化。共享财务承担财务整体职能中的交易处理型业务，负责在经济业务发生过程中处理规范、统一的核算业务，对过程的规范性进行管控。②流程再造：通过56场调研访谈、诊断分析问题，确定需求；通过流程梳理，打破地域界限，进行了42次业务穿行测试，消除区域差异化，编写了172个三级子流程文档；全面实现标准化流程后台集中。③系统开发：完成电子报账系统和电子影像系统的开发上线，打通了ERP系统、资金管理系统的流程断点，集中扫描、集中审核、集中付款、集中入账，实现无缝对接，形成了以财务核算系统（ERP）为核心的账务处理和资金处理信息系统平台，全面实现业务财务一体化。④运营管理：围绕标准化管理、质量管理、组织绩效管理、培训管理、服务管理等方面初步建章立制，实现财务共享服务中心业务开展。建设期间跨越六大省市，组织了19场培训，解决了1216个系统问题，2016年9月财务共享服务中心正式开始为全国提供标准、统一的核算、报告与资金结算服务，4个付款出纳负责全国资金支付业务，5个工程固定资产会计、16个费用会计按业务类型分工审核全国工程固定资产和费用报销业务，约60个专业会计按专业分工完成全国会计核算处理，同时4条财务热线为全国上万名员工提供财务报账咨询服务。
2.3.3天虹商场财务共享项目的实施成果
成立财务共享服务中心后，天虹财务管控能力更强，实现集中化管理、标准化管理、流程化管理、专业化管理，同时实现人工成本的节约。2014年年底财务在编人员474人，2015年-2016年公司业务不断增加，按原组织架构人员2016年底应增编至526人，项目成功实施后财务人员不增反降，2016年年底财务人员为420人（其中含2016年管培生27人），财务人员较应增编人数减少106人，项目实现财务人工成本共节约636万元。财务共享服务中心成立后将持续优化核算系统、流程，同时积累业务熟手，确保业务处理能力能支撑传统业务30%的增长，也就是在2016年基础上再新开20家门店财务共享服务中心不需要再增加财务核算人员。
3财务共享中心实践启示
从行业内外实践来看，实行财务共享是企业管理的一项变革，需要勇气更需要智慧。财务共享并非简单地将财务进行集中核算，财务共享实质是对企业业务处理的流程化和标准化，尤其对于产品生产制造流程较长、较复杂的企业而言，财务共享难度更大，同时，财务共享还需要充分的信息技术支撑。
3.1哪些企业集团适宜开展财务共享
一是企业集团需要达到一定的规模。案例中，无论是中兴通讯还是华为、海尔、宝钢等都是大型企业集团，拥有众多分支机构。他们实施财务共享服务模式就是为了顺应企业集团日益增长的业务量带来的财务处理需求。二是母子公司的经营内容相对较为单一。中兴通讯本身是一个综合性通信制造企业集团，其主要从事的也是通信事业。中国电信广东公司等企业集团的经营内容相对单一，具备实施财务共享服务的基础。三是分支机构的财务工作能够进行标准化处理。大部分企业集团的基础财务工作,如会计核算、费用报销、应收应付业务等都可以统一为标准化流程，也就具备财务共享的基础；但部分财务工作，如大型复杂产品制造企业的成本核算可能不适宜标准化，因为成本核算与产品制造流程密切相关，核算流程较长且复杂。
3.2财务共享的本质
3.2.1流程化和标准化是财务共享中心的主要特征
譬如中兴通讯为了财务共享中心顺利实施，将全球财务部门基础工作实行了五统一，即：统一会计科目、统一会计政策、统一会计流程、统一会计信息系统、统一数据标准。在这五个统一的基础上，完成了公司财务流程的再造，信息系统的再造，组织结构的再造和人员的再造。在开展流程化、标准化过程中，企业应结合自身实际情况以及管理模式等设计合理的业务操作流程，这直接影响业务单元接受变革的态度和财务共享服务中心的运作效率。
3.2.2信息系统是财务共享中心的重要技术保障
例如，异地费用报销采用票据影像系统、网络报销系统、条码扫描系统等进行费用票据的传递审核，资金管理采用网银系统进行实时联网监控，财务共享数据采用专业化财务软件或ERP系统进行数据的处理以及加工等等；信息系统在财务共享中心的正常运转中不可或缺。需要注意的是，由于财务共享服务中心的业务大多是借助IT系统来实现，原先各自分离的自动化信息系统在集成时可能会发生很多接口上的困难，系统的优化和设计直接影响流程的设计和运营的效率，对此企业应在前期方案设计阶段予以重视并提出切实可行的解决方案。
3.2.3财务信息系统与业务信息系统集成是难点
作为财务核算输入端的业务信息系统必须与财务信息系统进行集成，才能更好发挥财务共享作用。譬如，应收账款处理流程可分为：订单及合同管理、开票及收入确认、收款机票据管理、对账反馈等；其中订单及合同管理的信息一般是基于企业的电子商务系统或合同管理系统获取。由于内外部原因，不少企业的财务信息系统与业务信息系统未能实现集成，财务信息系统成为信息孤岛，这给财务共享服务中心推进增加了不少难度。为此，企业集团应在推进财务信息化中，注重财务业务的一体化设计，避免信息孤岛现象产生。
4航空工业推进财务共享中心建设的模式建议
目前，航空工业集团大部分单位业财融合基础薄弱、各直属单位个性化管理需求强烈、集团财务管控力度有待提升，导致财务信息质量受影响，同时从集团总部到直属单位，再到成员单位及各级单位，直至各级业务单元和分厂车间的会计核算等财务管理标准差异度较大、个性化较强，因此目前尚不具备集团公司统一组建财务共享中心的基础和条件。因此，航空工业集团现阶段较为适合的模式是:规范和指导各直属单位按照个性化需求独立开展财务共享中心建设，并同步推进财务管理标准化工作，并适时整合各单位财务共享中心形成全集团统一且唯一的财务共享中心。
4.1总体推进思路：统筹规划、上下结合；先试先行、分散推进；因地制宜、逐步推开；业财一体、高效协同
统筹规划、上下结合。集团公司统筹部署、试点推进全行业财务共享推进工作。各相关单位按照集团公司统一部署，结合自身财务工作推进安排及财务共享需求，有序推进相关工作。先试先行、分散推进。选择2-3家财务基础较好，试点意愿强烈的单位作为财务共享试点单位，先试先行开展财务共享工作；同时鼓励其他单位结合自身财务工作现状积极推进财务共享工作。建议集团公司将成飞、西飞列为财务共享试点单位，集团根据单位需要给予政策支持，并委派专家组参与协同、跟踪进度、总结经验。因地制宜、逐步推开。各单位因地制宜开展财务共享，以保证财务共享效果，不可急躁冒进。对于财务基础薄弱，财务信息化程度较低的单位，应结合实际情况量力而行，短期可着力推进会计集中核算；对于财务基础较好，财务信息化程度较高，已实现了会计集中核算的单位，可逐步推进开展财务共享。业财一体、高效协同。各单位在推进财务信息化过程中，应高度重视财务与业务一体化设计，推动财务数据与企业主数据（物料、供应、客户、项目、合同等）的互联互通，避免产生信息孤岛，努力实现企业业务流、信息流与财务流的协同统一。
4.2分阶段进度安排：试点推进、深入推进、系统整合
本报告初步将集团公司推进财务共享中心分为三个阶段：第一阶段，试点推进与规范指导阶段。一是明确集团公司在组织推进全集团财务共享工作中的定位与职责，形成集团公司推进财务共享中心建设的工作指引，规范相关单位财务共享的探索发展；二是选取相关试点单位，以试点单位自主开展会计核算、财务报销等财务共享为主，以集团公司规范指导和政策支持为辅，形成航空工业开展财务共享实践的“星星之火”；三是集团公司深入推进非密单位、涉密单位的财务数据互联互通，同时逐步推进业财数据治理工程（行业主数据与财务数据之间的有效衔接，本阶段主要推进会计核算、预算等工作的标准化、规范化与一体化），初步实现航空主业单位财务管理制度流程标准的规范化、标准化和一体化。第二阶段，深入推进与统建筹备阶段。一是财务共享试点单位进一步扩展共享内容和共享对象，在应收、应付、合并财务报表等领域深入开展财务共享，并总结相关经验形成1-2个左右集团公司较为成熟、典型的财务共享服务中心；二是集团公司讨论确定行业共享中心统一方案，在充分论证、调研的基础上确定集团公司在全行业推进财务共享的方式（集团公司主导统一推进、分行业推进、分区域推进等）、方法、路径等并具体实施；三是继续做好业财数据治理工程，在成本管理、采购、项目管理等领域推进相关数据的标准化、规范化与一体化，实现与业务运营管理深度融合。第三阶段，系统整合与启动运营阶段。构建统一的财务共享中心，将各直属单位财务共享中心的系统和人员逐步吸收整合，成立全集团统一和唯一的财务共享中心。后续，在持续深入推进业财融合和数据治理的基础上，集团财务共享中心将持续稳定高效运营，为集团公司提供高效的财务报销、收支、财报等基础财务会计服务，降低全集团财务管理成本、提高经营财务数据质量，发挥决策支持作用。
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[4]李海英.浅谈ERP系统在企业财务管理应用的现状分析[J].经营管理者，2013.
作者:曾涛涛 单位:中国航空工业集团有限公司
