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四川长虹公告称，经初步测算，公司按现行会计政策和谨慎性原则，对存货计提减值准备金预计11亿元左右后，2004年度公司预计亏损37亿元左右。按照其总股本21.64亿元计算，预计全年每股亏损约1.71元。上述两例虽然只是国有企业财务决策重大失误的个案，但却具有典型性和代表性。
二、企业决策因素对财务风险的影响
财务管理作为价值管理，其基本职能就是决策职能，有人将财务决策、生产决策、销售决策一并称为企业的三大决策支柱。因此，财务活动作为财务决策的结果往往会随着决策的正确与否而给企业带来收益或损失。实践告诉我们，企业决策因素对财务风险的影响是首位。它主要表现在以下几个方面：
（一）决策主体的独裁化及决策方法的经验化。许多企业的决策者，特别是民营企业的最高层决策者往往是企业最初的创业者，这些人大都反应灵敏、吃苦耐劳、敢于冒险，因此在创业阶段凭个人的聪明才智为企业之生存和发展争得一席之地。但当企业发展到一定规模，企业就不能再凭借“经验”摸着石头过河了，企业的管理必须从无序走向有序，从经验走向科学。因此，这时如果还凭经验决策就会失误，进而导致失败。众所周知，决策是一个选择的过程，这个过程一般分为四个阶段：收集与决策相关的信息———设计、创造解决问题的关键———审查、分析各种可行方案———依据一定的标准抉择出最佳方案，这个过程需要以经验为基础，以科学理论为依据挖掘利用集体智慧来完成。任何凭直觉、拍脑袋、以个人意志所进行的决策只能使企业陷入财务困境之中。所以，决策者的素质对决策的有效性是最为关键的。决策者如果不具备决策者的基本素质，如运筹帷幄、开放创新、精通专业、高瞻远瞩、冷静而果断、群策群力等等，做出的决策就只能是错误的决策。对任何一个企业来讲，决策过程都应该是依靠一个群体———决策层来完成，而不能只靠某个领袖人物独断专行、凭经验决策。否则，决策的执行所带来的只能是投资失误———资金周转困难———举债补洞———错误决策———债台高筑———破产倒闭。所以，企业要避免财务风险，首先要构建一个富有创新意识、积极进取、掌握现代科学知识的高素质的决策层。
（二）决策过程的无序化和决策机制的混乱化。科学决策的“情报活动———设计活动———抉择活动———审查活动”4个阶段缺一不可，而且前序阶段必须充分完成才能进入下阶段，否则就会影响决策的有效性。特别是情报活动，如果情报收集不准确或者不全面，便会影响到可行方案的设计与评价，进而影响最佳方案的抉择。事实上，如果研究一下现行企业的决策过程，我们不难发现其中许多企业特别是一些中小企业和民营企业的决策过程，甚至是一些非常重要的决策，比如是否扩大企业规模，怎样确定企业方向，怎样抢占市场份额等等，经常是由企业的老总们一锤定音，或者凭老总们一时之兴“说了算数”。人事决策更是凭关系、凭感情来定夺。这种决策的无序化最终将企业送入风险重重之中。决策过程是一个科学的过程，科学规律不能违背，任何企业、任何时期一旦违背了科学规律，必然导致更大的危险。在国有企业，我们常常可以看到由于决策机制混乱而带来的危害。决策机制不健全、责任不明、领导之间争权夺利、见荣誉就上、见好处就抢、见风险就逃、见责任就推、互相扯皮、互相推诿，该决策的不决策，不该决策的要决策，给企业给国家造成的损失不计其数。
（三）决策标准的随意化和决策时间的漫长化。目前，由于我国仍处于社会主义的初级阶段，市场经济机制还不很健全，特别是国有企业产权制度改革还不很到位，大多数企业都存在着决策机构庞大、决策程序复杂、责权不分、效率低下等问题。许多决策因人而异，决策标准不一，你有你的想法，他有他的企图，令出不一，使决策无法执行，决策效果自然可想而知。更为严重的是由于决策机构庞大，各部门决策者各执一派，强烈的本位主义导致决策者关心局部利益多于关心全局利益，从而使决策标准过于随意化。比如，一个是否上新产品的决策，有人认为上新产品是一种政绩，表明自己能够跟上不断创新的时代步伐而赞成；有人认为上新产品会增加投入，损失眼前利益而反对，从而使决策迟迟不能做出，贻误了时机，使企业蒙受损失。由于决策标准不同，决策的结果就会不同；决策的时间不同，得到的收益就会不同。而作为科学决策，其标准应该是唯一的，应遵守成本———效益原则，即采用这一决策所带来的收益一定要高于放弃这一决策而发生的成本，这里的成本应该包括机会成本。否则，一个可行的方案就可能变成不可行，或者一个不可行的方案就可能变成可行，从而使企业遭遇风险。决策标准的随意化和决策时间的漫长化对企业财务风险的影响事例不胜枚举，在此就不再多赘述。
三、企业财务风险防范措施
为规避决策因素对企业财务风险的影响，应做好以下四个方面：
（一）强化财务风险意识，树立现代企业全面风险管理理念。不同时期的企业面临的主要风险和对风险的认识是有很大差异的。企业开始系统地关注风险，是在工业革命后20世纪初，特别是20世纪五十年代，由于企业大型化及生产灾难连锁性发生带来的重大损失，导致企业决策者开始重视风险管理的问题。但当时风险管理主要关注的是“生产安全与保险”。这是第一代风险管理的典型特征。20世纪六十年代随着人们对风险认识的增加，风险管理的范围逐渐加大，风险管理的技术和方法也不断取得进步，但人们所关注的风险大多仍然属于个人或财产方面的。20世纪七十年代开始，由于汇率管制、利率管制等的放松，金融领域出现重大变化，导致20世纪八十年代财务风险管理需求的爆发性增长。总体而言，第二代风险管理主要关注的是“分散性纯粹风险（只有带来损失一种可能性的风险）”的管理，其标示性成果是1983年5月在美国风险与保险管理学会的年会上通过的“101条风险管理准则”。自20世纪九十年代以来，企业风险管理进入了全面风险管理阶段。在这个阶段，企业关心的风险不再是分散的纯粹风险，而是利用整合的过程与方法，评估和治理那些可能影响本企业财务及战略目标的所有风险。树立现代企业全面风险管理理念，符合现代企业发展的客观要求，也是经济发展到特定历史阶段的产物。美国COCO委员会在2004年的《企业风险管理———整合框架》中，对企业全面风险管理理念和方法进行了权威的概括，提供了关键的概念与原则、共同的语言、明晰的方向和指南，从而成为一个得到企业普遍接受的全面风险管理框架。在市场经济发展迅速的今天，任何企业都必须强化风险意识，建立风险预测机构，利用现代高新技术手段，构建风险预警机制，采用回避风险、转嫁风险、分散风险等规避风险的方法，尽量避免决策失误给企业造成的财务风险。目前，国外已经有很多管理良好的公司建立了全面风险管理体系。调查显示，美国已有40%的大型企业设有首席风险官（CRO）职位，80%以上的世界性金融机构也设立了CRO职位。实践证明，强化财务风险意识，树立现代企业全面风险管理理念。可以提高企业整体抗风险的综合能力，减少企业战略与经营方面的不确定性，从而提高企业的核心竞争力和生命力。
（二）构建高效的决策机构，选拔高素质的决策者。企业决策机构
的构建取决于企业规模的大小以及企业经营之特性，一般情况下，对于小型企业，应该选择简单直线式即高度集权式决策机构，以便于控制全部经营活动，对市场的不断变化做出迅速反应，及时决策，抓住时机。但随着企业规模的不断扩大，这种决策机构就会显得有些力不从心，必须向职能专业化转换即让专家来决策，并且需要形成一个决策层，以便排除因局部利益而发生冲突和引进的决策失误。对于集团企业则应构建事业部式或矩阵式机构，以便明确责任，提高效益，激发决策者的创造性，使决策实现高效化。决策机构是否能够高效，还取决于所配备的决策者的基本素质。高素质的决策者应该是掌握一定的专业知识与专业技能、能够深入调查研究、坚持开放创新、能冷静而果断、运筹帷幄、高瞻远瞩、随机应变、集思广益、掌握现代高科技技术手段的人。决策者应该通过选拔和考核，唯才是用，决不可讲关系、讲义气。低素质的决策者只能给企业带来巨大风险。
（三）规范决策程序，掌握科学的决策方法。规范决策程序是防范财务风险的重要途径，同时科学的决策方法对提高决策的有效性也是至关重要的，成本－效益法、差量分析法、贡献毛益法、会计收益率法、回收期法、净现值法、内含报酬率法、现值指数法等这些科学的决策方法都是历史经验的积累，但却很少有企业能够正确运用。这也是很多企业决策失误的又一重要原因。掌握科学的决策方法可以帮助企业做出正确的决策，避免因决策失误而造成的损失。
（四）严格决策标准，通过强制性的制度规定，约束决策者个人权力，实现集体决策。决策标准应该是唯一的，决不可因人而异。许多企业的决策者习惯于拍脑袋决策，盲目信奉利益导向，往往只看到事物有利的一面，而看不到其不利的一面，或者只看到眼前的利益，而忽略潜在的风险，决策一旦执行，往往给企业造成巨大损失。应当说，由于未来的不确定性和受决策者个人因素的限制，决策发生失误是不可避免的，甚至于连最优决策都是相对的和非常困难的。但这并不排斥高层管理者对决策进行不断优化以尽可能减少决策失误。根据较为通行但不是非常严密的说法，战略决策、计划预算、流程管理、绩效评价和企业控制被认为是现代决策者的五大职能。倘若还不能否定管理就是决策的观点，那么管理（也包括财务管理）就应当围绕决策和财务决策展开，控制（也包括财务控制）也要突出对决策和财务决策的控制。针对财务决策中个人权力过大且又缺少限制的普遍现象，要努力培养充分体现民主讨论、集体决策的思想。西蒙认为以“最优”的决策准则进行决策需要三大前提：决策者对所供选择的方案及其执行结果“无所不知”、决策者具有无限的估算能力和决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”。但在现实当中，即使最伟大的领袖和最英明的企业家作为个人也难以集这三点于一身。因此，企业的决策者们，务必深刻认识到自己的不够完善之处，应通过民主讨论、集体决策来弥补个人的不足，多一些比较正确的的或令人满意的决策，少一些盲目的失误。可以考虑建立“财务决策委员会”或类似的财务决策机构，通过它的职能定位、人员组成、议事规则、决策准则、信息支持和责任追究等强制性的制度规定，为民主讨论和集体决策建立一个平台和机制。通过强制性的制度规定，约束决策者个人权力，实现集体决策。同时，要知道高风险往往伴随着高收益，决策时一定要处理好风险与收益之间的辩证关系，深谋远虑、把握时机、权衡利弊、发挥优势、险中求胜，从而有效地防范和化解财务风险，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者：潘秀庆 单位：广西现代职业技术学院
