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摘要:现今企业并购已经成为企业扩大经营规模的一种普遍方式。企业并购作为一种投资性质的企业行为，是把双刃剑。它虽具有能够优化资源配置、扩大经济规模和提高竞争力等优势;同时企业承担着财务风险。只有高度重视企业并购过程中的财务风险，加大对并购中财务风险的防范力度，才能有效保证企业并购的顺利实施。本文将分析企业在并购中存在的财务风险及管理措施，为并购中财务风险防范及规避提出合理化的建议。
关键词:企业并购;财务风险;防范与控制
一、引言
在激烈的市场竞争中，企业想要蓬勃发展不仅仅要解决企业自身所限并且还需要面对风云变幻的市场行情和政府政策。在这种情况下，企业想要获得更多的市场占有率和份额已达到发展自身的目的，并购这种能在一个极短的时间内扩大企业规模，且能运用被并购企业之前的积累，壮大自己的手段便成了企业扩张选择。并购可以帮助企业迅速跨行发展来达到实现企业多元化经营的目标的同时，也给企业带来了财务风险。因此，企业并购风险的防范尤为重要。
二、企业并购的财务风险识别与控制
(一)估价风险
企业在并购中的估价与实际获取了这部分股权，这两者之间存在一定的差异，那么，企业并购中就会存在估价风险，另外对并购企业本身拥有的现金流量和时间的预测对企业的估价有一定的影响，因此这个不够准确的估价就可能是由于预测不当形成的。此外，并购方与被并购方的信息有着明显的不对称性，毕竟它们一个是上市公司一个不是上市公司，非上市公司真实的财务信息很难获取，这就很难准确地评估它的盈利、偿债等方面的能力，因而估价风险的存在是必然的。
(二)融资风险
企业并购中的融资方式，决定了企业并购中的融资风险。每种融资方式都是利弊相结合的，内部融资也不例外，它的优点就是它的资金都是企业自己的，所以不需要成本去筹集，更不要去偿还;它的缺点就是将企业的流动资金用来实行并购，这不但降低了企业资金的流动性，给企业造成一定的财务压力，而且企业是需要不断发展的，流动资金减少，当企业面临良好的发展机遇时，就会因为缺少资金的有力支撑而错失机会，产生新的财务风险，这就是所谓的得不偿失。
(三)支付风险
现金、股权和混合支付是企业并购的三种最为主要的支付方式。这其中的支付风险就来源于支付方式的选择缺乏全方位的思考。如果并购都以现金支付方式实现，短时间内大笔现金的流出会给企业造成巨大的压力，这时候企业的流动资金比率会大幅下降，就容易带来流动比率的风险，财务成果会不尽如人意。
三、企业并购中的案例分析———以国美并购为例
(一)国美并购的动因分析
1．外部环境的影响
中华人民共和国商务部在2010年3月16日的例行新闻会上表示将支持传统商业企业进入电子商务领域。这一举动将加快传统商业企业的发展，但也会加剧电子商务领域的竞争。商务部为了加快电子商务的发展进程，加速网络和实体市场的融合，加大用电子商务销售带动实体销售的力度，将提供更多政策方面的支持给传统企业，例如支付方式、交易模式等在网络平台上的建设。
2．内部环境的影响
(1)国美方面
战略转型。当时我国家电零售企业正处于转型的关键时期，当家电零售企业真正地做到将消费者的需求作为指导思想，才能达到生产与销售共同发展的目标。加快对供应链的整合，提高整个产业链的效率和效益，电子商务营销已经成为不可或缺的一种手段。国美电器为了了解客户的确切需求，通过网络来吸纳用户，构造一个虚实相结的销售形式，知道客户的需求后，再通过产业链的各个环节的共同创造改善从而做到让客户满意。按照国美电器的规划到2014年，国美将在中国B2C市场中占有15%的规模。竞争压力。原本国美电器在各个方面都能与苏宁电器相媲美，甚至能与之抗争一二，而现在苏宁电器已经在电子商务领域略胜国美一筹。可是，在现今大的市场环境下，电子商务已经是不可或缺，而且还在进一步加大市场地位。由表1可见，2009年国美主营业务收入较2008年有明显的下滑，2010年较2009年有较为明显的上涨，这还极有可能是收购库巴后的效果。由此可见，收购对国美电器而言是不得不做。
(2)库巴网方面
供应链问题。库巴网规模越做越大，但它没有稳定持久的供应链。这时候国美就发挥了它的优势，库巴网的运营状况会因为国美为库巴网提供强大的供应链以及有效的售后保障得到极大的改善，毕竟国美的加入稳定了货源，这样就挽留住了消费者。资金链紧张。库巴网虽然在过去四年保持了每年300%以上的增长速度，2009年销售额已经达到3亿元，但一直没有实现盈利，企业的发展需要资金的注入。库巴网想要借助国美力量促进自身的发展。想要持续保持300%的增长速度，在2014年将其销售规模扩大到上百亿。虽然库巴并没有存活到2014年，但愿景总是美好的。
(二)国美并购所产生的经济价值分析
在国美电器收购库巴网之后，其电子商务规模初见雏形，使得在电子商务大发展的浪潮之下国美电器在网络市场上也依旧能占有一席之地。但最终经营战略的偏失，财务风险不断加大，财务损失惨重。国美电器不得不采取有效措施来挽回经济损失，2013年11月28日，国美电器不再有两个电子商务网站，国美在线宣称已经与库巴完成了一系列相关的整合，至此库巴网与其品牌将退出历史舞台，所有与库巴相关的品牌标识都将划归为“国美在线”。国美为有更大的利润空间，首先要控制成本。由此，库巴的员工首当其冲成为国美发展的牺牲品。2010年国美为了扩大电子商务买下库巴，2013年库巴的永远消失，这意味着国美想通过并购去实现其电子商务的迅速发展的战略暂告失败，国美并购库巴失败。
四、企业并购财务风险成因
(一)缺乏合理明确的企业计划
首先企业要有明确的自我认知，目前企业的发展是否遇到瓶颈需要通过并购来促进发展。其次并购如果失败作为企业能否承担后果。然后要对自身企业有一个充分的定位，深度了解企业需求，根据这些来选择要并购的企业。之后更要对被并购企业的运营情况、内部人事、财政收入、债务负担，以及企业的持续发展能力做出综合评价。
(二)被并购企业价值未得到正确估量
通常情况下，并购企业与被并购企业常常处于信息不对等的地位，被并购企业的内部信息尤其是非上市公司有关的真实财务信息难获得。企业应该在并购前对被并购企业有一个深入的了解，判断所掌握的信息的真实性，对可靠的信息进行合理的分析，最后用合理的方式，对企业的价值做出一个正确的估量。
(三)融资渠道单一
企业并购中融资渠道单一。企业在并购的时候要针对自身资本进行合理安排，不但要确保并购能够按计划实施又要确保并购之后能够安全的运营，因此要合理安排融资结构。一方面不能一味地寻求内部融资，另一方面也不能一味地寻求外部融资。并购企业应该在对自身情况进行量化分析的基础上，对并购融资方法进行合理的组合，在自身能够承受的支付现金能力的范围内，达到一个比较合理的资本结构，以此来降低融资风险。总而言之，并购筹资时没有充分周详的考量，融资的渠道过于狭隘，选择过于单一，这是企业并购融资风险产生的重要原因。
(四)支付方式不合理
主要有现金、股权、混合支付这三种并购的支付方式。从某种角度上讲估值、融资方法可以对支付方式做出确定。企业资金的流动性受到所确定的不同的支付方式的影响，企业要放宽眼界，用长久的目光分析自身的财务状况。在支付方式上采用现金、股权、债务等不同的方式或者混合支付来抵消所需要的大量现金，不仅降低了风险还保证了企业的流动性。企业在收购过程中全程采用的是现金支付方式，这种方式使得企业在短期内支出了大笔现金，使得企业的运营资金产生了一定的压力，从而产生资金流动性风险和偿债风险。
(五)缺乏合理有效的财务整合
企业在并购之后还面临着两个不同类型的企业的财务体系的整合，这其中不光是账目、人员的简单合并，更加重要的是两个企业财务资源的系统化整合。只有完成了财务资源的整合，才能充分发挥两家企业财务优势，以达到1+1＞2的协同效应。倘若整合失策以前很隐蔽的财务风险极有可能全面爆发，这时候，不但不能发挥企业并购的“财务协同效应”，甚至会拖累企业原有的财务资源的运行，出现1+1＜2的负面效果。降低财务管理在企业管理中的作用，严重的甚至会造成财务管理的失控和财务信息的严重失真。
五、企业并购财务风险管理对策
(一)制订合理的并购计划
万事计划先行，有了完善的计划，才能在并购过程中沉着应对，不被突然的形势波动所左右，完善的并购计划是顺利实施并购的基础。
(二)改善信息不对称
准确预测并购资金且全面调查目标企业。利用恰当的方法分析和测算出企业的未来收益及风险，对目标企业未来的发展前景和面临的重大风险做出一个准确的预测，对目标企业在行业中所处的地位及竞争力做出合理的总结，量化分析并测算出目标企业的未来收益和风险。并购前，为了对被并购企业有个全方位的了解，必须要对被并购企业进行实地考察，对其财务报表进行详细的、有目标性的分析。
(三)安排合理的支付方式
并购的支付方式是并购能否成功的重要因素之一。资金支付方式的选择不但要合理而且要灵活变通，尽可能地多采用一些方式相互结合，取长补短，从而加强对财务风险的防范。企业在并购之前应该充分考虑自身和被并购企业的资本构成，结合自身的发展规划来选择恰当的支付方式。然而无论企业选择哪种支付方式，其本身都存在一定的风险，风险主要分为即期风险和潜在风险。不同的支付方式有着截然不同的支付成本和支付边界，我们要通过对这些数据的进一步的检索与分析，使得企业在收购过程所面临的即期风险和潜在风险降到最低。
(四)确定合理的融资结构
从并购方的角度来看，融资能力大小、融资方法的选择直接决定了企业的未来，所以融资方法要慎重又慎重，合理的融资方法不但要充分考虑融资方法是否能为企业提供充足且及时的资金，确保融资成本以及风险达到最小，同时又要尽可能地做到资源利用最大化。可惜的是目前的国内市场缺乏相对应的融资渠道。无法满足大部分企业的并购需求。在这种商业环境下，企业更应该想办法扩展融资渠道，因势利导采用多种融资相结合的方法来确保并购的顺利进行，毕竟多种筹资方法相结合，更有利于融资风险的分散。
(五)加强企业并购后整合
并购后的整合复杂繁多，企业文化、生产、财务等方方面面的结合都属于这类，实践证明，企业财务方面的整合是重中之重，并购完成后，首先要做的就是统一财务规章制度，实行统一管理，简单来讲就是以并购企业为参照标准对被并购企业的财务管理规章进行有效的整合。这不单单是资产负债以及所有者权益方面的整合，还是并购企业以及被并购企业内部考核、绩效评价进行有机的结合。
六、结束语
企业的并购，存在太多不能确定的因素，从而就有可能带来很多不可预期的风险。毕竟风险和收益通常是相伴而行的。作为企业的决策者，如果想在并购中为企业创造财富、谋求发展，达到企业利润最大化的目标，就必须做到深入地了解企业并购，认识到并购过程中的风险是客观存在的，并且能够在理论上对企业并购中存在的风险进行合理分析，并能够在适当的时候对并购中存在的风险进行恰到好处的规避与防范。在信息迅速发展的今天，全球各行业竞争都日趋激烈，作为企业的发展，必须要有大思路、大战略。战略上要着眼于大，战术上又要着力于小，大要大到气势磅礴，小要小到密不透风，特别是在企业的并购中，不但要专注于战略决策，也要把握好每一个细节，确保尽自己最大的可能来防范、规避风险。我一直坚信，有远大抱负的企业终究能够找到自己的发展之道，达到最终的成功。
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作者:马荣健
