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一．国外零售企业在中国市场的经营特点与趋势
（一）经营特点
1、零售形式以大型超市等为主。
来到中国的跨国公司避开了我国当时发展基本成熟的百货市场形式，以中国缺乏的连锁经营形式的超级购物市场、大型家具建材市场、便利店等为主要发展形式，实现了快速扩张与快速占领制高点的目的。面前，通过几年的发展，这些行业中外资成分超过了六层，基本上成为国外企业的江山。例如：宜家家居、家乐福、沃尔玛等企业已经成为中国大中城市中的零售界超级标杆。
2、经营形式逐步走向独资发展。
国外零售企业刚进入中国初期以合资形式为主，当这些企业在中国市场发展成熟以后，尤其是中国加入WTO以后的2004至2005年先后取消了对零售外资企业的数量、地域及股权限制，这些企业逐步向独资方向发展，独资、并购和已经成为外商零售企业在中国市场中的主导经营方式。2004年，英国TESCO收购乐购50%股权；2005年，英国翠丰集团收购“欧倍德”的中国业务；2006年，美国百思买控股江苏五星电器51%股权、家得宝以1亿美元收购家世界、TESCO增购乐购40%股权；百盛收购输出管理百货店；沃尔玛收购好又多；摩根斯坦利收购20个大型购物中心。这些并购案例已经举不胜举。
3、扩张趋势越来越明显。
经过初期的扩张以后，跨国零售企业站稳脚跟以后，已经迅速地在内陆地区的中小城市进行大幅度扩张。这种扩张是受到这些地区经济发展水平的提高以及发展潜力的影响，但是也带有着跑马圈地的色彩。2010年世界巨头家乐福收购了河北保龙仓法，在国内大卖场已超过100家；另一个巨头沃尔玛仅2009年就在中国开出了55家分店，分店总量已经达到了178家。大润发门店突破100家门店，直追家乐福、沃尔玛。百安居、宜家、易初莲花等也都对自己的拓展计划毫不掩饰。而且这些零售巨头在中国的业绩报告非常吸引眼球，成为这些企业在世界市场中的一枝独秀。
（二）未来发展趋势
1、国外零售企业将向高端市场进军。
一些跨国商业集团开始尝试开拓中国的高端服务市场。排名亚洲零售业第一位的乐天百货将在天津市开始其营业面积超过5万平方米的在海外首家全资分店。新店将全面引入乐天百货将最具特色的经营模式和服务理念，包括私人导购陪购、“节点营销”等。一些专业的零售兼生产企业也逐步在我国建立高端市场如意大利LuxotticaGroupS.p.A.收购我国高档眼镜连锁企业————雪亮眼镜有限公司；而在化妆品行业与洗涤化学品行业，外资如宝洁等公司几乎控制了我国绝大部分的一线零售市场。
2、扩张并购将进一步演绎。
随着近来韩国乐天并购江苏时代、家乐福收购保龙仓，一些跨国巨头近阶段将连续以并购的形式向我国的中西部地区的中小城市进行快速的扩张推进。同时，这些企业以其强大的实力将人才、市场、顾客甚至包括一些优良的本土零售企业吸走。除了增设店面、扩大版图以外，外资还玩弄股权规则。斯坦福大学基金认购1818万股苏宁电器股票，包括贝恩投资、摩根大通、大摩、华平基金等在内的多家外资机构已经占据了超过30%的股权。
3、国内外竞争将日趋白热化。
随着跨国零售企业的急速发展，本土零售企业也在快速地联合，如联华收购华联、重庆百货收购新世纪百货，银座收购东购、新华都收购闽南小超市、合肥百货收购省内四家企业等，许多本土零售业的“小舢板”已经开始成为实力强大的“联合舰队”。但是在国外企业的优势之下，我国国内本土的零售企业的生存空间将逐步被压缩，未来的竞争将更加激烈。同时，国外跨国公司在市场圈地运动结束以后，他们之间也将面临着新一轮的市场经营竞争。
二．跨国零售企业扩张对于我国经济与零售业的影响
（一）外资扩张过快导致本土零售业面临生存危机
我国传统零售业集中度低，100强的市场占有率只有一层。企业经营分散导致企业资金不足，人才匮乏，管理水平不高。目前我国上没有一家零售企业都够与外资零售企业相比较或者抗衡。营业收入超过100亿元的本土零售企业仅为10家。而现有前11位外资连锁超市在华零售额均超过200亿元；沃尔玛、家乐福的全球营业额达上千亿美元。跨国零售企业依靠其品牌、技术、物流与管理优势，大量吸引优质人才，拉走大量客源，依靠其强大市场搞交叉补贴、压价倾销。很多地方政府对于这些品牌外资企业持过于积极的态度，给予了很多本土企业无法享受到的优惠政策，给予了很多黄金地段、优惠地价与优先贷款等。这使得本土企业在他们的竞争面前危机四伏。在不平等的竞争格局之下，本土零售企业受到极大压制。上千家外资零售店开业，意味着数十万家民间小商店倒闭。上海9家外资大卖场占全市126家连锁门店数的53%，销售额的72%（2005）。“家乐福在上海开出第二家分店，方圆5公里之内，3家国有商业企业相继破产（上海连锁经营研究所）”。一些国内企业为求自保，纷纷谋求与外资合作。
（二）零售外资扩张过快对于我国经济的影响
首先，外资零售企业的绝对优势压制了国内的零售业发展，更为重要的是对经济安全产生影响。物资流通行业是国家的经济命脉，一旦外资控制我国零售市场的大半壁江山，必将进一步控制整个流通行业。不仅使得本土流通企业失去了话语权，游戏规则将逐步控制在外资手中。导致整个国家经济经常震荡，金融危机频繁出现。其次，一旦外资形成更大气候，独家垄断虽然不会出现，但是联合垄断行为的发生是非常可能的，遇到突发性危机事件，如果零售业大多控制在外商手中，国家的物资调动就会很被动。现代流通业正形成控制市场、决定生产、影响金融的能力，谁掌握了流通主渠道，实际上是国家的经济命脉。外资零售商占据终端采购渠道的有利地位，可以凭借其相对垄断的地位，通过全球采购，能够间接或直接控制工业发展。再次，外资巨头对上游厂商的控制。我国轻工业行业竞争激烈，外资零售企业控制了我国主要的零售业制高点以后，通过其自身市场优势对国内供应商进行压制，使得国内轻工业厂商对品种、价格、质量、结算方式、供货条件等没有任何还价能力。一些大的零售企业还向供货商收促销费、进店费、店庆费等，把经营风险转嫁到供货商头上，进一步压榨广大普通加工业厂商的利润和工资，恶化工业生存状态。
三．国内本土零售企业的SWOT分析
（一）国内零售企业具有一定的本土优势
1、本土企业对于文化习惯差异的理解更加深刻。
零售企业与其他行业不同，其与消费者接触比较直接，受到销售行为以及销售人员的影响比较大。我国文化基础深厚而又独特，地广人多，文化差异又很大，不同的习俗与不同的习惯形成不同的特色。例如：食品的不同口味差异非常大，同样的食品烟酒在不同的地方销售差异巨大，销售情况迥异。在这些方面，我国的企业对于国内消费趋向有着更加深入的了解，更能够形成更好的销售战略。在文化上与外资零售企业展开一拼。同时，本土企业在对价格弹性的把握上、在对人际管理的理解上具有较大优势，可以在竞争中充分利用。
2、具有本土人才的优势。
外资来到中国以后，他们都是实行了人才的本土化战略，让中国人去实行适合中国市场的经营管理战略。但是其高层管理人员还是以国外背景居多，与国内相比，国内的高层管理者更加了解中国市场与中国文化、习惯等，对于市场的反应更加有经验，有深度。国外的一些大企业进入中国以后，都要投入大量精力进行市场调查分析，而这一点本土企业不需要投入更多的精力与资金。同时，跨国公司在中国其多元化的人员背景导致沟通方式与思维方式的差异，这些差异在本土的企业中可以避免，形成更加通畅的交流机制。但是这些优势需要有一个良好的管理机制作为保证，否则不一定形成优势。
3、本土企业有着国家政策优势。
当前，很多地方政府亲睐于一些国际知名品牌的企业来地方投资并给予了很多优惠政策，以促进区域经济档次上升。但是，随着国外零售企业垄断性格局的可能性产生，国家的宏观调控措施将会产生并对于本土零售企业带来政策利好，这是可以预期的结果。中央与地方政府的积极扶植。最终，国内各级政府主管部门会尽全力支持民族企业的发展,采取如:给予本土优秀企业税收减免,低价租地优惠,鼓励银行向民族“朝阳”企业提供长期贷款或者提高外国超市进入中国市场的门槛等措施,以缓解本土超市的竞争压力。
（二）国内零售企业目前的主要压力
1、规模压力太大。
我国的零售企业规模小，集中程度低，优质资源分散，没有形成规模效应。一般来讲，国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。而我国大部分企业都是在10家分店以下，少的就更少。规模效应对于企业的影响巨大，尤其是采购成本高、讨价还价的能力差，影响了企业的竞争力。我国企业当前资金问题严重，扩张能力不足，难以与大的跨国公司竞争。
2、企业管理水平低。
大型零售企业最大的问题规范化管理能力。我国的大多数零售企业没有形成一个规范化的管理体制，信息技术管理平台缺乏。从小企业发展过来的企业更是只注重市场与价格，内部管理不明确、缺乏公司发展的规划与企业鲜明的管理文化，效率低下，服务不到位，顾客满意度较低。人才匮乏，政策盲目，拍脑袋决策现象非常严重。
3、经营缺乏差异。
产品经营缺乏特色，产品结构类似。本土企业的文化优势没有发挥，一味模仿国外超市的经营模式，消费者偏好体现不显著。缺乏自己经营特色的本土零售企业在跨国巨头的竞争面前是没有出路的。
四．本土零售企业应对跨国零售巨头的策略分析
（一）快速形成规模效应
1、兼并联合。
快速地进行扩张是本土零售企业发展的重大战略，快速扩张成本较低的一种是强强联合战略，实现优势互补。当前很多企业的兼并是被动的，其实我们应该加强脚步，形成主动兼并重组，才能掌握好扩张的主动权。面前，国内的很多零售企业已经在国外企业的压力下进行了主动重组战略。如上海华联、北京西单、北京超市发三强共组北京西单华联超市；上海一百、华联、友谊和上海市物资总公司归并整合成百联集团等。
2、连锁经营。
进行扩张的另一种形式是实行当前比较成熟的连锁经营战略，充分利用企业的管理优势以及物流优势，吸引各方面的社会资金参与到品牌的构建及扩张之中。不仅解决了资金的压力，而且能够得到较快的扩张效果。而且这种经营方式成功率高，速度快。但是特许经营的模式需要成熟的管理制度作为基础。
3、全面融资。
本土零售企业扩张中最大的问题是融资。国家不仅要加大对于民营零售企业的支持，培养品牌企业，加大贷款等支持力度。同时，要拓宽投融资渠道，多方筹措建设资金。对重要的商业基础设施如重要商品的储备设施、大型农产品批发市场、社会性的大型物流配送中心、市场信息网络和电子商务平台等加大投资力度。将流通基础设施列入各级政府支持的重点项目建设计划。引导民间资本的投入，积极吸引民间资本参与骨干零售企业建设。
（二）学习与创新管理模式
1、认真学习国外超市成功经验。
学习跨国企业内部规范化管理模式，以及其从采购、物流到服务保障等各方面的成功做法，提高企业的经营管理素质。这是本土零售企业可持续发展的生命线。可以通过参考创新其模式，吸引其优质人才资源进入民营企业等方式，缩小管理水平与服务水平之间的差距，赢得消费者。
2、与生产商联手。
学习外资零售企业出资帮助生产商改进技术，降低生产成本的做法。本土企业要与生产企业利用人际与文化优势，形成共赢格局，减免供货商的入场费和上架费，与供货商、制造商保持互利互惠的合作伙伴关系。加大计算机联网的投入费用,及时掌握连锁网络内部所有加盟商店的库存、销售和上架情况，加强物流管理，降低物流成本，提高经济效益。
3、实施走出去战略。
国外的企业能够走进中国，我们自己的一些优势企业也要逐步学会走出国门，到世界上还处于发展期间的一些市场中，寻求新的机遇。在国际化的过程中学习、创新、成长。中国零售企业可把目标锁定在印度、俄罗斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、市场竞争不太激烈的国家，成长成为自己的国有品牌。
（三）实施差异化经营战略
1、定位差异。
我国企业的规模小，管理成本较高，发展滞后于跨国企业，所以在定位上要避免与跨国公司形成正面冲突，寻找自己的市场定位或者市场空白点，实现自己的特色扩张。当前，百货店、超级市场、精品专业店、专卖店、便利店等业态模式上的发展空间还很大，本土企业要对市场进行细分，锁定客户群体，了解消费者的偏好抢占这些消费群体。例如，上海联华对1000平方米、1500平方米、3000平方米的标准超市分别向生鲜超市、食品加强型超市、社区店转型。取得了不错的业绩，反映了产品、价格、便利、服务等。
2、区域差异。
中国地域广阔复杂，市场巨大，跨国巨头虽然正在进行中西部中小城市的扩张，但是其触角不可能伸遍各个角落，本土化也将使跨国零售企业面临一段适应期，这些都为本土零售企业提供了发展空间。本土零售业生在本土、长在本土具有明显的文化优势。因此，选择市场缝隙，在外资不能快速进入的城市快速扩张，是未来本土零售企业市场地域差异化战略的核心所在。当前，外资没有进入到农村市场，国内企业要紧紧做好农村市场的文章，巩固这一片阵地。
（四）打造本土特色品牌
1、提高本土品牌的知名度。
实行区域渗透战略，立足于稳打稳扎，做好区域市场并逐步扩散延伸。这样做的好处是减低物流成本与供应成本，而且可以培养品牌区域知名度，巩固现有的市场空间，减少竞争对手的空间。如果配合优质的服务水平，就能够形成良好的品牌形象，提高竞争力。
2、加大创意力度，提高顾客满意度。
要提高经营管理的创意能力，吸引消费者的目光，尽全力突出销售产品的“卖点”,吸引消费者,使其乐于购买,加大消费。本土零售企业要提高购物环境的舒适度，让消费者开心消费。借鉴会员制等销售方式，巩固大顾客与老顾客的忠诚度。全力打造企业文化，充分利用中西传统节日，深度挖掘节日内涵，创造消费者购物欲望。
五、结语
总之，我国零售企业面临的调战是严峻的，未来的市场情况不容乐观。这里提到的各种措施并不是简单地实施就能够奏效，真正的赢家还是需要更加独特、有创意的战略构想才能完成。
