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摘要：本课题基于当前供电企业教育培训管理现状，将培训管理、计划管控、班组培训、人才培养、费用结算、风险管控等工作机制进行有机结合，针对输配电价成本核算对培训经费使用的影响、地市层面培训机构改革、问题清单梳理等有关问题，研究教育培训在新形势新要求下最合适的管理机制和实施流程。通过对本课题的深入研究，分析在培训机构改革后教育培训项目实施的重点、难点问题，梳理工作标准与方法，规范培训经费使用管理，进一步提升新形势新要求下的教育培训项目管理水平。
2016年11月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于党政机关和国有企事业单位培训疗养机构改革的指导意见》，要求按照政企分开、事企分开、管办分开、主辅分开的原则，彻底改革培训疗养机构经营管理体制，加快转变培训疗养服务供给方式，促进公共资源向社会开放，建立健全公开透明、规范高效的社会化购买服务机制。
1培训机构改革前现状分析
培训机构改革前，国家电网有限公司教育培训项目管理实行公司级、省公司级（含公司直属单位，下同）、地市公司级（含省公司层面支撑实施单位，下同）三级管理体制，县供电公司项目计划纳入地市公司级统一管理。各级人力资源部门是教育培训项目的归口管理部门，负责组织本级各部门及下属单位开展教育培训项目需求征集与分析，开展项目论证储备，编制教培计划建议，并报上级单位审批；牵头组织、督导、检查本级项目计划；督导、检查和评估下属单位项目计划执行情况。各级专业部门是本专业教育培训项目管理的责任部门，主要负责提出本专业教育培训项目储备建议和年度项目计划建议；负责组织实施本专业职工培训项目；负责组织实施本专业培训开发项目，进行项目指导、专业审核。各级培训中心是教育培训项目的实施机构，主要负责协助人力资源部门及专业部门，开展本级职工培训项目需求征集与分析，以及教育培训项目计划编制工作；负责编制本级培训开发项目方案，报人力资源部门审核；负责实施本级职工培训项目，接受人力资源部门及相关专业部门监督和评估。
2当前教育培训管理存在的问题
响应上级政策实施培训机构改革后，各网省公司撤销了地市级培训机构，保留省公司培训中心，并对相关部门关于教育培训的工作职责重新进行了界定。人力资源部是本单位教育培训工作的管理主体，负责本单位教育培训计划、培训项目、职教经费的归口管理；专业部门是本专业教育培训工作的实施主体，主要负责本专业培训项目储备计划编制、项目实施等工作；省公司培训中心是职工培训项目实施的支撑主体，为教育培训工作提供专业保障。通过对培训机构改革前后进行比较可以发现，在地市级培训机构撤销后，教育培训管理工作推进急需解决以下问题：一是培训机构改革后，相关部门工作职责调整后，如何保证培训项目有效落地；二是教育培训管理新政策、新理念如何延伸至基层，以提升教育培训管理的科学性与适应性；三是在新模式下，如何做到培训经费管理规范化，预防教育培训工作风险。基于以上问题，在新形势下，开展教育培训管理与运行模式研究非常有必要。
3教育培训管理与运行模式研究内容
3.1内涵
新形势新要求下，供电企业作为大型央企，培训机构改革政策的出台对教育培训管理工作的推进产生了较大的影响，主要体现在以下六个方面：教育培训工作相关部门的工作职责发生了变化；培训项目如何管控需要重点关注；教育培训工作如何在班组落地与延伸亟待解决；如何通过教育培训工作促进基层班组人才培养；培训机构改革后培训经费的规范化管理更需重视；新形势下如何防范教育培训工作风险针对以上存在的问题，教育培训管理与运行模式从培训管理、计划管控、班组培训、人才培养、费用结算、风险管控等六个方面着手研究，通过调研、现状分析、建立工作机制、编制工作手册，建立新形势新要求下的教育培训管理与运行模型，保证供电企业在培训机构改革后，教育培训管理工作仍可科学、有效地运行，见图1。
3.2实施策略
3.2.1优化培训管理职责，促进培训项目落地
建立责任主体工作职责体系，重新优化、界定人力资源部门、专业部门和省公司培训中心的教育培训工作管理职能，明确人力资源部、专业部门、省公司培训中心在教育培训工作中的职责分工。建立责任主体工作标准体系，从培训项目设计策划标准、培训项目组织实施标准、培训项目验收评估标准三个方面作了详细的规定，见图2。建立培训项目落地操作指南。一是编制培训项目需求征集流程：在人力资源下发培训需求征集通知后，专业部门主导开展需求征集，由基层单位实施培训需求调研工作。调研完毕后应与专业部门再次对接，专业部门依据调研结果编制可行性报告，提交人力资源部门，满足申报条件的项目将被纳入项目储备库。二是编制培训项目实施流程：专业部门根据年度计划，制定培训班实施实施方案并提交至人力资源部。人力资源部门对专业部门提出的方案进行审核，并于培训班启动前下达培训通知，明确培训相关事项和要求。专业部门具体负责培训项目的组织与实施工作，组织培训班报名、培训授课或实训，负责培训学员的日常管理。三是制定培训项目过程管控措施：包括建立教育培训工作和培训开发项目的风险防范体系、三级动态评估体系、看板管理体系，实行联合监督机制。同时培训项目规范了过程资料管理，规范职工培训项目（培训班）资料清单，包括培训项目预、结算表、培训项目实施方案（通知）、培训签到表、培训课程表、培训评估资料（评估表、成绩单）等。
3.2.2构建计划管控模式，实施培训项目巡视
建立培训项目细分标准，结合岗位特征及培训项目实施具体内容，对培训项目进行“岗位细分”及“课程细分”两方面的分解与调整，建立标准化的培训项目细分规则，促进培训项目更加精准的落地与实施。实施培训项目常态化巡视，对省公司下达的培训开发项目，以及自行安排的培训开发项目开展专项审计。省公司未下达培训开发项目专项计划，各单位自行安排的培训开发项目，由各单位自行组织开展自查自纠。并确定自查自纠和专项审计工作重点，包括以下七类问题：培训开发项目计划、预算管控不规范,存在应进未进储备库、无综合计划、未按计划实施等问题；培训开发项目未经“三重一大”决策程序，未经审批擅自安排大额资金支出，资金来源或列支渠道不合规等问题；培训开发项目存在应招标未招标、自行委托等问题；培训开发项目存在外委、合同签订及执行不规范问题；培训开发项目实施过程不规范、项目验收不及时、费用拨付不合规等问题；培训开发项目存在资金管理、报销审核、财务核算、费用拨付、长期挂账等不合规问题；培训开发项目管理、风险控制等存在的其他问题。
3.2.3建立班组培训机制，延伸教育培训工作
全面加强岗位练兵实操培训工作，按照“管生产必须管培训”“培训工作与生产同安排、同布置、同要求、同考核”的工作要求，创新班组岗位练兵新机制，见图3。班组岗位练兵活动是教育培训管理工作在班组层面的延伸，是对地市公司级年度培训计划的补充，须立足本单位实际，因地制宜开展培训。班组岗位练兵计划分为年度岗位练兵计划、月度岗位练兵计划、周岗位练兵计划三个部分，其中年度岗位练兵计划由地市公司级单位内设的基层单位（支撑机构）负责制定，月度岗位练兵计划和周岗位练兵计划由基层班组负责制定。地市公司专业部门对基层单位制定完成的岗位练兵计划提供专业指导，并提交人资部门备案。
3.2.4绘制人才培养蓝图，扩大培训成果应用
人才培养模式主要是针对基层班组，由基层单位主导，旨在建设素质优良、结构合理、规模适当的班组“师傅人才库”,制定培训培养计划，满足基层班组培训需要。一是建立人才素质测评模型，从知识、经验/成就、能力/性格、行为/价值观等四方面细分测评指标，对“师傅人才”进行测评，将评价结果按“可重用、可用、暂用、不用”等进行分类，初步圈定“师傅人才库”中的核心人员、重点关注人员及其它人员，并组织协调各职能部门的负责人担任储备人员培养的责任人，分别对其进行访谈，为后期师傅人才梯队搭建、制定针对性培养计划提供第一手资料。二是制定双向挂岗实践锻炼计划，各单位每年选派不少于10名可重用的“师傅人员”到一线顶岗实训3个月至1年，加强实践能力培养。三是建立经验共享机制。定期召开分享会，在班组内、部门分享工作经验和学习心得，将培养成果应用最大化。
3.2.5编制费用结算流程，规范培训经费管理
在结算流程方面，以省公司层级和地市公司级为区分，设计培训经费结算流程，规范费用结算工作标准；在结算方法方面，阐述定额结算和外部采购工作标准，并严格执行；在费用标准方面，培训开发项目经费包含培训开发项目实施过程中与项目相关的各项费用，包括直接费、间接费、外委支出费和税金，并进行规范化。
3.2.6创新风险管控理念，预防教育培训风险
一是建立风险防范体系，根据教育培训工作审计报告，从项目计划管理、项目实施、职工教育经费管控等方面编制《教育培训工作风险问题手册》，涵盖教育培训风险类型、风险点及防范举措、支撑政策、案例分享等内容，从结果导向和管理范围导向对教育培训管理风险进行阐述，为各单位防范培训项目风险提供针对性的指导；二是建立动态评价体系，针对各专业部门，从计划编制、项目实施、效果评估等方面建立三级动态考核指标体系，以积分量化的形式达到培训管控的目的；三是建立看板管理体系，秉持公开透明、实时更新的原则，在省公司及各单位分别建立教育培训工作看板管理体系，对培训总体规划、培训实施进度、培训主要内容、培训效果评测等信息进行公示，对教育培训工作的信息进行全方位的记录。
4结论
4.1搭建了培训项目在班组应用的落地体系
通过本课题研究的深入，为推进教育培训管理工作在班组层面的落地，创建了基于“年—月—周岗位练兵计划”的班组培训模式。分别从年度岗位练兵计划、月度岗位练兵计划、周岗位练兵计划三个方面规范岗位练兵工作在班组层面的实施流程，明确了省公司人力资源部门、地市公司人力资源部门、地市公司各专业部门以及班组在岗位练兵过程中的工作职责。同时注重培训项目与职工需求的高度匹配性，根据职工自身情况和工作进展打造内容多样化、形式灵活化的培训课程，搭建起高效有序的班组培训项目落地体系。
4.2充实了费用结算工作内容
通过项目研究，从费用结算标准化流程和费用结算两种形式，充实了培训项目费用结算工作内容。教育培训工作改革将市场化观念融入其中，原有的费用结算模式不能适应改革后的教育培训工作。由此，理顺省公司与地市级公司、培训中心与其他部门之间的费用结算关系，梳理出省公司培训经费结算标准化流程和地市级公司培训经费标准化流程。同时将定额结算方式和合同制结算方式同步引入培训经费结算工作，解决了现目前授课费等培训费用、场租费用标准不明晰的问题。
4.3创新了培训项目风险管控模式
通过项目研究，创新了培训项目风险管控模式，建立了涵盖教育培训工作和培训开发项目的风险防范体系，制定问题防范风险手册，有效解决省公司目前普遍存在的管理界面交叉、责权不明等问题所带来的风险点，为各单位实施风险防控提供指导和依据。项目建立了动态评价体系，从计划编制、项目实施和效果评估三个维度全方面地评价教育培训项目，对培训项目进行全过程把控，防范项目未实施、项目实施不到位等风险点。项目建立了培训项目看板管理体系，指导各级单位更好地进行节点把控，有助于培训项目管理工作规范化、流程化。
参考文献：
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[3]周露芳.供电企业班组现场培训新模式及实证分析[D].华北电力大学，2017.
[4]李亚杰.企业“班组长”型人才培养探讨与实践[J].教法与学法，2017（32）：40-43.
作者:施宁 单位:国网陕西省电力公司西安供电公司
