教师绩效范例

一、K民办高校教师绩效管理的缺陷剖析

（一）HR部门及校领导观念落后

K校HR部门仅有三人，其官网上对其职责界定较模糊且重叠。通过对其HR部门及相关人员访谈，其真实现状为：K校在工作分析、职业生涯规划与教师关系管理上未做相关规定，只简单粗略做自行处理，无要求与安排。教师关系管理上未聘用专业人士，自称若出现劳动纠纷定会严格通过正常法律渠道解决。其部门质量与数量远远不能在选、育、用、留上对其教师进行优秀的激励与管理。HR部门专业水平又致其认识观念落后，不能实务为教师和高校发展提供应有帮助。据教师绩效管理满意度调查结构暗示，大部分教师认为该校使用强制分布法时不够合理，以致于相同水平教师所受奖惩不一致。K校重视绩效管理在于希望合理分配薪资及淘汰不合格教师。重心定格于前一阶段的绩效成绩，并直接公布结果。绩效辅导与监控较少，且各院系间区别对待；绩效考核指标无权重，除教学和科研硬性指标外，主要由领导主观裁定。

（二）教师绩效管理体系模糊

固定的绩效计划。K校早期确立相关绩效考核方式后沿用至今。往前追因，该校无工作分析。其绩效管理理念为“各尽所能、有能有得”；考核流程先为个人总结、述职再到院内教师间互评，最后将其结果交由院系领导审核并上报HR部门。固定的绩效计划护佑其勉强完成绩效考核。K校每学年考核一次并按流程分步骤进行教师绩效管理，无详细时间安排与内容界定。传统的绩效考核。考核内容为聘期考核和履职考评，严格将德、能、勤、绩作为衡量指标，但无指标权重划分。聘期考核只有合格与不合格两大结果；履职考评包括教师科研成果、教师教学质量。科研成果上对文类教师要求每年至少发表2篇论文。60岁以上教师不用参与科研成果考评。在教师教学质量上，学生打分占60%，督导打分占40%。考核结果按百分制以强制分布法分配。低于60分教师予红牌并解聘，60至69之间教师以黄牌警告，积累两次黄牌警告则被解聘；90分以上教师划为优秀类，其他教师无奖惩；分数最低教师所处院系领导予以批评、扣除奖金；分数最高教师所在院系领导在全体教师大会上予以表彰并分发奖金。

（三）绩效管理激励性弱

外部压力使教师达到最低标准，而内部动力是使其达到优秀的关键驱动因素。K校教师绩效管理激励性不足体现于以下三方面：考核指标无权重。该校对教学、科研数与质量有简单评选依据，但未对其细化。上级评选时将凭借平日各教师表现作为比较评分。模糊考核，主观性强，且使马太效应在教师群体中愈发严重，即已评为优秀教师者，下次被选为优秀教师几率更大，而其他教师的期望与激励愈低。绩效辅导与监控的临时性和强制性。该校着重绩效考结果的运用，绩效辅导便成为累赘。只当教师面临疑惑主动拜访HR部门是，绩效辅导才会实施。但K校将绩效辅导执行为绩效监控，具严厉性与强制性。绩效反馈分个人。职位级别意味过强，K校规定考核结果在公布栏公示一星期，但一般情况下，绩效反馈只作单方绩效反馈。普通教师得知绩效考核结果与运用为同一时间。而K校每月举行的教职工全体大会，于教师的建议大多数听听而已，未尽力解决教师所反映问题。

摘要：教师绩效考核一直是高校关注的问题，不仅关系到教师个人的发展，更关系到高校的 战略目标，能否培养企业和社会所需的人才。由于我国高等职业教育事业起步较晚，各方面经验 相对不足，其专业教师绩效考核体系尚不健全，没有充分体现职业院校的特点，存在如绩效考核 目标不明确、考核主体不完整、考核标准不客观、缺乏沟通反馈、结果运用不合理等诸多问题。为 此，需对教师绩效考核体系进行优化，以提升教师工作积极性，提高人才培养效果。本文以 S 本科 职业院校为例，通过梳理教师绩效考核的现状，深入分析问题和原因，并尝试构建改进体系，为学 校发展提供重要支持。

 关键词：本科职业院校；专任教师；绩效考核；优化

 一、教师绩效考核现状

 （一）考核对象。 S 学校目前教师绩效考核的对象是学校在职在 岗的专任教师。

 （二）考核程序。 S 学校中层以下教职工年度考核由二级学院自 行负责考核，具体实施方案及安排向校考核办公 室报备。 首先，各二级学院成立考核工作组，根据学校 教师岗位考核实施方案，结合各学院和岗位职责 及相关指标体系制定考核方案，并报备学校相关 部门。其次，教职工填写《年度考核登记表》，二 级学院根据考核方案进行个人述职并评价考核等 级。最后，绩效考核结果汇总经公示无异议后，与 年度考核登记表一同报回考核领导组。

 （三）考核等级。专任教师年度考核结果分为“优秀”“合格” “基本合格”“不合格”四个等级。各学院考核为 优秀的教师比例不超过 13%（不得四舍五入）， 且兼顾不同岗位、层次的人员，具体为：部门教职 工优秀人数 /（部门教职工人数－部门中层干部人 数－部门组织员人数）≤13%。

（四）考核结果运用 。现有的年度考核结果会作为教师各类评优选 优、优先改革发展、重点项目支持、平台项目建 设、重点资金支持及干部培养的重要依据。

一、教师培训绩效评价体系的理论构想

随着高等教育的不断发展,传统的培训评价方式已经不能满足实际的需求,而将绩效的观点引入培训评价,能拓展传统培训评价的内涵,适应信息社会教育的新发展。培训绩效评价的目的是在有限资源的条件下,培育出更优秀的人才,与传统培训评价相比,它更全面、更注重长远目标的实现。

二、基于绩效技术的高校教师培训评价体系的构建

对于高校来说,无论是是派出校,还是培训学校,组织教师培训需要不小的人力、物力和财力。作为非盈利的社会公益组织,高校资源无疑是有限而宝贵的,用于教师培训的投入肯定是要考虑收益的。这一点跟绩效技术对于效益、投入产出比的强调是一致的。如果能够在教师培训中引入绩效技术的观点,构建一套健全的评价体系,对于培训的质量和成效是非常有利的。对资源配置和使用情况的关注可以说是整个评价体系的一个重点。把资源单独出来进行评价,就是为了促使培训者从“投入产出比”的角度来思考培训的效果,要在有限的资源条件下,通过对教学资源配置和使用的优化,来达到尽可能好的培训效果。因此,对高校教师培训的绩效评价应该从以下三个角度进行分析:一是从受训教师能力的变化情况,即:能力的提升;二是从资源的配置和使用情况,即:资源配置;三是从学校对整个培训的规划、组织和管理,即:培训管理。由此得到高校教师培训绩效评价的模型。

1、教师培训绩效评价

(1)能力提升。对于高校教师培训来说,教学目标的制定及实现情况主要是教师通过培训所要达到的目标以及教师培训后目标实现的情况。能力提升应该包括培训授课计划里面要达到的教学目标,这个可以称之为基础性目标,包括四个方面:理论素养、信息素养、信息技术与课程整合、教学技能。同时,能力提升还应包括受训教师在经历培训以后有可能受到的潜在的收益,这也可以说是超越了预期的成效,可以称之为发展性目标,包括两个方面:学习能力、科研能力。

(2)资源配置。培训绩效评价对培训资源配置与使用状况的评价包含三个方面,即物的资源评价、人的资源评价和信息资源评价。物的资源是指教育投资、教育基础设施建设等教育活动所依赖的各种物化的资源,侧重于实体性的资源。人的资源主要包括教育教学人员和学习者,侧重于师资队伍。评价人力资源的配置、使用状况。信息资源则主要包括各种教学信息,像资料库,网络课程,教学课件等等。

摘要：伴随着高等教育的快速发展，高校之间的竞争也日趋激烈。教师作为高校发展的核心力量，在实现高校的战略目标和可持续性发展上发挥着重要的作用。现行的高校绩效管理制度存在着考核方式不合理、激励效果不明显等一系列问题，文章试图通过多角度的指标设置来优化教师绩效管理体系。

关键词：绩效管理；高校教师；优化

经济与教育是现代社会发展的两个不可或缺的重要因素。经济对教育的发展提供了物质基础，同时经济的发展速度也影响了教育发展的高度与层次。伴随着高等教育的飞速发展，为了更好地提升我国高等教育的综合实力和国际竞争力，实现其可持续性发展，达到留人与用人、励人的目的，不仅要求高校要实现教学、科研、服务等一系列方面的均衡，同时在学校各方面的管理工作上也要更深入和具体。通过对高校教师绩效管理体系的优化，调动广大教师的积极性与自主性，实现高质量、可持续的高等教育模式。

1优化高校教师绩效管理的理论基础

1.1目标管理理论

目标管理理论最早出现在美国管理科学家彼得•德鲁克所著图书《管理实践》中。彼得•德鲁克认为“企业的宗旨和使命最后应转变成目标。如果企业不具备总目标及与总目标相一致的子目标，来指导员工的生产经营活动，则随着企业规模的扩大，人员数量的增加，发生内部摩擦和浪费的可能性就越大。”因此，目标管理理论就是保证目标的实现，把目标分别从确定、服务、分解、执行这四个方面进行管理的过程。目标管理的核心指导思想在于Y理论，使人们在明确自己目标的前提下对自己的行为负责，所体现出来的不同级别之间的关系也是相互平等，彼此尊重和信赖的。目标管理理论在将目标不断分解的过程中使得权、责、利进行了相互的明确，并将工作成果作为评价绩效管理工作的唯一标准。目标管理是通过激励员工，激发员工自觉上班，发掘员工的工作潜力，提高员工办事效率，实现企业的总目标。一套完整的目标管理理论应包括建立完整的目标体系、明确责任、组织实施、检查和评价这四个部分。一套完整的目标管理体系是目标管理理论能否顺利开展的先决条件。从最高主管开始，自上而下来制定目标，使得目标设定与部门结构相一致。部门的每个人对自己的目标都是知晓的，每个目标也都有着明确的负责人。在目标制定之后的实施过程中，主管人员应将权力下放，自己进行重点的综合性管理。在规定期限内定期完成各级指标的检查。应当根据目标对最后的结果进行评估，并做出有效的奖励和惩罚，保证目标管理能够可持续的进行。

1.2关键绩效指标理论

摘要：

在知识经济时代，最重要的是人才。要想持续不断地发展我国高等教育事业，就要在管理过程中，坚持以人为本，以公平、公正、公开的原则，制定科学合理的岗位，完善绩效薪酬制度和考核评价制度，为人才提供有竞争力的薪酬待遇。只有这样，才能提高高校教师的工作热情和积极性，最大限度地挖掘出教师的潜能，为提升我国高等教育质量做出应有贡献。基于此，从知识经济的视角来分析高校教师的绩效薪酬，并提出目前所存在的问题，进而给出相应的解决对策，对知识经济时代下的高校教师绩效薪酬科学合理发展起到了一定的借鉴作用。

关键词：

知识经济；高校教师；薪酬

随着我国经济持续快速发展和社会的巨大进步，我国高校人事制度要想紧跟时展，就要不断进行相应改革。绩效薪酬制度作为我国高校人事制度改革的关键和核心，也面临着越来越多的挑战。绩效薪酬改革成功与否，直接关系着教师队伍的稳定和发展，同时还影响着科研水平和教学质量的提高，在很大程度上影响着高校组织战略目标的实现。因此，要加大对知识经济时代高校教师绩效薪酬的研究，解决当前潜在的各种问题，不断促进高校教师绩效薪酬改革的健康、持续发展。

一、基于知识经济视角看我国高校教师的绩效薪酬问题

现阶段，拥有一定（知识）技能的人才，已经成为高校重要的人力资本。在知识资本增值持续不断推动经济飞速增长和组织健康发展的时期，做好当前高校教师的绩效薪酬工作，调动教师工作的主动性、积极性和创造性，成为当前高校管理工作中最为重要的环节之一。

摘要：增强高校核心竞争力的关键因素之一是拥有一批高素质的教师队伍，而绩效管理是提高教师素质的一个重要手段。本文通过对我国高校教师绩效管理中存在的问题进行分析，从管理过程、管理目标以及管理方式等角度进行思考，对教师绩效管理的对策进行探索。

关键词：高校教师;绩效;绩效管理

近年来，我国高等教育发展为经济社会发展输送了大量高素质高水平人才。但我国产业结构的调整和经济发展方式的转变，对高等教育的人才培养模式提出了新的要求，高校教师发展水平是影响高等教育质量的重要因素之一，而高校教师绩效管理是实现教师与学校发展的重要途径。绩效管理是对绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，一个完善的绩效管理体系是由绩效目标与标准、绩效实施与管理、绩效考核与评价、绩效反馈与改进等几个环节组成的。高校教师工作内容包括：教学工作、科研工作、社会服务、学科专业建设和管理等。工作过程基本上可概况为工作计划、工作实施、工作成果三个阶段[1]。如今越来越多的高校都很重视教师的绩效管理，将其作为提高教师素质的一种重要手段。经过多年的改革实践，绩效管理在取得不少的成绩同时，也出现很多问题。一个组织要想实现既定的战略目标，离不开其员工绩效的提高，而绩效的提高又离不开科学有效的绩效管理。因此，对我国高校教师绩效管理问题的研究具有重要的意义。

一、高校教师绩效管理困境

1.过于重视绩效考核环节

著名管理学教授罗伯特•巴克沃先生曾这样描述过:“绩效管理是一个持续的交流过程，此过程由其员工和直接管理者共同达成协议并完成，包含未来工作任务的明确目标，并融入可能受益的组织、部门和员工个人。”［2］可见，绩效管理是一个完整的系统。而在当前高校对教师的绩效管理过程中，往往重结果，轻过程，简单地将绩效考核等同于绩效管理，忽略了绩效管理中的其他环节，如绩效计划制定、绩效结果的反馈与交流等。学校往往只重视绩效考核，考核结果也只是简单地作为薪酬分配、职位晋升的主要依据，导致教师在长期科研和教学中的创造性和自主性被限制，过于追求在考核中取得良好的成绩，而忽略通过考核得到自身能力和素质的全面提升。

2.忽视教师个人发展目标

［摘要］高校教师是传授知识和科技创新的直接主体，在为高校培养优秀人才的同时，还能进行科研创新，而高校教师绩效管理能够有效提高高校教师的综合素质，从而促使教师更好地开展教学，在当前社会背景下具有举足轻重的作用。本文重点分析了高校教师绩效管理信息化存在的问题，并针对性地提出了解决措施，为高校教师提高整体素质提供了一定的理论依据，具有一定的现实意义。

［关键词］高校教师；绩效管理；信息化研究

0引言

近年来，信息技术在管理过程中的应用越来越广泛，越来越多的组织机构希望通过信息化的绩效管理来提高工作效率，完善组织管理模式，促进自身不断发展。随着绩效管理信息化的发展，高校教师的绩效管理也逐步实现了信息化。高校能够传播新知识，培训新技能，培养学生的创新能力，有助于社会进步和发展，是国家实施人才强国战略和兴国战略的主要基地。因此，对高校也提出了更高的要求，需要具备良好的办学环境和一流的教师队伍，从而才能为培养优秀人才奠定基础。作为高校教师，具有传授知识、培养职业素养等职责，因此教师的素质高低直接决定了教学质量的好坏，更会直接影响人才培养的质量。近年来，高校规模正在不断扩大，高校教师队伍也在呈现增长趋势，但是教师队伍的素质参差不齐，建立一套教师绩效管理评价体系对于提高教师整体素质具有十分重要的作用。本文重点分析了高校教师绩效管理信息化，具有重要的现实意义。

1高校教师绩效管理概述

高校人事管理的基础工作就是高校教师的绩效考核工作，在评价教师绩效时能够真正做到客观、全面、准确，具有重要的现实意义，能够调动教师的工作积极性。因此，在对待高校教师绩效管理功能时，要客观、全面、正确，从而才能利用好该工具。从管理学角度出发，绩效管理指某个组织的人员，在完成某项任务或者工作时所产生的效益和效率的叠加综合。但是从实践行为角度出发，则是指在某一阶段组织人员开展某种实践工作时，通过某种方式工作后反映在结果中的过程。对于高校而言，效益主要指经济和社会效益两方面，管理或者工作的结果和价值都能体现出来。所谓绩效管理，从员工和管理者的角度出发，在实现组织目标的过程中，通过运用人力资源管理方面的技术、方法和知识等，制订绩效计划，并且配合绩效辅导沟通、考核评价和结果应用诊断应用效果，并针对存在的问题进行不断改进。因此，绩效管理是一个综合性的管理过程，涉及的内容较多，包含测量和评估，还有持续沟通的过程，具体包括绩效计划的建立、绩效的监控过程、绩效的评价工作、相应的反馈、相应的激励工作5个环节。高等院校通过不断加强绩效管理工作，有利于推动和改进绩效工作，能够不断提高教学质量，推动高校实现可持续发展。

2高校教师绩效管理信息化构建存在的问题

摘要：鉴于当前高校绩效考核中存在的绩效考核指标体系和绩效考核规范较复杂，考核方法和运算公式需要根据高校发展情况动态调整，且存在校、院多级考核激励需求，对绩效系统的灵活性和稳定性有较高要求。本文采用面向业务模式，设计一种可柔性的高校绩效系统，系统能够较好支持多层次、多任务、多方法、多指标考核，较好支持高校规范化、信息化、公开化的手段推进教师绩效的科学管理和高效运作.

关键词：可配置；可柔性；绩效管理可

柔性的高校教师绩效管理系统是一款基于对高校日常绩效管理以及人员评估测定的管理系统。该系统支持系统自编码和动态扩展功能，自动生成数据库结构，同时可按照需求进行动态功能开发和权限分配，可实现针对不同的类型教职工采用不同的考核评估标准和指标。通过可柔性的高校教师绩效管理系统，可以对根据管理功能需求进行自定义模块和功能，较好满足高校多层次复杂考核工作需求。该系统灵活性、扩展性强特点，极大提高了教师绩效管理效率，同时绩效管理规范性也得到提高。

一、系统功能特点

人才不仅要遴选得好，还得评价得好，但在多数情况下人才评价滞后于人才发展[1]。顶级研究型大学教师绩效管理制度的完善不仅体现在大学章程和教师手册的规定中，还体现在在教师聘用和绩效考评的过程中[2]。绩效考核系统开发为高校人才评价和绩效管理提供技术支撑。张宏业等研究了高校教师绩效工资协同管理系统研究与设计，强调高校部门在绩效工资管理中的协同合作[3]。本文可柔性的高校教师绩效管理系统具有配置自编码特征，即通过业务管理员配置，系统自动编码和生成数据库，可支持多部门对工作的审核和数据的传递。系统分级分配管理权限、支持多层次考核指标、动态支持多账户管理、多任务分配、多方法计算指标、多层机构数据流转等功能。系统提供了教师可以便捷查询到自己的工作量及其他评估结果。高校、院系分级管理相应专业的教师绩效工作，提高了教师绩效管理工作的水平。

1．模块功能授权管理，系统功能可柔性

模块管理功能包括模块维护、功能维护、模块功能分配、职工模块分配、单位模块分配功能。模块管理功能就是把功能分类，达到功能细化，分级管理、分级分配。以教学工作模块为例，模块管理功能可以对教学工作设置具体细节进行设置，比如设置学时，研究型教学，教学质量评价等字段属性。系统会按照业务开发管理员的对功能的配置操作自动生成数据库结构和操作界面。系统支持动态化模块扩展，系统功能分为单表模式、流转审核模式和分转模式。每一个功能对应的数据可在不同功能模式间流转，如数据通过单表模式功能操作后，可流转到审核模式。分转模式主要用于打分评价，由于单条数据需要多人评价，因此需要复制分转并综合计算。模块和功能动态组织好以后，可以分配给个人或单位，从而实现个人或单位的不同数据截面。功能配置界面如图1所示。