降本增效总结范例

1、以降本增效为核心一体化经营形成的背景   随着油田的开发，作业区进入中高含水期，地层结构复杂，原油物理性质差，结垢腐蚀和乳化问题日益加剧，油井免修期短，维护性作业费居高不下，流程老化，单井电加热新工艺引进，动力费逐年上升。作业区面临严峻的成本压力，必须探索一条行之有效的降本增效的方法。   （1）降本增效是生存和发展的需要   作业区成立于1995年5月，横跨江都、高邮、兴化三个县级市，下辖采油四队、输油二队等六个基层单位，现有员工近700人，管理富民、瓦庄、沙埝等油田，生产区域点多、面广、线长，有联合站3座、污水处理站2座、注水站11座、集输中转站7座，单井拉油点21个。目前生产油井354口，注水井144口，年产原油30万吨以上，年注水110万方以上，是一个集采注输为一体的综合性采油作业区。作业区2010年成本指标10279.54万元，超支717.94万元。2011年成本指标9835.9万元，成本减少、新井增多各项运行费用都会增加，资金缺口大，面对成本压力影响作业区生产和发展，必须有效地开展降本增效工作。   （2）降本增效是低碳绿色生产的需要   绿色生产是指以节能、降耗、减污为目标，以管理和技术为手段，实施工业生产全过程污染控制，使污染物的产生量最少化的一种综合措施。全员树立健康、安全、环保理念，深化精细管理成果，通过对天然气回收利用减少浪费和污染，对设备的调剂使用，废旧物料回收利用，节能电机的使用，高能火嘴和智能火焰监控等厉行节约、开源节流，但对边远井、新井和回收难度大的重点井天然气多数采用的是排放，回收利用不够，造成资源浪费。新井的增加，电加热和中频的增加，对电加热和中频设备新工艺性能特点研究不够，电量无法控制，造成了资源浪费。能耗成本是重中之重，如何减少能耗，节约能源，是一个新的常抓不懈的课题。   （3）降本增效是效益优化的需要   效益是永恒追求的目标。降本增效就是降低成本,增加效益，努力使效益最大化。对作业区生产、生活各环节开展降本增效，有利于成本进行有效控制，赋予管理新的内涵，取得和提高效益，包括经济效益、社会效益和生态效益，是发展的必由之路。因此，该区生产经营必须围绕降本增效来制定和开展，要从合理处理局部与全局、近期与长期、内部与外部、微观与宏观等方面关系出发，统筹兼顾，权衡利弊，以促进个效益最大化。   （4）降本增效是科学技术发展的需要   作业区想方设法厉行节约，一度电、一滴水、一张纸、一分钱等等这些当然都是必须的，节约需要做好直观层面的工作，解决表面上的浪费现象。节约更需要创新，创新就是解放思想，对过去习以为常的事情重新思考，从深层次上进行必要的变革，以降低企业的运行费用。节约不能仅仅停留在节电、节水、节油、节约办公用品等细枝末节上，而应紧紧抓住导致企业长期重大浪费的症结以及其他深层次因素，杜绝决策浪费、制度浪费和管理浪费，采取有针对性的措施，切实堵塞漏洞，以提高企业可支配资源的使用效能。技术创新是企业降本增效的关键。生产流程新工艺、新技术的应用，油井加药根据不同区块和不同油井及差异性的特点，需要对油井加药进行新的研究，延长作业周期，减少作业频次，使节约收到事半功倍的效果。   2、以降本增效为核心一体化经营的主要内容和做法   作业区以降本增效为核心的持续改进管理是以持续改进理念为指导，以降本增效为核心，以追求更高整体效益和效率的目的，通过全领域、全员过程的持续改进和控制，实现降本增效目标。   （一）降本增效以人为本是动力   企业的效益是依靠广大职工创造的，因此降本增效必须本着以人为本的思想。从员工的生产、生活实际出发，通过教育，完善企业各员工个体的思想意识，树立一损俱损，一荣俱荣大集体的思想观，积极为降本增效出谋划策。   1、完善机制，组织到位   为确保全年降本增效工作的有效开展，营造良好的氛围，作业区结合自身生产实际情况，以“服务、指导、控制”为指导方针，由区部牵头，下基层调研，现场分析指导，专门成立降本增效管理小组，形成网络管理流程，成员由区技术骨干和基层队负责生产干部组成，明确各自的工作职责和分工，统一思想和认识，协调各队生产成本运行。作业区降本增效月度有计划，月度有小结，季度召开一次成本动态分析会，总结降本增效成果和存在的问题，交流、推广各队好的经验做法，明确目标，统一认识，调动全区干部职工的积极性和创造性，最大限度地发挥管理潜能，进一步提高降本增效内涵发展水平。   2、统一标准，目标到位   作业区积极和财务科、产能科、定额站等部门沟通，统一制定降本增效考核标准，制定《作业区降本增效实施细则》，明确降本增效目的、指标、范围、制度和考核办法，按照各队总成本指标的3％为各队降本增效考核指标。   3、查找瓶颈，实施到位   2010年作业区成本超支主要在动力费和维护作业费两个方面。动力费超支的主要原因是电加热和电加热新工艺的引进一方面新设备使电能消耗增加，另一方面职工对新工艺的操作熟练程度和认识不够，对新工艺季节性可变化性特点和单季气温变化如何控制等特点熟悉程度不够，技术的认知性、业务的熟悉性和能源的节约性存在偏离，使电加热新工艺的节能效果不明显。维护作业费增加主要原因：一是对不同油井加药数量、周期研究不够，致操作性不够合理，对油井不同地质区块的变化差异的规律性摸索不够；二是含水上升，井筒中乳状液形成及结垢等使部分井偏磨增加，导致多次作业；三是油井生产过程中出现的问题发现滞后导致作业，影响生产。降本增效通过在全区范围内发动宣传，查找成本管理上的漏洞，针对成本指标的压力，每队分类成本项目，找出有针对性的实施项目。区技术干部现场对实施项目进行服务和指导，及时解决实施过程中的各项问题，努力使实施的项目全过程跟踪，将降本增效考核指标纳入各队奖金考核内容，半年考核一次。#p#分页标题#e#   （二）降本增效自主是根本   作业区树立“节支等同创收，修旧就是创效”的观念，增强职工创新创收、增收节支的意识，培养职工勤俭节约、挖潜增效的习惯，营造全员实践挖潜、实现节支的良好氛围。   1、自主维修，降低成本   狄桂松中石化江苏油田分公司试采一厂富民作业区江苏扬州225265作业区通过各班组之间相互检查，相互整改，共同提高，夯实安全生产基础，降低设备维修费用。避免设备外修，周期长，维修成本高，影响生产。对管线腐蚀老化穿孔的简易流程，基层队全部采用自己维修更换，既解决了生产，又减少污染，时间短，见效快。注水、外输设备损坏，生产应急需要，部分材料短缺，对废旧闸门组合使用，要求达到“技术上可行、运行中安全、经济上合理、质量上可靠”的要求，既降低了成本费用，又提高了职工的技能。全区坚持“能用旧的不用新的，能部分更换不换整体”，养成“小修不出班，中修不出队”的习惯，确保了生产设备的正常运转。   2、自主创新，降低成本   作业区积极开展合理化建议和小改小革活动，积极鼓励自主创新，最大限度地降低成本。如油嘴套保温装置，采油四队自行设计使用了9套，简易、操作简单方便，每套所用费用仅一千元，外购设备和安装费用每套需要5万元，有效地节约成本44万元；自主改造两爪多级离心泵联轴器为三爪式联轴器，改造后安全，操作方便；抽油机平衡块固定螺帽改造后减少劳动强度和外部费用。   （三）降本增效科学发展是核心   1、精细挖潜，提高管理水平   （1）苦练内功重责任，提高技术管理水平   作业区修订、完善岗位练兵内容，岗位练兵要求以“每日一题、每月一考、每季一评”的方式落实练兵计划，每年一次班组长岗位培训，努力提高职工技术管理水平。完善班前班后安全记录，要求月有计划、日有评比、月有总结，提高职工安全意识，使安全隐患控制在萌芽状态，安全生产零事故，有效实现安全效益。   （2）苦练内功重效益，提高经济管理水平   在全区员工中强化A级管理意识，强化责任意识，使员工在不同的岗位时时刻刻以企业的安全效益和经济效益为先，对企业、个人和领导负责。各队开展降本增效工作实施了“日变、周整、月结，季新”制度，要求每日有改进，每周有计划，每月一次小结，每季要有创新内容。   2、精细挖潜，提高维护性作业效益   作业区严格执行加药、热洗制度，实行“一井一策”制度，针对不同区块、不同油性，定期掺热水和加药相结合，有效延长油井检泵周期；细化作业质量跟踪卡内容，从丝扣有无杂物、扭距是否到位、泵筒有无杂物等逐一检查，及时发现反馈问题，保证作业质量；完善和细化油水井“井筒管理”制度，制定了系统的油水井管理方案，有效延长油水井检泵周期。   ①在地下管理方面由于老区含水上升，井筒中乳状液形成及结垢等使部分井偏磨增加，2010年全区频繁作业井3次以上12口，针对油井采出过程中的腐蚀、结垢原因分析，含水的上升，温度、压力、流量等的变化是引起腐蚀、结垢的客观原因，在瓦7-21和瓦7-26等油井中添加LC-4杀菌剂，在井口向套管内按30Kg/月，分每15天投加15Kg的量。利用井眼轨迹图，从而进行杆柱优化组合设计，由此确保杆柱处于最合理工作状态。采油八队同工艺所一起对一些油井进行了管柱组合设计变动，减少因偏磨所造成的频繁检泵作业，在瓦X7等井的使用产生明显的效果。   ②在井筒管理方面发挥数字化油田的优势，借助油井自动化监控数据，通过对油井井筒各项数据，不同井同一时间的数据差别，同类井不同措施下的变化等多方面进行对比、分析、总结，让每个数据都不遗漏、每个变化都不被忽视，让肉眼不能看见的复杂井筒关系，通过数据分析，找出油井的症结，全区及时发现沙19-36井等19口油井等原因，立即安排加药解决了问题，避免了作业，提高机采系统效率，巩固稳产效果。   ③在地面管理方面主要推行“一分钟管理制度”与“一对一负责制”的结合，“一分钟管理制度”的具体内容为：一分钟观察、一分钟记录、一分钟调试、一分钟检查、一分钟分析、一分钟汇报。“一对一负责制”是指在地面管理中细分管理节点，并把各管理节点分解落实到班子、班组、个人，做到“每个控制点有人管，每个人都负责固定的控制点”，即形成人人都负责和人人都被负责的理念，让责任制公开化，从而让员工都能切实的负起自己的责任，形成我队特有的“一分钟管理法”，做到问题早发现、早分析、早调整，保证了油水井生产的高效、长效运行。   3、精细挖潜，提高节能效益   推行恒压注水自控技术，改人工调节为自控调节，减少管线节流带来的压力损失，最大限度地节约电力；回收利用伴生天然气，减少燃料油的使用，节约能源，保护环境；做好油井加药热洗，通过产量、电流等参数的对比，认真做好平衡工作，减少耗电量。在此基础上重点从管理和技术入手，探索中频电加热规律，研制试验微电脑器，科学地控制了中频电加热的使用时间，有效地降低了电能。   ①管理方面加大管理力度，制定合理的用电制度根据各班组、各油井的实际情况制定有针对性的电加热管理制度，为每口油井、站电加热制定的启停时间要求各班组各承包人严格执行，并制定相应的考核制度。强化用电“节点”管理。通过强化节电意识、节电责任、用电管理、用电监督、用电考核“五个到位”，抓住用电事前、事中、事后三个控制环节，根据季节变化、季节气温变化及时调整中频电加热，对含水较高的油井实行间抽制度，最大限度地减少电加热使用频率。富民、沙埝、瓦庄油田油藏性质不尽相同，油田开发时间也长短不一，各油田伴生天然气产气量也高低不同。收集天然气，利用天然气，管好天然气是我们作业区和各基层队义不容辞的责任，2011年回收利用天然气比去年同期增加104.89万方。如采油四队同厂合理建议，在新井采用套管气回收利用技术，富5天然气日回收3000方，有效缓解了锅炉用气不足，而且有效改善因套管气造成油井产量波动的状况，提高了油井量油的准确性。#p#分页标题#e#   ②技术方面针对计量间保温大都采用电加热形式，在需要在计量间操作量油时，就必须人工去该计量间提前开电加热预热两小时左右才能进行计量，特别在冬季气温低的情况下，对及时掌握产量信息很不利。采油十队组织技术力量，研制出了“微电脑控制器”，该控制器可根据需要人工设制好启停时间，24小时内可重复设定8次，如沙20-31计量间安装微电脑控制器有效地节约了电能。采油十一队查找加药原因和区块特点，自研加药装置，投入使用后瓦19区块平均井口回压降至0.7Mpa，计量房干线压力也降至0.6Mpa，降压效果明显，同时瓦2站对循环水温进行了调整，从86℃降至76℃，平均每天可以节约燃油0.4方。中频加热设备在目前井口回压较低的情况下实行了全关的生产方式，平均每天可以节约电量900度。   结束语   作业区降本增效一体化经营初步取得了一定的成果，在宏观经济通胀大环境下，降本增效难度越来越大，节约空间小，本着以人为本将进一步挖掘各项潜力，重点继续做好以下几个方面工作：（1）进一步完善降本增效制度，加大降本增效奖罚考核力度。（2）坚持深入开展小改小革合理化建议活动，挖掘设备维修空间。（3）进一步加强油水井管理，加强对频繁作业井的研究，优化加药热洗制度，延长油水井检泵周期。（4）完善节电制度，进一步探索中频电加热规律，最大限度电能。

摘要：随着供给侧结构性改革的日益推进，企业内部职能优化已经成为企业取得竞争优势的关键。互联网时代，物资管理信息系统的便捷化、网络化和无边界化，促使物资管理成本大幅降低。石油行业，作为我国经济发展的支撑性产业之一，其物资管理成本高低，直接决定了企业管理成本的高低，影响企业管理结构，对国家经济结构性改革的成效有着重要影响。所以在当前经济背景下，石油企业如何运用信息化手段持续优化物资管理成本结构，是目前亟待解决的关键问题。为此，本文基于对物资管理的内涵、方法等基础阐释，着重归纳新时代下石油企业物资管理存在的问题，并从网络化监管、人员培训、降本增效等角度提出具体的优化策略。期望本文结论为石油企业成本管理提供重要借鉴。

关键词：信息系统；物资管理；石油企业

2017年2月中国石油集团明确提出“全方位开源节流、全链条降本增效”的发展主题。这表明成本管理工作是石油行业管理工作的重中之重。“降本增效”是国家供给侧结构性改革的重要目标，也是实现物资管理现代化，优化企业内部职能、打造信息化发展平台的必经之路。2016年中国石油物资采购与招标管理会上，提出的“服务保障”经验已经成为企业降本增效的重要手段。网络环境迅猛发展，使得传统的物资管理模式已不能满足市场和时代的发展要求，出现了“监管滞后”等一系列不足。为此，本文探讨的问题，对于如何防范、解决物资管理过程中的问题，具有重要现实意义。

一、物资管理概述

物资管理是企业对其材料的储备、使用和采购等行为而进行的一系列的计划、组织、领导与控制活动。其管理目标主要是通过物资有效周转达到降低物资管理成本的目的。石油企业物资管理有四项重要原则：一是节约原则，物资管理的目标就是降低成本，在不影响生产前提下控制管理成本；二是目标控制原则，物资管理总体目标的实现要建立在阶段小目标达成基础上，并将其落实到人；三是动态控制原则，根据物资管理的变化，实时调整控制方法、手段、目标等；四是全面控制原则，物资管理成本的控制必须实现全员化、全局化和全程化。当下物资管理的方法主要有两种，分别是系统工程与仓库管理现代化。前者是基于科学的物流体系，进行定量分析，最有效的配置人财物资源；后者是基于现代化技术，构建的自动化仓库。以上两种方法在当下均须基于信息化管理系统完成。为此，以信息系统降低物资管理成本是当下物资管理的主流趋势。

二、石油企业物资管理存在的问题

（一）网络化监管不足，信息化基础薄弱

摘要：目前，多数施工总承包企业与许多地产企业保持着战略合作关系，承接着大量房地产建设项目，如世茂地产、恒大、碧桂园等。随着房地产行业市场环境竞争的日益加大，行业信息逐步趋于透明化，购房者对住房品质越来越高，房地产企业的生存发展受到了更大的挑战。为加快产出，减少资金占用，尽快实现利润，“抢预售”“高周转”“大穿插”成为目前各地产商的普遍手段；为保证交付品质，减少业主投诉，地产企业普遍实行第三方飞检评估制度。在此形势下，房地产项目的重要性合作方对施工总承包单位的管理能力提出了更高要求。如何做好这些房地产战略客户项目管理，实现高质量履约，从而维护与战略客户的可持续关系是亟需思考的问题。文章结合某地产项目管理中的相关经验，以工期进度、技术质量、商务合约、安全文明等为切入点，进行管理经验分享，以供交流。

关键词：房地产；战略客户；工期进度；商务合约；履约

项目建设单位为国内优秀地产开发商，建设单位有一整套成熟完善的项目管理体系，标准高，要求严。该项目共6栋楼（其中3栋为11层，另外3栋为33层），总建筑面积17.7万m2，为精装备案，精装交付。施工总承包范围主要包含土方、基础、主体结构、砌筑、屋面、内外墙抹灰、地下防水等基础土建工程，业主相关管理目标如下。（1）工程质量及安全文明目标：地市级优质结构工程，地市级文明标化工地。（2）发包人集团在建评估排名须位于西部区域前3，集团前15。发包人集团品质排查及交付评估须排名集团前3。（3）工期要求：高层750个日历天，小高层洋房550个日历天（开工至合同范围土建完工并移交精装修单位，包含春节等节假日）。

1工期履约管理

项目合同总工期要求相对合理，但在合同中对部分节点工期要求较严，工期整体呈前紧后松。业主重点关注前期预售节点和后期交付节点，在过程中则重点关注飞检。结合该项目工期履约情况，对工期管理有以下几点经验分享：

（1）关于预售节点工期。抢预售节点是大多数战略客户项目都面临的问题，进场抢预售是业主要求的第一个工期节点，这是与客户合作的第一步，表明业主态度和决心的时候，肯定要全力以赴。但同时要让业主知道“服务”是有偿的。业主提出要求的时候，也是客户提出合理诉求的机会。若是超越合同的抢工期，需制订详细的抢工计划及资源配置计划，制定相关技术措施，对比正常施工组织设计，涉及增加的费用与业主洽商，尽量以抢工奖励等方式达成一致，确保获得此部分费用。同时注意对于不切实际的目标节点需与业主协商并明确目标节点需要完成的程度。在施工过程中注意收集过程资料，机械台班使用，过程的签证资料等，同时加强过程管控，合理组织施工，减少窝工，机械闲置等不必要资源浪费。

（2）关于过程工期管理。预售之后，过程中业主对施工进度相对不是太关注，只是针对飞检当中进度板块所要求的时间节点做要求，但对节点达到的要求不会太强硬，原则上尽量满足即可。但作为总包方，应该按照合同要求，做好总进度计划，结合合同施工范围，总分考虑各分包单位的插入时间，做好内控管理。要时刻警惕工期风险，组好工期预警管理，业主过程中不追究，不代表最后不追究。但若后期业主存在交付工期风险，肯定要对照合同要求进行索赔，这就要求相关人员做好工期索赔准备。过程中，应以按时移交甲指分包工作面为目标，制订阶段性或节点进度计划，以此分解到月计划及周计划。工作面移交后及时办理书面移交手续。对于进度出现偏差及时总结分析，尤其收集业主及政府等客观方面原因，做好过程中工期索赔资料。

一．规范管理体制

1、健全精细化管理的组织框架

精细化管理不等于单纯的“细”，而是一种建立在规范化、科学化、制度化基础上的，经过反复对比与实验的最优化结构和流程，建立一个立体的管理框架。当前不同的公司建立的流程大同小异，例如：**管具公司建立的“责任目标成本”控制体系,由一纵一横两个管理构造来划分责任,由“一环”实现闭合考核。“一纵”。指把公司成本总额层层量化分解,落实到车间、班组(岗位)等各级责任主体,形成一级保一级、一级对一级负责的“塔式”管理链条。“一横”，指把成本总额横向切割，分解到部门,分条块负责。“一环”，指管理有完整的程序，从制度的制定、考核、监督、反馈、执行,构成一个环式的闭合圈，一个清晰完整、良性循环的组织架构。

精细化管理依赖于决策框架。在企业中，最高领导层负责审议责任目标成本方案、划分各级责任主体并确定相应职权、审议内部奖惩方案审议并各项成本控制制度。成本管理部门负责预测阶段性目标成本、分解责任指标、组织、监督方案的实施。督察小组对各单位及职能部门的考核情况进行监督、并实施奖罚。通过这三个组织机构的各负其责、相互监督、联合运作,确保责任目标成本管理体系的规范运行。

2、规范领导决策程序

领导层的决策不仅关系到企业的发展，而且关系到企业的成本组成及每年的成本折旧费用。如何保证领导决策的科学性？就是要形成强制性的决策程序。若决策正确，不仅能使企业结构转型、给企业注入新的活力，而且能使企业降低综合成本费用；如果决策失误，不仅新投入的资金是一个巨大的浪费，而且给企业又增加了沉重的成本折旧包袱，甚至有些企业开工之时就是破产之日。因此，规范企业领导层的决策程序和决策权限，提高企业资金投入的准确率是十分紧迫的任务。实践中，可以实行“领导—职工—专家—领导”的程序，让决策科学化民主化。

3、健全企业管理绩效评价体系

企业成本精细化管理篇1

摘要：随着市场经济发展体系不断健全，新形势下国有企业也面临改革发展的严峻形势。加强国有企业成本管理，需要结合新形势下的变化及时进行综合管控，这样才能更好地提高管理效能。本文探究了加强国有企业成本精细化管理的意义，分析了目前国有企业在成本精细化管理方面存在的不足，最后针对如何提升国有企业成本精细化管理成效提出了具体的对策，以供参考。

关键词：国有企业新形势成本管理精细化对策

随着时代的发展和社会的进步，新时期国家经济社会发展取得了长足的进步，市场竞争形势越来越激烈，对于国有企业而言还面临转型发展的改革大形势，如何进一步加强内部管理，采取有效的措施不断提升国有企业管理成效，成为目前国有企业管理和探索的重点。成本管理作为国有企业一项重要的基础管理活动，目前在开展过程中逐渐暴露出一些问题，加强国有企业成本精细化管理优化对策探究，具有重要的发展意义。

1国有企业成本精细化管理的内涵及开展意义分析

国有企业成本精细化管理是指围绕国有企业成本管理工作，通过引入精细化管理理念，进而更好地通过资源调度和科学配置等方式，全面加强精益管理和全面过程管控，进而不断提高组织科学成本控制效能的一种管理模式。成本精细化管理目前在国际组织应用和推广多年，且取得了良好地发展成果。

当前我国国有企业发展正面临严峻的市场考验，尤其是改革时代背景下国有企业需要不断进行转型。传统的管理模式逐渐暴露出一些问题，加强国有企业成本精细化管理，一方面可以围绕成本管理工作，进一步细分相关的指标，加强各个环节的精准控制和监督，以此更好地推动相关数据的有效转化和利用，切实为相关资源的合理配置和利用等奠定基础。另一方面有助于及时掌握组织的各类发展情况，通过在各个环节全面渗透精细化管理理念，更好地提高相关的风险管控效能，避免组织造成更大地损失，通过动态控制和科学管理，夯实国有企业发展基础，全面提振组织发展效能。

摘要：目前大多建筑施工企业以深化成本管理、降本增效为核心，来提高企业的成本管理水平，但总的来说，由于我国建筑施工企业推行成本管理尚处于初级阶段，因此在施工成本管理的方法上还很不完善。本文就结合施工企业自身在施工成本控制方面的经验和工作方法，提出了一些企业成本控制的措施和方法。

关键词：建筑施工；成本管理；成本控制措施

1加强成本管理、降本增效的意义

建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即施工项目在施工的全过程中所发生的全部施工费用支出的总和，包括直接成本和间接成本。

2目前建筑施工企业施工成本管理存在的问题

在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展。现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。施工企业主要以施工项目为主，企业管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。我国施工企业在推广项目管理的过程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向只重安全、进度和质量管理，轻视成本管理，从而造成企业的成本控制只停留在理论研究上，在工程施工实践中却未能真正有效地运用。建筑施工企业在成本管理及成本控制中也存在很多问题，主要表现在以下几个方面。（1）缺乏相对完善的成本管理组织机构，没有一套行之有效的成本控制和成本考核制度，在企业现行的组织结构中，一般不设专门的成本管理部门，成本控制和管理的部分职能，被分解在与之相关的不同部门，实际工作中的协调配合流于形势，成本控制和管理环节被放在次要部位，没有一套符合实际且行之有效的内部成本控制和成本考核制度，影响企业的经营效益。（2）全员成本管理意识薄弱。有效的成本管理必须全员参加，同心协力，各负其责，成本控制工作才能效果显著。企业成本控制的现状，表现为各级主管领导和相关部门管理人员成本管理和控制意识较强，而生产部门各级领导和职工往往只重视安全生产和生产任务，在生产过程中的各种浪费现象和不合理耗费以及产品质量问题引发的损失不以为然，使成本管理只是个别部门和人员的事情，成本管理收不到预期的效果。（3）施工方案问题项目中标后，必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质，数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的自然地理条件、企业的设计要求和结构特征等，拟定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的施工企业施工中，不少施工企业都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系。因此，要有效的，系统的控制企业成本首先要从企业施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。

3企业成本控制的措施及方法

建筑工程项目在施工时，应当对人力物力财力加强管理，只有对施工项目的成本进行严格控，建筑施工企业才能得到的经济利润。建筑施工企业对施工项目成本控制意识不强，成本管理不到位等一些问题，本文通过对项目成本控制原则及措施进行分析，应当从施工开始阶段就进行进行成本的控制，再配合具有丰富施工经验的班组团队对项目进行管理，这样就能让施工的质量和工期得到保障。协调好施工现场就可以使工程施工效率得到提高。目前来说，建筑工程施工项目成本管理工作面临着新形势和新挑战，如何破解项目成本管理难题，提高成本管理水平，有着重要的意义。现结合成本管理实践，分析成本管理的实施，提出引入 BIM 技术、贯彻精细化管理理念等措施，共享给相关人员参考。

引言：

在我国高速发展的今天，由于市场竞争日益激励，企业对项目管理的制度的不断的完善，建筑施工企业盈利的方法及管理的模式都发生了改变，对于工程项目管理逐渐在建筑施工企业的管理中占有越来越重要的作用。在当下的建筑市场激励竞争之中，施工企业想要获得经济收益，唯有对应施工项目的成本进行控制。因此，对建筑工程施工项目成本控制进行研究，具有能够加强企业在市场方面的竞争力的作用。新形势下，建筑市场竞争日益激烈，实现对成本的有效控制，对于企业而言，能够获得更多的发展机会，深度分析此课题，探索如何向管理要效益，具有现实意义。从成本管理实践来说，要积极适应变化，提出高效管理方法和措施，提高项目成本管理水平。

1.建筑工程施工项目成本管理新挑战

根据项目成本管理实践的反馈与经验总结，当前成本管理面临着以下挑战：①管理对象复杂化。影响成本的因素众多，如何实现对成本的有效控制，要适应形式发展变化，当前的建筑工程实践，积极引入了新技术和新材料等，使得成本控制对象更加复杂，调整与优化项目成本管理模式，有着重要的意义。②项目规模不断扩大，成本管理的难度增加。工程施工规模扩大，产生的成本和成本信息就越多，落实管控工作的难度增加。实践中解决数据信息传递与共享问题为重点，增强管理部门与人员之间的交流，动态获取实时信息，为成本管理工作的开展，提供数据信息依据和参考，能够提高成本管理效率与效益水平。③成本管理工作的落实。项目成本管理工作贯穿整个工程施工全过程，同每个部门和人员均有着紧密的联系，单凭某个部门的力量难以实现有效控制。实践中，要注重调动全体人员的参与积极性，将成本管理细化，落实到各个环节和部门，保障成本得到有效控制。

2.建筑工程施工项目成本管理实践

2.1案例概述。以某建筑工程施工项目为例，总建筑面积为25.6万 m2，地上 61层，为超高层建筑。此项目的投资额较大，建造工程管控工作难度较大。实践中，采用了诸多新技术和新理念，把关工程建设的质量、安全、效益等，获得了不错的成效。现侧重成本管控，分析成本管理的要点和方法。

如果把企业高质量发展比喻成一艘巨轮的风帆，那么班组建设就是为企业核心竞争力赋能的强大引擎。宁波舟山港股份有限公司北仑第二集装箱码头分公司（简称北二集司）是第四届中国质量奖获得者浙江海港集团、宁波舟山港集团下属的全资子公司，成立于2000年10月30日，主营集装箱运输业务。风雨二十一载，北二集司始终走在“努力打造可持续发展的国际一流集装箱码头”的道路上，获得过亚洲、全国、省市级等荣誉百余项。随着中国港口的蓬勃发展，北二集司深刻认识到加强班组建设是激发职工活力、提升管理水平、构建和谐企业的落脚点。在新形势下，北二集司坚持目标导向和问题导向相统一，找准支撑点，把握关键节，贯彻实施“1234”班组建设系统工程，大胆创新，务实精准，将纵深推进班组建设作为企业创新发展的内生动力，在浙江海港集团起到了标杆引领作用。2021年初，在中交企协《深入推进企业现场管理提升活动》文件精神的倡导下，北二集司党政领导高度关注，积极响应，本着提升公司现场管理水平、推动公司高质量发展的目的，决定由在班组建设中具有突出表现的桥吊维修班参与星级现场创建活动。桥吊维修班是工程技术部的龙头班组，由浙江省劳动模范、浙江省杰出工匠夏天担任班长，以机械和电气技师及高级技师为主力军，为公司17台超巴拿马型集装箱桥吊提供日常维保和应急抢修服务，先后获得过“全国青年安全生产示范岗”“宁波市工人先锋号”“全国优秀质量管理小组”“全国交通行业优秀质量管理小组”等荣誉，是一支夯基础、提素质、增活力、聚人才的新时代海港“追梦人”队伍。此次星级现场的创建活动是桥吊维修班对《企业现场管理准则》的一次深入探索与实践。班组秉承战略愿景、聚焦生产实效、做强“精益”内核，将“六型”现场理念充分融入班组建设的实践中。

一、推进四化建设，打造质量标杆班组

作为北二集司的基础元细胞，班组的质量管理水平与公司的服务竞争力密切相关。随着社会的迅猛发展，服务制胜的时代到来，推进班组的质量管理成为大势所趋，势在必行。桥吊维修班以“追求高质量”的标准引领为第一要务，基于“勤实精技，日新行远”的工作理念与方法，最大限度地发挥人、机、料、法、环五大因素的积极作用，逐渐搭建起富有班组个性的“四化”建设，夯实高质量服务的基石。工作内容指标化：桥吊维修班以目标考核体系为依托，衍生打造了“F120”与“1010”两大指标化工程，并将关键绩效指标有效融入两大工程的各个环节，为北二集司“M35”品牌建设提供了有力支撑。工作要求标准化：班组将桥吊维修、点检、保养等标准和规范23项进行了优化固化，做到有标可依、有标必依、执标必严、违标必究，让“标准化”这把检验尺真正“内化于心，外化于行”。工作步骤程序化：随着质量管理体系的不断深入，班组制定了维修服务相关的通则、专项管理规定及程序化文件共30多项，持续完善和细化维修服务流程，并逐步采用PDCA循环管理法确保质量管理工作有效持续运行。安全工作系统化：安全是企业的生命线。在对北二集司“1331”安全管理理念的精髓进行解读提炼后，班组形成了一套“三自”安全管理体系，并坚持“以人为本”，举安全工作使命之旗，使职工从被动的“要我安全”向主动的“我要安全”转变，顺利推进和深化了班组安全文化建设。“四化”体系的构建，在班组内部形成了一把衡量现场服务质量较为完善的标尺，持续且有效地提升了班组的管理绩效。近年来，班组服务质量及效率效能呈逐年提升趋势，履约能力、安全控制、环保资源利用率及成本管控始终维持在较高水平，顾客满意度由2018年92%提升到了2021年的98%。

二、深化7S管理，打造规范精细班组

5S现场管理法是塑造企业形象、提升企业生产效率和改进企业服务质量的有效途径。桥吊维修班将5S要求个性化扩充，形成了独有的7S管理标准，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约，着重提出了定置管理与可视化管理这两个理念，旨在加强班组现场管理，提升员工整体素质，营造整洁、和谐、温馨、舒适的工作氛围。7S管理标准实施以来，已然成为了班组的“一盏灯”——从引导改变职工习惯着手不断改善班组现状；“一条绳”——将职工与职工、职工与班组紧密联系起来，团结协作；“一面镜”——让职工通过实施前后对比，认识到班容班貌对整合资源、提升反应速度、加强现场管理等都具有非常重要的作用。

三、搭建多维平台，打造素质过硬班组

以队伍的高素质保证发展的高质量。桥吊维修班采用“走出去，引进来”的模式，为职工搭建了纵横双维度培训交流平台。横向延伸培训的广度，对班组员工的入职、上岗、转岗、复工、能力提升等分别制定了培训要求，涵盖了安全、维修、保养、技术、服务等方面，并针对每位员工的学习能力实行分阶段提高，培训结果纳入绩效考核。纵向贯通培训的深度：一是开设了以班长夏天名字命名的“夏天小讲堂”，不仅由夏天本人牵头组织或亲自授课，还多次邀请到全国劳模、“大国工匠”、校企合作老师、品牌产服人员等前来指导授课；二是借助“青年北仑”“求知之城”等外部资源组织班组员工参加各类技能培训；三是采取与外部班组结对、开展帮扶交流等活动，在进行经验共享的同时提高班组业务技术水平。多措并举的培训模式取得了丰硕的成果：公司桥吊作业期间完好率逐年增长，2021年已经高达99.65%；设备故障间隔箱量在10年间从873箱增长至2653箱，两项数据均在浙江海港集团中处于领先水平。