护士长论文范例

1质量控制方法和步骤

1.1管理办法：

我院为三级甲等医院，整体护理病房开展数为100%。在创建“三甲”的过程中，为使各项护理质量达到“三甲”医院标准，采取了目标管理责任制与护理人员终末淘汰相结合的管理方法，对全院护理质量进行管理和控制。

1.2步骤

1.2.1成立护理质控组织。

按照“三甲”医院护理管理要求，实行护理副院长领导下的护理部主任和护士长两级负责制。成立科室质控组和院级质控组，科室质控组由护士长、专业组长、科室护士骨干组成，院级质控组由各科护士长组成，形成科室—院级—护理部严谨的三级质控组合。

1.2.2制定质量标准和各级各类人员护理质量考核表。

摘要：目的：引入目标管理理念，对已参加过专科护士培训的手术室专科护士进行规范化管理。方法：成立手术室专科护士目标管理项目组，确定专科护士个人目标，规范使用与管理，进行月度总结、季度汇报与年度考核，从专科护士开展工作情况、科室护理质量情况、医生满意度三方面评价管理模式的实施效果。结果：规范化管理后，专科护士在核心期刊论文发表、专利申请、课题申报、开展质量改进项目、主持护理查房、授课次数方面均多于非专科护士；专科护士担任亚专科组长后，科室护理质量提高；医生对专科护士的满意度评分高于非专科护士；差异均有统计学意义（P＜0.05）。结论：基于目标管理理念的手术室专科护士规范化管理，促进了专科护士有效的开展工作，提升了护理质量及外科医生满意度，从而为专科发展奠定基础。

关键词：目标管理；手术室专科护士；管理

在国家政策的推动下我国专科护士队伍在数量、规模和服务范畴上不断取得新突破［1］，但由于临床中存在着“重培养、轻使用”的现象，在一定程度上影响和限制了专科护士的发展［2］。多项研究表明：医院应制订专科护士管理制度，明确专科护士职责并充分发挥其职能，加强岗位管理和绩效考核，使其发挥更大的专业价值［3－4］。目标管理是一种强调共同参与，民主和自我控制的管理方法，通过在目标实施过程中完成自我控制，主动履行职责，实时评价效果并反馈，以实现最佳结果，其核心是形成协调统一的组织目标及明确具体的个人目标［5－6］。目标管理由4个要素组成：明确目标、参与决策、规定期限及绩效反馈［7］。我科于2020年1月起将目标管理理念应用于手术室专科护士的管理，取得良好效果。现报告如下。

1一般资料

本院是一所集医疗、教学、科研于一体的三级甲等妇女儿童专科医院，共拥有3个院区，护士人数1800余人，专科护士200余人，其中手术室专科护士17人。共设手术间44个，年手术量达5万余台，三院区手术室由1名总护士长负责进行同质化管理，每个院区均设1名手术室护士长。

2目标管理方法

2.1成立目标管理项目组

一、强化细节管理意识

我们成立质量控制小组，由科护士长－病区护士长－PICU护士长组成，实施二级管理，明确职责与分工。修订完善切实可行的各项护理制度和疾病常规。根据护士工作年限、职称、技术能力及性格特点合理分配病区，实行弹性排班，各层护士定期轮换。质控小组按照质控标准，对护理工作定期组织检查、反馈总结，及时整改。此外，科护士长利用每周大交班的晨会时间强调日常工作中发现的护理隐患及需要注意的问题，强化细节思维管理理念，要求把每例患儿均作为纠纷隐患来预防，强调投诉、纠纷、差错源于细节疏忽，培养护士“保护患儿就是保护自己”的细节防范意识。

二、细节管理

1、入院时细节管理围绕以患儿为中心的原则，病房制定并推行“首问负责制”，应用文明用语。一方面护士要积极、热情、和蔼、主动询问，及时观察患儿病情，立即根据病情通知医生判断是否入PICU;做好相关入院宣教，内容包括陪人探视时间、环境介绍、订餐时间、消防安全、财物安全、患儿安全、紫外线消毒时的安全及主管医生护士姓名等;对加床患儿做好解释安抚工作。另一方面要求护士不能推诿，护士解决不了的医疗问题必须传达给医生，避免家属传达不清或家属认为护士有意推诿等情况发生。每位护士都应有高度的责任感及主人翁精神，积极维护集体荣誉，增强集体荣誉感，发扬良好的团队精神。团结协作、相互支持是提高护理质量的重要保证。

2、住院期间细节管理

（1）强化安全护理的超前意识儿科护士长应具备超前的预见能力，做好预见性的预防工作，达到前馈控制的目的。护士长应针对薄弱环节采取防范措施，确保护理安全。对护理人员经常进行安全教育，学习安全护理管理条例，借鉴以往发生的差错和护理缺陷，排查服药、注射、处理医嘱、带教等安全隐患。安排工作能力强的护士处理医嘱，以确保医嘱的准确、及时;配药治疗台前放置提示牌，随时提醒护士，确保药物准确无误。发药、注射及其他治疗时让家属回答患儿的姓名，以防止环境嘈杂造成差错。收集护理工作中易发生差错的环节，分类整理，对发生的护理缺陷组织全科护士进行讨论，要求责任人和护士长及时登记，分析原因和不良后果，自提防范措施，以加深对护理差错造成危害的认识。对轮转护士或实习护士入科时逐条详细讲解，反复练习按剂量抽吸药液，学会快速换算剂量，达到防患于未然的目的。

（2）健全细节管理机制在日常工作中，严格落实各项制度，按照各班职责检查实际工作完成情况，护士长定期跟班，全面掌握护理质量，发现问题及时纠正，遵循日日清管理法，即对每日、每人、每事进行全方位控制，做到日事日毕、日清日高。护士按病种调床后，更改病历夹及一览卡，再打印服药卡、雾化吸入卡、护理卡及输液卡，最后通知患儿及家属并更改床头卡。以消除频繁转床带来的护理隐患。

1强化细节管理意识

我们成立质量控制小组，由科护士长－病区护士长－PICU护士长组成，实施二级管理，明确职责与分工。修订完善切实可行的各项护理制度和疾病常规。根据护士工作年限、职称、技术能力及性格特点合理分配病区，实行弹性排班，各层护士定期轮换。质控小组按照质控标准，对护理工作定期组织检查、反馈总结，及时整改。此外，科护士长利用每周大交班的晨会时间强调日常工作中发现的护理隐患及需要注意的问题，强化细节思维管理理念，要求把每例患儿均作为纠纷隐患来预防，强调投诉、纠纷、差错源于细节疏忽，培养护士“保护患儿就是保护自己”的细节防范意识。

2细节管理

2．1入院时细节管理

围绕以患儿为中心的原则，病房制定并推行“首问负责制”，应用文明用语。一方面护士要积极、热情、和蔼、主动询问，及时观察患儿病情，立即根据病情通知医生判断是否入PICU;做好相关入院宣教，内容包括陪人探视时间、环境介绍、订餐时间、消防安全、财物安全、患儿安全、紫外线消毒时的安全及主管医生护士姓名等;对加床患儿做好解释安抚工作。另一方面要求护士不能推诿，护士解决不了的医疗问题必须传达给医生，避免家属传达不清或家属认为护士有意推诿等情况发生。每位护士都应有高度的责任感及主人翁精神，积极维护集体荣誉，增强集体荣誉感，发扬良好的团队精神。团结协作、相互支持是提高护理质量的重要保证。

2．2住院期间细节管理

2．2．1强化安全护理的超前意识

1资料与方法

1.1一般资料

本院是隶属于武威市的三级乙等肿瘤专科医院，目前开放床位500余张，临床护理单元12个，特殊护理单元11个，护理人员370人，其中本科学历56人，大专202人，中专112人；副主任护师3人，主管护师29人，护师89人，护士249人。

1.2方法

1.2.1传统纸质档案管理

2010—2011年护理部将所有护士的毕业证、身份证、执业证、资格证复印件按科室装订成册并定期更新，将荣誉证、进修结业证等复印件按类别分别装订成册，并定期更新。

1.2.2电子技术档案管理

1医院托管的背景及方法

海宁市人民医院是一所县级龙头医院，承担着本县90余万人口的医疗救治任务，为了将医院建设发展成当地最具竞争实力的高水平综合医院、为区域老百姓提供更优质的医疗服务，由第二军医大学附属长海医院（下称“总院”）对海宁市人民医院（下称“分院”）进行托管经营管理，合作期限暂定5年。分院实行“合作管理委员会”（由长海医院和海宁市人民以及海宁市政府组成）领导下的院长负责制，由总院向分院输入管理和技术团队，按照医院独立法人地位不变、行政隶属关系不变、公益性质不变、现有职工隶属关系不变的“四个不变”原则全面托管。托管后总院任命分院院长，同时委派管理团队及专家团队，无缝隙地参与到分院的管理、经营、医疗、护理、科教、人才培养等各个层面，管理团队固定在分院工作5年，每周连续工作5d，技术专家团队每年选派8～10名固定在分院工作1年，每周连续工作3d。总院管理团队中有1名院长助理兼护理部主任，签约前期到分院进行调研，进驻后全面负责分院护理工作。

2托管后护理管理改革实践

2．1构建护理管理三级组织框架

在原有的二级管理基础上增设了内外科片及特殊科片科护士长，选拔培养优秀护理骨干出任新增科室护士长。明确各级护士长角色职责及工作要求，实施能级管理及考核，强调团队管理效率，着力培养提升管理层管理能力及专业素质。

2．2建立完善护士管理制度

制定并实行《护士岗位管理办法》、《护士岗位绩效奖励分配体系》等调动护士积极性的管理制度，建立院科两级人力资源调配机制，合理配置人力资源。

1资料与方法

1.1岗位绩效

以岗位职责为基础，结合我院护理部对全院护理人员的考核标准，以及抢救室的工作性质、责任轻重、技术难度、工作风险等要素，制定抢救室护理人员绩效考核方案。把护士的工作能力、技术水平、工作量作为主要考核指标。内容包括：①护理服务质量（含德、能）占40％，德（15分）主要指病人、医生对护理工作的满意度、执行各项规章制度等；能（85分）主要指护理人员抢救病人的工作质量、急救专科技术操作水平等。②勤与绩占30％，主要指出勤情况（40分）、各班完成工作量（60分）等。③护理岗位占30％，高职护士系数1．2，专科急救护士系数1．0，助理急救护士系数0．8。④其他奖惩即上述未涉及的一些考核盲区，如突发事件、表扬信、科研论文等。护理服务质量分值＝护理服务质量（含德、能）合计分值×40％；勤与绩分值＝（出勤班次分值＋工作量）×30％；岗位分值＝岗位分值100分×30％×护理岗位系数。绩效考核总分＝护理服务质量分值×40％＋勤／绩分值×30％＋护理岗位分值＋其他奖惩分值。

1.2效果评价

实施岗位管理前后对急诊科工作质量及医、护、患满意情况进行比较，了解实施效果。抽取2011年1月—12月和2012年8月—2013年1月护理部对抢救室各项护理工作检查考核平均结果对比，各项工作质量标准依据《河南省医院综合评价细则》临床护理质量管理要求制定，以合格率计算。设置简易问卷，分别对抢救室护士、医生及就诊过的病人进行满意度调查。

1.3统计学方法

采用SPSS16．0进行数据统计分析，计数资料应用率及百分比进行统计描述，率的比较应用χ2及U检验。

【摘要】目的:探讨磁性医院管理理念在手术室管理中的应用方法及效果。方法:选取我院三个院区(本部、西院、肿瘤中心)手术室护理人员437名，将本部院区手术室护理人员223名纳入观察组，将西院和肿瘤中心院区手术室护理人员214名纳入对照组，比较两组管理效果。结果:两组护士工作满意度及离职率比较差异均有统计学意义(P＜0．05)。结论:磁性医院管理理念应用于手术室管理效果较好，可提高护士工作满意度，降低离职率。

【关键词】磁性医院;手术室护理;手术室管理;离职率;工作满意度

磁性医院理念于1981年被美国护士学会(ANA)的McClure学者提出，并于1983年选出最初的41家磁性医院。磁性医院是指在护士严重缺乏的情况下，能像磁铁一样吸引专业护士的加入，降低护士的离职率，拥有高质量的护理团队并能提供优质护理服务的医院［1］。手术室是医院为患者实施手术和抢救急危重患者的主要场所，而手术室护士是参与手术的主力服务人员。但手术室护士面临着工作压力大、执业环境差、执业风险高、休息时间少、职业倦怠感不断提升的问题，从而导致手术室护士对工作满意度低、离职率高，这不仅严重影响手术室护理团队的稳定性，更阻碍了手术室优质护理文化的持续传承［2］。近年来，我国护士离职率呈逐年上升趋势，各科室护理人员紧缺包括手术室护士，如何吸引和保持护理人员的稳定性是当前急需解决的问题［3］。针对以上问题，笔者思索如何切实高效地解决手术室护士面临的实际困难和窘境，鉴于磁性医院理念在国内外医院护理实践中取得的成功［4－7］。2016年1月～2017年6月，我们拟探讨磁性医院管理理念在手术室管理中的应用效果。现报告如下。

1对象与方法

1．1研究对象

选取我院三个院区(本部、西院、肿瘤中心)手术室护理人员437名，男73名，女364名;年龄:≤30岁266名，＞30岁171名;学历:硕士40名，本科和专科397名;护龄:≤5年200名，＞5年237名;职称:主管护师及以上64名，护师和护士373名;职务:护士长13名，巡回和器械护士424名;婚姻状况:已婚225名，未婚212名。将本部院区手术室护理人员223名纳入观察组，男38名，女185名;年龄≤30岁139名，＞30岁84名;学历:硕士23名，本科和专科200名;护龄:≤5年108名，＞5年115名;职称:主管护师及以上35名，护师和护士188名;职务:护士长7名，巡回和器械护士216名;婚姻状况:已婚119名，未婚104名。将西院和肿瘤中心院区手术室护理人员214名纳入对照组，男35名，女179名;年龄:≤30岁127名，＞30岁87名;学历:硕士17名，本科和专科197名;护龄:≤5年92名，＞5年122名;职称:主管护师及以上29名，护师和护士185名;职务:护士长6名，巡回和器械护士208名;婚姻状况:已婚106名，未婚108名。两组研究对象基本资料比较差异无统计学意义(P＞0．05)。

1．2方法