护理法论文范例

1资料与方法

1.1一般资料

选取我院妇产科优质护理病房于2012年6月—2013年6月间住院收治的241例患者作为观察组，其均使用六西格玛管理法；另取2011年5月—2012年5月间接受常规管理的207例患者作为对照组。观察组年龄16岁~70岁，平均年龄（47.21±9.84）岁；对照组年龄15岁~68岁，平均年龄（49.21±8.33）岁。2012年6月—2013年6月期间，我院共有优质护理病房8个，拥有开放床位36张。护士15名，年龄20岁~45岁，平均年龄（32.5±6.7）岁；其中本科4人，大专11人；中级职称5人，初级职称10人；正式编制12人，招聘护士3人。

1.2管理方法

对照组患者使用临床常规管理方法，选择患者满意度最高的案例经过讨论分析后制定出标准流程，严格按照标准执行。观察组患者使用六西格玛法进行优化管理，具体如下：①定义：成立由运营管理部及妇产科为核心的项目团队，采用头脑风暴法，绘制可能影响妇产科优质护理病房运行流畅性及高效性的相关因子。②测量：选择我院妇产科优质护理病房在2009年7月—2012年7月间收治患者的病历及住院感受、满意度等相关资料，将其入院检查，接受的治疗、护理服务，治疗期间不良事件等数据统一输入电脑特定软件系统，计算出患者不满意率Z值为3.31，意味着可提升空间较大。③分析：将所有导致患者对住院质量、护理服务不满意的因素进行分析，易出现问题的环节包括入院教育、治疗相关心理护理、治疗后康复指导、知情同意等。④改进：集中所有妇产科优质护理病房的医生、护士、卫生员、检验人员等，提出改进意见，选择改进方案，实施改进措施。⑤控制：落实新的妇产科优质护理病房护理流程方案，建立绩效考核制度，在治疗中定期对患者及其家属进行问卷调查，针对患者及其家属提出的意见若核实有改进必要的则限期改正。

1.3观察指标

观察2组护理质量、患者满意度、护士满意度、住院时间、住院费用。

1资料来源

资料来源于万方、中国知网、CBM和维普4个电子数据库，跨库选择为期刊，发表时间为1999年1月1日～2013年12月31日。主题词检索:主题词=护理、护士、护工、医护和绩效，检索到相关文献805篇，然后进行人工阅读和筛查，剔除文献重复、非医院题材、主题中有评价方法但没有具体应用的文献后，共找到关于医院护理绩效评价方法方面的文献94篇。

2文献分析方法

2.1数量及分布特点

在94篇文献中涉及的护理绩效评价方法共有17个，其中:德尔菲法占29.79%(28/94);360度绩效评价法占22.34%(21/94);关键绩效指标法占21.78%(20/94);平衡计分卡占15.96%(15/94);层次分析法占15.96%(15/94);目标管理法占6.38%(6/94);秩和比法占4.26%(4/94);关键事件法占4.26%(4/94);TOPSIS法占2.13%(2/94);数据包络分析、模糊理论、综合评价法、综合指数法、主基二元法、六西格玛、三维绩效结构理论、双维量化法各1篇，占1.06%(1/94)。

2.2评价方法用途分类

①用于护理绩效指标体系构建方法:平衡计分卡、德尔菲法、360度绩效评价法、关键绩效指标法、目标管理法、关键事件法、主基二元法、六西格玛、三维绩效结构理论。②用于护理指标权重的评价方法:德尔菲法、层次分析法、双维量化法、主成分分析法。③用于护理绩效指标值的评价方法:秩和比法、TOPSIS法、层次分析法、数据包络分析、综合评分法、综合指数法。

一、强化细节管理意识

我们成立质量控制小组，由科护士长－病区护士长－PICU护士长组成，实施二级管理，明确职责与分工。修订完善切实可行的各项护理制度和疾病常规。根据护士工作年限、职称、技术能力及性格特点合理分配病区，实行弹性排班，各层护士定期轮换。质控小组按照质控标准，对护理工作定期组织检查、反馈总结，及时整改。此外，科护士长利用每周大交班的晨会时间强调日常工作中发现的护理隐患及需要注意的问题，强化细节思维管理理念，要求把每例患儿均作为纠纷隐患来预防，强调投诉、纠纷、差错源于细节疏忽，培养护士“保护患儿就是保护自己”的细节防范意识。

二、细节管理

1、入院时细节管理围绕以患儿为中心的原则，病房制定并推行“首问负责制”，应用文明用语。一方面护士要积极、热情、和蔼、主动询问，及时观察患儿病情，立即根据病情通知医生判断是否入PICU;做好相关入院宣教，内容包括陪人探视时间、环境介绍、订餐时间、消防安全、财物安全、患儿安全、紫外线消毒时的安全及主管医生护士姓名等;对加床患儿做好解释安抚工作。另一方面要求护士不能推诿，护士解决不了的医疗问题必须传达给医生，避免家属传达不清或家属认为护士有意推诿等情况发生。每位护士都应有高度的责任感及主人翁精神，积极维护集体荣誉，增强集体荣誉感，发扬良好的团队精神。团结协作、相互支持是提高护理质量的重要保证。

2、住院期间细节管理

（1）强化安全护理的超前意识儿科护士长应具备超前的预见能力，做好预见性的预防工作，达到前馈控制的目的。护士长应针对薄弱环节采取防范措施，确保护理安全。对护理人员经常进行安全教育，学习安全护理管理条例，借鉴以往发生的差错和护理缺陷，排查服药、注射、处理医嘱、带教等安全隐患。安排工作能力强的护士处理医嘱，以确保医嘱的准确、及时;配药治疗台前放置提示牌，随时提醒护士，确保药物准确无误。发药、注射及其他治疗时让家属回答患儿的姓名，以防止环境嘈杂造成差错。收集护理工作中易发生差错的环节，分类整理，对发生的护理缺陷组织全科护士进行讨论，要求责任人和护士长及时登记，分析原因和不良后果，自提防范措施，以加深对护理差错造成危害的认识。对轮转护士或实习护士入科时逐条详细讲解，反复练习按剂量抽吸药液，学会快速换算剂量，达到防患于未然的目的。

（2）健全细节管理机制在日常工作中，严格落实各项制度，按照各班职责检查实际工作完成情况，护士长定期跟班，全面掌握护理质量，发现问题及时纠正，遵循日日清管理法，即对每日、每人、每事进行全方位控制，做到日事日毕、日清日高。护士按病种调床后，更改病历夹及一览卡，再打印服药卡、雾化吸入卡、护理卡及输液卡，最后通知患儿及家属并更改床头卡。以消除频繁转床带来的护理隐患。

1强化细节管理意识

我们成立质量控制小组，由科护士长－病区护士长－PICU护士长组成，实施二级管理，明确职责与分工。修订完善切实可行的各项护理制度和疾病常规。根据护士工作年限、职称、技术能力及性格特点合理分配病区，实行弹性排班，各层护士定期轮换。质控小组按照质控标准，对护理工作定期组织检查、反馈总结，及时整改。此外，科护士长利用每周大交班的晨会时间强调日常工作中发现的护理隐患及需要注意的问题，强化细节思维管理理念，要求把每例患儿均作为纠纷隐患来预防，强调投诉、纠纷、差错源于细节疏忽，培养护士“保护患儿就是保护自己”的细节防范意识。

2细节管理

2．1入院时细节管理

围绕以患儿为中心的原则，病房制定并推行“首问负责制”，应用文明用语。一方面护士要积极、热情、和蔼、主动询问，及时观察患儿病情，立即根据病情通知医生判断是否入PICU;做好相关入院宣教，内容包括陪人探视时间、环境介绍、订餐时间、消防安全、财物安全、患儿安全、紫外线消毒时的安全及主管医生护士姓名等;对加床患儿做好解释安抚工作。另一方面要求护士不能推诿，护士解决不了的医疗问题必须传达给医生，避免家属传达不清或家属认为护士有意推诿等情况发生。每位护士都应有高度的责任感及主人翁精神，积极维护集体荣誉，增强集体荣誉感，发扬良好的团队精神。团结协作、相互支持是提高护理质量的重要保证。

2．2住院期间细节管理

2．2．1强化安全护理的超前意识

【摘要】目的：探索建立符合地市级三级公立医院特点的绩效考核指标及评价体系，并通过实证研究提出三级公立医院绩效考核工作提升策略，促进医院高质量发展。方法：以三级公立医院绩效考核指标和三级医院评审标准为导向，结合案例医院总体工作计划、财务预算和管理现状，根据平衡计分卡理论，综合采用文献分析法、德尔菲法等方法，建立符合医院实际的绩效考核指标体系，并在实践中不断优化完善。结果：以医疗质量与安全、学科建设、运营效率、科研教学、科室管理和满意度评价为主线的绩效考核体系，规范了医院管理，较好地促进了医院实现稳增长、调结构、促发展的预期目标。结论：构建科学、规范、可操作的绩效考核指标体系，对于规范医疗行为、提高医疗技术水平、促进医院高质量发展具有重要意义。

【关键词】绩效考核;关键指标;公立医院

绩效考核是现代医院管理的重要内容，是实现医院战略目标的必要手段。建立科学的绩效考核指标体系对于调动人员积极性、深化公立医院改革、促进医院高质量发展具有重要意义[1]。2019年1月，国务院办公厅发布《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，从中央层面提出以绩效考核为抓手加强三级公立医院管理，引导三级公立医院进一步落实功能定位[2]。2020年12月，国家卫生健康委印发《三级医院评审标准（2020年版）》，进一步指导医院加强自身建设和管理，促进我国医院实现高质量发展[3]。各省市行政部门高度重视，要求医院提出明确措施，夯实人员责任，加强医院管理，提高医疗质量，确保医院持续改进。在此背景下，如何适应新形势下公立医院高质量发展要求，坚持医院公益性，更好地满足人民群众医疗服务需求，成为医院管理者亟待解决的问题。榆林市第一医院以三级公立医院绩效考核指标和三级医院评审标准为导向，结合医院实际，综合采用文献分析法、德尔菲法等方法，探索建立医院内部绩效考核管理体系，推动医院科学化、规范化和高质量发展。

1绩效考核指标体系构建

1.1成立绩效考核组织

成立医院绩效考核工作领导小组，由主要领导任组长，分管领导任副组长。下设考核办公室，负责制定考核方案，监督与推动考核工作。明确职能部门是业务科室考核的责任人，分管领导是职能部门考核的责任人。按行政、临床、医技等职系设置考核单元，以科室为单位进行考核。

1.2确定绩效考核指标与权重

【摘要】目前新一轮的医药卫生体制改革正在进行当中。如何将医改与医院的发展进行战略衔接，如何维护公立医院公益性的同时保障医院的可持续发展，如何对医院进行有效的绩效评价，都是摆在每个医院管理者面前亟待解决的问题，这些问题对医院的精细化管理特别是绩效管理提出了更高的要求。在此背景下，应充分运用管理会计工具构建符合医药卫生体制改革发展方向和公立医院战略的绩效评价系统，促进医院整体绩效的提升。文章对平衡计分卡在医院绩效管理中的运用进行了介绍，同时使用层次分析法确定指标权重，对医院、科室、职工的业绩进行有效地衡量，从而通过绩效评价对公立医院实施有效的战略管理，助力公立医院综合改革。

【关键词】管理会计工具；平衡计分卡；层次分析法；医院绩效管理

一、运用管理会计工具进行公立医院绩效管理改革的背景

财政部2014年和2016年分别了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，两个文件的构建了我国管理会计体系框架。未来会计人员无疑将从传统的“核算会计”逐步转型过渡到“管理会计”，这就要求会计人员要能够充分运用各种先进的管理会计工具，为单位战略管理提供更为准确的管理信息。随着医药卫生体制改革的深入进行，只有建立有效的医院绩效管理体系才能实现公立医院的战略目标。而有效的绩效管理体系是一项系统工程，是对医院绩效组织机构、岗位职责、管理制度、管理工具等多维度的体系建设，包括对医院层面、科室层面到个人层面的多层次全方面的考核，有效地衡量医院、科室、职工的业绩，形成与绩效相联系的薪酬计划。这一系列的体系建设中尤为重要的是绩效管理工具的选择，只有综合运用各种管理工具，建立基于战略地图分解的指标体系和确定科学有效的指标权重，才能够促进战略目标的有效实施和公立医院资源的有效配置。通过绩效评价实施对公立医院的战略管理，培养公立医院的核心竞争力和长期竞争优势，对公立医院的发展和综合改革的顺利实施具有重要的意义。

二、公立医院绩效管理的现状及改革的建议

（一）公立医院绩效管理的现状

在上级主管部门对医院的绩效考核层面：尚没有形成统一系统的综合评估机制，而且对于绩效管理缺乏必要的辅导和指引，监督和激励的作用发挥有限。在医院内部的科室绩效考核层面：很多医院内部的考核采用收支结余的方式，直接把经济指标等同于绩效考核指标，并且对于行政后勤管理类科室并没有考核。存在绩效无法体现按劳分配、按质量分配，也无法区分出临床一线、行政后勤各级人员的贡献的情况，对员工的激励效果不明显。在个人绩效考核层面：长期以来，大部分医院的绩效分配方案对个人的二次绩效分配趋向平均，体现不出岗位价值，无法体现多劳多得，不利于调动积极性；同时，采用收支结余进行考核的方式容易导致医务人员采用过度检查、过度用药、过度治疗的方式来进行诊疗行为，病人看病负担加重。

一、我国医院护理绩效考评机制的现状分析

1.1当前我国护理绩效考评机制的基本内容

在我国，医院护士的工作任务与方式是多样化的，所涉及的人员与部门也是多元化的，因此护理工作的绩效考评应该注意考评的多元化与多样化。当前，我国护理绩效考评主要包括对护士长的考评以及对护士的考评两个层面，对护士长的考评包括德、能、勤、绩几个方面。“德”主要是指敬业态度与敬业精神；“能”主要是指组织领导协调能力，带动组织提升绩效的能力；“勤”是指发挥主观能动性的程度，是指对工作勤奋的程度；“绩”就是指最终的绩效，即考评最主要的内容；对于护理人员的考评主要包括工作质量、知识与技能、工作责任心与主动性、集体合作能力与态度、工作的服务意识等。质量是指工作在数量与效果；知识技能是指岗位专业工作的水平与能力；责任心是指敬业精神与工作态度；合作能力是指与同事间合作相处的能力；服务意识是指对于病人的服务态度。虽然不同部门的护理工作有所差异，其绩效评价指标制定的分值与重点也有所差别，但是以上几个方面是不可或缺的。例如：有的部门考核内容包括病人的直接护理、护理文件书写质量、个人专业成长以及职业道德4个方面；有的考核内容包括医德医风、业务能力、工作量、夜班数、出勤率、继续教育学习、护理教育、护理科研、病人满意度等。对护士长考核内容包括分析与判断能力、领导能力、观察能力、沟通与协调能力、人才应用与人才培养能力、考核能力、主持会议能力、工作态度与表现、品德与健康共1O个方面。等等。绩效评价的内容分类方法与采取的具体绩效评价工具与方法是相关的。平衡计分卡（出现太突然，应该说，在所有的考评方法中，平衡计分卡…）的评价方法就包括：财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个方面。具体的指标就是按照这样四个方面来分解的。

1.2当前我国医院护理绩效评价存在问题

在国外，无论在企业还是在医疗机构中已经普遍采用绩效考核的方法进行护理人员的管理工作。国内只有少数医院对绩效考核进行了一些尝试与实践，并且与国外相比存在着很大的差距。下面综合阐释它们的进展情况。目前国内医院还没有出现比较通用、权威的护理绩效考核评估体系。传统考评的方法主观性强，弹性较大，考评重点在于规范化培训考核，考评结果往往与实际存在差异。目前我国护理绩效考评的主要方法还停留在传统阶段，它们主要有：量化考核法，三维量化考核，秩和比法综合评价，质量、效益、效率评价法等。这些方法存在的问题主要有：(1)考评标准趋同，不同职别与级别的护士考评标准相同，岗位关系模糊，责任不清；(2)考核指标单一，当前绩效考核已经逐渐从单一量化向综合化发展，但考核指标仍局限于任务绩效的内容，忽略相关联绩效内容，如社会、心理等，未能体现综合素质；(3)考核主体不全面，大部分为直接领导评价或院科两级评价，缺乏患者对护士的评价、医生对护士的评价及相关科室的多维度评价。总体来讲，绩效考核的信度与效度不高。对于绩效考核工作，我们护理行业目前还处于初级阶段，尤其是一些基层的医院对于绩效考核工作了解较少，都是按照传统的简单评比与检查维持对人员的管理。对于新的绩效评价理论基本上没有了解，医院管理者与护理人员的素质本身也限制了绩效考核的科学化与规范化执行。医院的管理者缺乏进行考核体系构建的能力，同时不重视绩效考核的积极作用。医院没有建立起全面的考核指标体系，不重视考核指标的修订以及总结工作，考核结论与工资等联系不够紧密；考核的主体不明确，大部分都是由科室自主进行考核，考核执行不到位，经常很长时间不去进行考核，这一点尤其体现在基层的医院中；考核的精确度极差，很难从数据上反映实际问题，导致总结时人为因素参与，进而否定数据考核结论等。这些导致考核的体系权威性受到挑战。

1.3当前影响护理人员绩效的几个因素

在绩效管理中，绩效的影响因素是制定绩效评价指标的参考依据，也是绩效的主要元素。在不同的发展阶段与不同的工作岗位上，绩效评价的影响因素是不同的，而且是变化的。当前，在护理行业不同的医院，其影响因素也就有所差别。通过对护士的问卷调查发现：护士们普遍认为缺乏公平公正的考核制度，分配没有充分体现工作态度与贡献等，会对护士积极性产生不良的影响。由于缺乏科学合理的绩效考核体系，护理管理者对工作量考核不规范，不能产生内聚力与影响力，常会使护士感到不公平而产生消极情绪。同时，护理管理者以完成任务为目的，忽视护理的过程管理与总结性评价，使得绩效评价难以发挥促进激励作用。调查还发现：不同护理岗位所面对的风险和难度均有不同，同一岗位的不同工作内容其风险和难度也不尽相同，中、夜班工作难度和风险为最高。不同班次的护理人员工作绩效不一样，全日制白班护理人员绩效最好，其次是全日制晚班，而参加轮班的护理人员的绩效最差。而原有的评价体系没有体现这些工作差别，全部采用单一的标准进行评价，使得护理人员感到不公正。通过对各医院护理部门绩效评价结果的分析发现，不同的职称与年龄的护理人员，其工作绩效差别较大，工作年限与工作绩效呈正相关，即工作时间长的护理人员工作绩效高于工作时间短的护理人员。同时，护理人员职称对护理人员工作绩效的预测力最强，为工作绩效总分的20．3％，进一步支持上述观点。？另外，护理人员对于工作的成就感及满意度，对于绩效影响非常大。对工作的倦怠感严重导致绩效偏低。而这种满意度不仅来自与护理管理人员的激励，来自于医患家属的认可以及同事的认可，而且来自于自身的职业认识与心理素质等。从以上的分析可以看出：绩效评价体系要真正起到激发护理人员的积极性的目的，就要不失时机地结合这些影响的因素，使得评价指标更加全面客观公正，评价的指标要精细化、差别化，评价主体要多元化，要重视过程评价与总结性评价的结合。只有通过综合评价体系，才能提高护理人员对于工作的成就感与满意度，有力地激发人们的工作热情。

【摘要】目前新一轮的医药卫生体制改革正在进行当中。如何将医改与医院的发展进行战略衔接，如何维护公立医院公益性的同时保障医院的可持续发展，如何对医院进行有效的绩效评价，都是摆在每个医院管理者面前亟待解决的问题，这些问题对医院的精细化管理特别是绩效管理提出了更高的要求。在此背景下，应充分运用管理会计工具构建符合医药卫生体制改革发展方向和公立医院战略的绩效评价系统，促进医院整体绩效的提升。文章对平衡计分卡在医院绩效管理中的运用进行了介绍，同时使用层次分析法确定指标权重，对医院、科室、职工的业绩进行有效地衡量，从而通过绩效评价对公立医院实施有效的战略管理，助力公立医院综合改革。

【关键词】管理会计工具；平衡计分卡；层次分析法；医院绩效管理

一、运用管理会计工具进行公立医院绩效管理改革的背景

财政部2014年和2016年分别了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，两个文件的构建了我国管理会计体系框架。未来会计人员无疑将从传统的“核算会计”逐步转型过渡到“管理会计”，这就要求会计人员要能够充分运用各种先进的管理会计工具，为单位战略管理提供更为准确的管理信息。随着医药卫生体制改革的深入进行，只有建立有效的医院绩效管理体系才能实现公立医院的战略目标。而有效的绩效管理体系是一项系统工程，是对医院绩效组织机构、岗位职责、管理制度、管理工具等多维度的体系建设，包括对医院层面、科室层面到个人层面的多层次全方面的考核，有效地衡量医院、科室、职工的业绩，形成与绩效相联系的薪酬计划。这一系列的体系建设中尤为重要的是绩效管理工具的选择，只有综合运用各种管理工具，建立基于战略地图分解的指标体系和确定科学有效的指标权重，才能够促进战略目标的有效实施和公立医院资源的有效配置。通过绩效评价实施对公立医院的战略管理，培养公立医院的核心竞争力和长期竞争优势，对公立医院的发展和综合改革的顺利实施具有重要的意义。

二、公立医院绩效管理的现状及改革的建议

（一）公立医院绩效管理的现状

在上级主管部门对医院的绩效考核层面：尚没有形成统一系统的综合评估机制，而且对于绩效管理缺乏必要的辅导和指引，监督和激励的作用发挥有限。在医院内部的科室绩效考核层面：很多医院内部的考核采用收支结余的方式，直接把经济指标等同于绩效考核指标，并且对于行政后勤管理类科室并没有考核。存在绩效无法体现按劳分配、按质量分配，也无法区分出临床一线、行政后勤各级人员的贡献的情况，对员工的激励效果不明显。在个人绩效考核层面：长期以来，大部分医院的绩效分配方案对个人的二次绩效分配趋向平均，体现不出岗位价值，无法体现多劳多得，不利于调动积极性；同时，采用收支结余进行考核的方式容易导致医务人员采用过度检查、过度用药、过度治疗的方式来进行诊疗行为，病人看病负担加重。