合同流程管理范例

【摘要】

本文首先介绍了ERP系统的含义及特点，接着说明了中国联通ERP系统的设计方案及规划蓝图，并重点分析了合同管理系统的功能设计，以及应用的关键技术，最后，对联通合同管理系统发展进行展望。

【关键词】

ERP；合同管理系统；业务流程管理

1ERP系统的基本概念

企业资源计划系统简称ERP，它的建设是以信息技术为基本的技术依据，将系统化思想作为指导思想，实现为企业上层阶级以及企业上下全体工作人员做出合理有利的决策的管理平台，它本质上是从MRP上不断跟新技术改革管理手段后演变而来的集成化管理信息系统，将MRP应用进行了拓展，它工作开展的主要思想是供应链管理。ERP系统的主要特点为：

（1）实用性：ERP系统主要目的就是整合一切可利用资源，例如：人才、钱财、信息、时间以及空间等，平衡他们之间的关系，使人尽其才，物尽其用。ERP系统实质上就是一个软件，它包含有管理的工具，整合了IT技术以及管理思想。

一、现代企业对合同管理的要求

合同管理是企业法治化运行的基础。市场经济是法治经济。市场经济要求企业管理的运作必须坚持法治化的方向。企业法治化运行最基础、最核心的工作就是合同管理。合同管理贯穿于企业成立、发展、壮大等各个纵向过程，合同管理遍布于企业采购、销售、运输、劳动用工、技术管理等各个横向层面。优秀的合同管理模式可以充分发挥合同管理合法性、预测性、规范性的特点，为企业提供业务性和法治性完美结合的合同，为企业提供市场现实性与前瞻性完美结合的合同，进而将合同管理与企业愿景完美结合，避免在合同决策、合同执行中的盲目性和随意性，最大限度地为企业避免因主观因素造成的失误和风险。反之，一个企业做得再好、再强，如果没有一个优秀的企业合同管理模式也不会走得更远，一个不经意间的合同风险可能会使企业多年的努力与积累瞬间崩塌。企业合同管理核心的工作就是做好符合现代企业要求的合同管理制度建设。合同管理制度是指企业为实现合同目的，结合本单位实际情况，依照合同法等有关法律法规，对本单位的合同相关人员在合同的订立、履行、变更、解除、转让、终止、纠纷解决以及审查、监督、控制等一系列行为规范和标准的总称。制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的在理论上没有终点的动态过程。企业要想做好合同管理工作，首先应有一个科学的、好的制度，这是做好制度建设的第一步，做到“有法可依”。当然制度没有“最好”，只有“更好”，制度不是写在纸上，发个文件就万事大吉。合同管理制度必须有明确的企业合同管理目标、符合企业实际但又要对企业合同管理适度超前引导，是一个循序渐进的动态的过程。如果合同管理制度没有超前性则不利于现代企业的发展，如果过度超前则在执行中遇到阻力过大，同样不利于合同管理制度建设。因此，一个优秀的合同管理制度对合同管理至关重要。

二、构建合同管理制度框架存在的几个误区

1.对合同管理的系统性认识不到位，将合同管理的各个环节人为地割裂开来。如将招标管理、供应商管理与合同管理割裂。

2.对合同管理的实用性和可操作性认识不到位，简单地照搬法律条文，合同制度空洞无物。

3.重视合同签订管理而忽视对合同履行的管理，没有使合同的经济效益得到充分体现。

4.在合同管理制度的制订上没有采取循序渐进的原则，制定了一个过度超前的合同管理制度，在执行中遇到困难。

一、施工企业工程项目应具备的财务管理能力

（一）工程项目财务管控模式

工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。

（二）工程项目前期财务策划能力

工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。

（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力

工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。

一、导致工程项目合同管理风险的原因

1.企业合同管理制度不完善

一份正常正规合同的签订，需要经过一些特定步骤的审核才能顺利签订，才能使得合同的顺利的执行，然而某些企业在合同审核的过程中没有严格按照规定的步骤进行审核，这就可能给合同的顺利签订和执行带来一定的风险。另外，企业如果缺乏健全的成本核算机制，不能有效的对企业的预算成本进行评估，也可能给企业带来生产经营的风险。企业支付结算制度的不完善，不按合同办事，项目结算不严谨，项目资金用途不明朗等现象，对企业带来的经济损失更是不可预料的。

2.项目人员职业素养缺乏

合同管理风险中人是带来该风险的一个重要因素，其中包括项目人员的文化知识水平、职业素养、职业道德等等都是影响项目合同管理风险的因素。

3.企业风险防范意识薄弱

风险防范意识一直是大部分企业所欠缺的，在经营的过程中，企业只注重眼前的经济效益而忽略了经营过程中潜藏的风险可能给企业带来的长远破坏。在合同签订时由于部分工作人员缺乏对现有法律法规的认知和合同签订程序的不规范性，使得合同在签订和履行的过程中问题多多，不能有效的提高工作效率，为工程项目合同的管理带来阻碍，提高了企业项目合同管理的风险。

摘要:

分析了影响项目招投标的主要因素，基于招投标的工作流程，从招投标文件编制、施工图预审、投标报价审查等方面，提出了招投标阶段工程造价控制的建议，以供参考。

关键词:

招投标，工程造价，工程量清单，施工图纸

近年来，我国建筑行业发展迅速，作为建筑项目基础的招投标阶段及其合同制度的发展也在逐步完善。早在2003年，我国住建部已颁布并实施了GB50500—2003工程量计价清单，这部国家标准规定了工程清单计价项目及其计算规则，确保了各相关单位依据自身利润管理水平自助计价、自助报价，展开了由市场公开、公平、公正选择工程造价的新局面，为日后造价工作的规范开展奠定了基础。随后，在2008年，住建部在2003年版清单的实施经验和反馈的基础上完善和补充了GB50500—2008建设工程工程量清单计价规范，这部清单计价规范构建了更加完善合理的造价观———全过程造价管理，明确了全过程造价管理的合理性和重要性，为工程造价管理指明了发展道路。尽管如此，我国的造价管理工作仍存在很多问题，例如，我国工程造价管理往往只针对施工阶段，却忽视施工前期准备阶段、后期管理阶段等的成本控制;再如，我国尚未建立一整套科学合理的方法来应对开展全过程造价管理所带来的高成本、高要求的负面影响。因此，我国亟待建立一整套科学合理的造价管理方法。本文即是基于这样的研究背景，对招投标阶段工程造价控制进行了详细的分析，在分析和总结的基础上，建立起一套行之有效的控制方法。具体如下。

1工程造价是影响项目招投标的主要因素

工程造价作为影响项目招投标的主要因素，它的准确性极为重要，主要有以下因素影响工程造价控制。

摘要:公立医院内部控制建设中，业务流程层面中的合同管理一直是目前医院内部控制的薄弱环节，大部分医院的合同管理基本没有和运营业务流程嵌套，游离于医院综合运营管理流程之外，合同管理基本流于表面。本文重点阐述如何充分利用医院综合医院管理系统(HRP)，把医院经济合同通过信息化技术科学合理地实现流程化管理，从而实现严密控制合同管理的重点风险环节、实现控制目标、提高合同管理效率，使经济合同管理的内部控制更加科学化、合理化。

关键词:内部控制；合同管理；综合运营；流程管理

一、公立医院经济合同管理现状

在公立医院内部控制建设中，业务流程层面中的预算管理和合同管理一直是目前医院内部控制的薄弱环节，随着公立医院信息化建设的成熟，全面预算逐步通过信息化系统能够和医院运营业务流程紧密结合，管理上已经有了很大的提高，但是合同管理基本没有和运营业务流程嵌套，游离于医院管理流程之外，管理基本流于表面。随着医院管理的精细化和信息化的发展，医院财务管理正在从核算型向管理型转变，全国大部分三级医院已经或正在建设医院综合运营管理系统(HRP)。综合运营管理系统最突出的特点是业务流程的管理，而国内能够从业务流程中实现内部控制管理的系统却不多，表面上核心的几大模块都有(核心模块主要有：账务处理、固定资产、供应链、人力资源管理、全成本核算、预算管理)，但实际上仍然属于财务核算软件，不能够实现业务流程化管理，甚至大部分业务一个人从头可以做到尾，没有权限分工与审核提交概念。所以各业务风险环节无法通过信息系统实现流程化的内部控制管理。当然也有比较优秀的HRP，比如用友的NC和金蝶的EAS，几乎可以对大多数经济业务实现流程化控制管理，但合同管理依旧不属于HRP核心模块。所以大多医院的合同管理采用两种模式：其一是在医院OA中实现，通过OA实现简单的合同登记、会签、审批、查阅及印章等管理。其二是单独的合同管理软件实现，功能相对比较全面。纵观这两种实现模式，表面上完成了合同管理的目的，实际上是没有和经济运营的业务流程结合，不能真正达到医院运营管理的内部控制要求。为了把公立医院经济合同管理结合医院内部控制建设，通过信息化技术科学合理地实现流程化管理，从而管控合同风险、实现控制目标、提高合同管理效率，使经济合同管理的内部控制更加科学化、合理化。为此，医院经济合同管理要真正达到医院综合运营管理的内部控制要求，最好的办法是结合医院综合运营管理系统，把合同管理嵌套于业务流程之中，从合同的拟定、审核、会签、履行、变更、终止以及登记、保管、后期评估、执行过程的考核等全方位进行管理。

二、选用能够实现业务流程管控的HRP

是实现经济合同全方位管理的前提国内的HRP良莠不齐，个别系统表面上看功能模块比较全面，但透过现象看本质，仍然属于核算型财务软件，无法真正实现业务流程的集中管控。这种核算型系统的突出表现是没有完善的组织架构和符合层级管理的人员架构。财务核算的层级不同，组织架构的深度不同，比如项目成本核算、病种成本核算、单病种付费、DRGS付费等要求，仅仅核算到科室一级显然不满足需求，这就要求组织架构细化到每一个核算单元。符合层级管理的人员架构是系统实现业务流程化管理的必要条件，否则会导致一人完成一个业务全过程的处理，达不到内部控制所要求的效果。另一方面，即使系统有相对完善的组织架构和人员架构，在系统业务的处理过程中没有实现流程化控制的系统也不是真正的HRP，仍然属于核算型财务软件。只有真正能够实现业务流程管控的HRP，才可以将经济合同管理嵌套在业务流程之中，实现经济合同全方位的内部控制管理。经济合同管理只有紧密结合HRP流程化管理，从合同的预算、立项、合同拟定、供应商资质审查、招标、合同金额、付款条件及额度、支付比例、合同执行、验收退回、资金结算、以及使用情况的绩效考核等全过程实施动态管理，严密监控重点风险环节，真正实现了关口前移，以达到经济合同全方位管控。

三、在经济业务流程的关键环节嵌入经济合同进行全方位管理

在经济全球化的市场背景下，我国各大建筑企业也在为争取国际建筑施工市场的一席之地而不断努力。但是，与先进国家施工现场管理水平相比，我国施工现场管理水平仍存在着较大的差距，尤其是合同管理和风险控制方面。对此，我国必须加强建筑施工现场合同管理和风险防控水平，以促进我国建筑行业的进一步发展。

一、工程概况

本项目位于西安市周至县集贤镇高新区集贤园北，距离西安市43km，项目北临集财路，南临集财南路，西临科技大道，东临集贤西2路，项目建设用地面积81481.10m（122.22亩）建设净用地面积280126.89m（120.19亩），项目总建2筑面积178751.87m，共有建筑14栋，包括企业孵化器1栋、加速器1栋，创意孵化单元2栋，标准厂房7栋，辅助配套楼1栋，园区大门2个。按照空间2分为地上计容面积149521.89m，地2下建筑面积29229.98m。按照建筑性2质分为丙类厂房132658.54m，公用2建筑46093.33m。

二、建筑工程施工现场合同管理和风险控制所存在的问题

1.合同管理所存在的问题。（1）施工合同签订规范性不足。目前国内建筑工程施工现场合同管理普遍存在合同签订规范性差的问题，然而很多合同条款内容以及签订过程并没有严格按照国家相关法律法规来进行，给日后的合同管理和合同的履行埋下隐患。（2）各方对于施工合同认知不足。合同涉及各方对于合同内容以及自己需要履行怎样的责任认知不足，使得整个合同管理过程过于混乱，同时给合同的履行也带来一定的阻力。（3）合同管理机构不完善。很多建筑施工单位内部，没有设置合同管理机构，有的虽然设置了合同管理机构，但因缺乏专业的管理人才，导致该机构的效能并没有被充分的发挥出来，从而造成合同管理工作无法为施工顺利开展提供有力的支持和服务。（4）合同文本存在不足。工程施工合同管理主要包含合同形成阶段和合同履行阶段两个阶段；而合同文本内容不足主要体现为对承包方应该履行的责任阐述过多，而对业主方应该履行的责任阐述过少；另外，施工事故责任认定和划分不够清晰，也会降低项目施工现场合同管理水平，不利于项目顺利有序完成。（5）合同管理人员素质较低。在合同管理工作中，合同管理人员是主体，其综合能力水平会直接影响合同管理效果，但国内很多建筑企业内部的合同管理人员普遍存在素质较低的现象，限制了项目施工合同管理水平的有效提升。

2.风险控制过程中所存在的问题。（1）管理者对风险控制缺乏足够重视。大多建筑施工项目工期较长，施工期间很容易受到各类外界因素的影响，继而发生各种各样的风险问题。而大多建筑施工企业的管理者将过多的精力放在了质量控制和成本控制上，对于风险控制缺乏足够的重视，这造成项目施工过程中的各类安全管理工作流于形式，没有发挥出应有的作用。（2）工作人员安全意识薄弱。在我国范围内，从事建筑施工的人员大多是农民工，该部分人员受教育程度较低，相关的施工操作也无法很好地识别潜在风险，规避风险能力较低。从建筑施工企业角度来说，在项目施工前，企业通常都不重视对于施工人员的安全教育培训，这造成大部分建筑施工人员在施工中遇到风险时，不知如何保护自己，从而导致建筑施工现场的安全事故频频发生，不仅阻碍了项目施工顺利完成，还会对项目经济效益带来一定的打击。

三、加强建筑工程合同管理与风险控制的措施

【摘要】文章通过研究培训运营管理现状，分析培训运营管理中存在的问题，通过在培训运营管理中引入项目管理的必要性和可行性分析，在实践中探索有效的培训运营管理模式。以G学院为例，通过采用事业部制组织管理结构，推进项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，提高了学院培训业务整体运营效率和经济效益，得到企业认可。

【关键词】项目管理；培训；运营管理；事业部制

在知识经济时代，高水平的知识型员工是企业构筑核心竞争优势的关键所在。因此，培训成为企业人力资本再生产的主要方式。培训机构的运营模式将在提高培训运作效率和经济效益方面发挥重要的作用。传统的运营管理方式难以应对培训市场的发展要求，纵向管理层次多，横向涉及部门多，必然导致培训运营管理效率低，培训效果不明显。在现代管理理论中，项目管理方法已经被应用于社会生活的各个领域。本文将项目管理的理念和方法应用到培训运营管理中，通过目标优化、过程管控、效果评估等，提升培训质量和效益，提高培训管理的竞争优势。

1项目管理的内涵

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及资源进行管理，实现项目目的的管理模式[1]。项目具有目的性、独特性、一次性、不确定性等特点。项目管理具有复杂性、柔性、创造性的特点，同时，项目管理面向成果，基于团队的工作，可以提供跨职能部门的、能够有效降低成本的解决方案[2]。项目管理包含五大组织过程，包括启动、规划、执行、控制和收尾[3]。它的核心问题是对项目质量、进度与费用的协调控制。本文拟探讨如何将项目管理的理论方法运用到培训运营管理中，实现对培训运营及培训项目的计划、实施、监控等进行全流程的动态管控，从而达到提升培训运营的质量和效益目标。

2培训机构应用项目管理的必要性分析

2.1项目管理为培训全流程管理提供了理论依据