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银行支行员工绩效范文1
知识经济的崛起使得组织中知识型员工所占的比重越来越大,知识型员工逐渐成为知识经济时代的核心生产力[1]。知识型员工在知识生成、知识共享、知识应用、知识创新等知识管理过程中发挥重要作用,对其绩效评估已成为组织人力资源管理的重要任务之一。由于知识型员工的绩效评估直接影响到其未来的薪酬、晋升、解雇等, 且绩效评估的公正会直接影响到知识型员工的态度、行为和业绩。因此, 组织中的管理者和知识型员工都十分关心绩效评估的公正问题,公正是绩效评估的核心[2]。
本文从组织公正视角探索企业知识型员工绩效评估公平性的影响因素,以期对知识型员工进行有效的绩效评估并提高其绩效水平。
1 文献回顾
1.1知识型员工
关于知识型员工的概念,学术界还没有公认的定义,相近的提法主要有:知识工作者,知识劳动者、知识员工等等。其论述角度和观点不同,内涵也不尽相同。
国外对知识型员工的系统性研究始于Drucker(1999),他将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人” [1], 知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。其实当时他指的是经理或执行经理。而40多年后,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领,已经成为现代社会中的一个新兴阶层,并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。
Horibe(1999)认为:“知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加值。”他认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。
国内学者将高新技术企业的知识型员工大致分为三类:
一是科学研究型。指那些善于运用科学原理进行抽象思维、推理判断创新发明新产品的人,善于利用各类知识和信息解决实际问题的人,如科技研发人员、工程师、技师;二是管理型。指那些善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人,如各级管理人员;三是市场开拓型。指那些善于将计划变成现实,善于开拓新市场,推销新产品的人,如营销人员等。下面从高新技术企业知识作业的类型来分析知识型员工的类型[3]。
本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念包含三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术:二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业,为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。本文选取了研发人员,即主要从事产品设计、研究和开发的员工作为研究对象。
1.2组织公正理论
在组织行为学研究中,组织公正是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。通俗地说,组织公正就是组织中人们的公平感受。20世纪 60年代到 80年代间,一些研究者先后提出了“分配公正”,“程序公正”和“互动公正”的概念。
分配公正指对绩效评估的公正知觉。美国心理学家亚当斯提出了著名的公平理论,也称为社会比较理论。分配不公平感导致员工降低其工作绩效,与同事合作减少,降低工作质量甚至于产生偷窃行为。
程序公正指对组织采用的评估程序的公正知觉[4]。莱文瑟尔提出了程序公正的六条标准:(1)一致性规则,即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;(2)避免偏见规则,即在分配过程中应该抛弃个人的私利和偏见;(3)准确性规则,即决策应该依据正确的信息;(4)可修正规则,即决策应有可修正的机会;(5)代表性规则,即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;(6)道德与伦理规则,即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标难。这些标准基本上代表了实现组织公正的主要程序内容.如果组织严格按照这些要求执行,员工的公正感会得到提高。
互动公正指对评估流程中人际沟通的公正知觉。1990年格林伯格(Greenberg)提出将互动公正分成两种:一种是“人际公正”,主要指在执行程序或决定结果时,权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;另一种是 “信息公正”,主要指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供一些解释,如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果[5]。其他还有系统程序公正、评估者程序公正、人际公正等公正维度。
组织公正对个人绩效的影响主要体现在程序公正和分配公正对绩效的影响。按照亚当斯的理论,如果个人对自己的投入与回报感到公正,他就会爱岗敬业,努力工作;否则就可能降低努力程度,消极怠工,最多达到工作要求。而实现程序公正,能保证员工的长期利益,对绩效产生积极的影响。
组织公正理论认为:程序公正对一般性的组织态度和系统性的评价有更大影响,分配公正对具体情景的、与个人相关的结果如薪酬满意度有更大的影响。对两种公正效果的比较发现,分配公正在预测薪酬和工作满意度上更有效,而程序公正则与绩效、缺席、公民行为、异常行为、组织承诺等更相关。相对于预测与组织整体有关的结果更加有效的程序公正,互动公正则在预测与主管个人有关的结果时更加有效。
2 保证知识型员工绩效评估公正性存在的难点及原因分析
2.1 保证知识型员工绩效评估公正性存在的难点分析
保证绩效评估结果的公正性存在如下困难:
第一,员工的绩效成果难以衡量,从而很难确保绩效评估的公正性。
第二,基于知识型员工绩效特征,其绩效考核方法及整个绩效考核体系设计存在难度,从而影响绩效评估结果的公正性。
第三,就评估者个人而言。一方面,评估者的能力有限。不同的评估者对相同事件的评估结果往往有较大差异。另外,绩效评估没有唯一标准。管理人员的价值观决定了组织评估什么,按什么标准进行评估。不同的人有不同的标准。
第四,员工往往有偏坦自我的倾向, 他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。
2.2 保证知识型员工绩效评估公正性难点的原因分析
组织很难对员工的工作绩效做出完全精确的评估, 很难确保员工对绩效评估的结果感到公正。具体原因分析如下:
2.2.1从知识型员工绩效特征角度分析
知识型员工具有不同于传统员工的特点,导致了其绩效也有不同于普通员工的特点,组织很难对员工的工作绩效做出完全精确的评估, 从而很难确保员工对绩效评估的结果感到公正。具体表现在:
(1)知识型员工绩效具有多因素性。知识型员工的绩效是多种因素共同作用的结果,其绩效的好坏优劣不是仅取决于单一因素,而是要受到各种主客观因素的影响。
(2)工作过程难以监督。知识型员工所从事的多是非程序性的工作,劳动过程往往是无形的,工作很少有确定的流程和步骤。因此很难对知识型员工的工作过程实施有效监控。
(3)知识型员工工作结果难以衡量。一般员工绩效具有一定的可度量性,而知识型员工的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,这个过程不易控制,难以程式化,这些都给衡量最终成果和界定个体绩效带来困难。
(4)知识型员工的个人绩效与团队绩效分割困难。知识型员工的绩效多是团队智慧和劳动的结晶,这就使考核知识型员工的个人绩效变得困难,从而难以保证评估结果的公正性。
(5)知识型员工的绩效具有长期性。知识型员工的劳动(知识创造)成果一般需要较长的时间才能产生,是一种动态的成果,需要经过较长的时间后才会显示出其对企业的贡献。
(6)知识型员工绩效易受环境因素的影响。知识型员工最终的劳动成果并不一定能够真实地反映员工个人对企业的贡献[6]。
2.2.2从组织公正理论角度分析
根据组织公正理论,即使员工对评估结果不满意, 但评估程序是公正的,员工仍相信今后能够得到公正的结果,他们会继续保持积极的工作态度。因此分析的重点是绩效评估中的程序公正性和互动公正性。
2.2.2.1绩效考核方法及整个绩效考核体系设计
对知识型员工进行绩效考核,首先是根据知识型员工的特点制定科学的考核方法,确定整个考核的思路和步骤,其次是建立科学、客观的绩效考核指标体系,包括提炼合理的指标,确定指标权重并提出明确的考核标准。知识型员工的绩效考核方法及整个绩效考核体系设计更复杂,整个过程要保证其公平性的难点具体表现在:
第一,绩效考核指标的确定困难。指标体系因公司产品、工作岗位及公司所处的发展阶段不同而不同。考核指标的确定是建立在对知识型员工工作性质和职责特征分析的基础上,然而知识型员工的工作主要是以无形的脑力劳动为主,工作过程中从个人已经过渡到团队,能力上从单一技能增加到多技能,这些都使知识型员考核指标难以确定。
第二,绩效考核指标权重的确定存在难度。由于知识型员工工作性质的特点,业绩、能力和行为都会对知识型员工的绩效产生很大的影响,但其作用的结果却不是均匀分配的,必须对其对绩效的影响赋子一定权重。同时,上述业绩、态度和能力又各自包括很多指标,确定这些指标对员工绩效的影响即设计每个指标的权重也很困难。
第三,评价者的选择比较单一。绩效考核的过程中,很多公司是单一的由上级对下属进行考核,考核过程中可能产生晕轮效应及类己效应等考核误差,从而影响绩效考核结果的公平性。
2.2.2.2评估者个人因素
第一,在绩效评估过程中具有主观随意性。在绩效考评中,很多公司是上级对下属进行考核,考核者作为员工的直接上属,与员工的私人友情、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度上影响绩效考评的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见。
第二,评估过程中双向沟通不足。沟通和反馈时,管理者不尊重员工和没有提供充分合理的解释也会被员工认为不公正。由于制度的原因,许多国有企业、事业单位的管理者有种优越感,和员工的心理距离越来越大。员工有意见不能提,有建议也不愿提,最终产生信息偏差,导致决策失误,企业的竞争力受损。在这种情况下,管理者如何传递信息、如何解释、如何对待这些人会对员工的公平感产生很大的影响。而情感距离越大,越不可能进行平等的沟通,越不利于产生互动公平,最终可能影响员工的公平感。
2.2.3从员工个人主观感受角度分析
第一,很多员工把绩效评价结果看成主管偏好与分配额的函数。主管分配最高的报酬给最赏识的人,而被确认为卓越绩效者的名额很有限。
第二,员工往往有偏坦自我的倾向。他们往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一个组织的制度如何完善、执行过程如何严格,总会有一些人由于主观的原因对分配结果不满意。
3 实证分析
3.1 公司概况
福建科瑞药业有限公司成立于2000年1月,是一家高科技型制药企业,主要从事微生物来源药物、化学合成药物的研制、开发和生产,集科研、生产和贸易于一体,并于2001年通过国家药品监督管理局GMP认证。
公司目前主要生产经营免疫调节剂、抗生素原料药和制剂等,主要产品有环孢素原料药及其制剂,雷帕霉素原料药,胞必佳等。环孢素A原料药是目前我国同类产品中唯一通过美国食品与药物管理局(FDA)认证的产品,公司也是目前国内唯一能够提供环孢素系列产品的厂家。
福建省微生物研究所是公司的控股方和技术依托单位。该所是一家从事微生物来源药物的专业研究机构,拥有国家新药筛选(微生物)重点实验室,在国内外同行业中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚,在国内率先研制成功庆大霉素、环孢菌素等一系列药物,拥有8本新药证书。研究所顺应时展,贯彻国家深化科技体制改革的精神,将主要技术成果和拥有的实验药厂投资入股,与美商联合创办了福建科瑞药业有限公司。
3.2 公司研发人员绩效考核工作的现状
科瑞公司目前对研发人员的绩效考核工作在公司总经理领导下进行。简要介绍如下:
3.2.1 考核标准
以各岗位的职责和工作任务完成情况为基本依据,从德、能、勤、绩四个方面进行分析、比较和综合,并按优秀、合格、不合格标准进行衡量,对每位人员进行正确评价,确定等级。 考核优秀与合格等级标准具体如下:
高级专业技术人员:能较好完成项目任务或所承担的项目任务有突破性进展;组织技术改革、技术创新,取得明显的经济效益和社会效益;在全国性专业刊物或学术会议上发表较高水平的论文,积极参与公司内学术活动,写出较高水平的综述文章,作了公司级的报告,并指导中、初级专业技术人员创造性地开展工作,较好地完成项目的年度任务。
中级专业技术人员:能较好完成项目任务或所承担的科研任务有阶段性进展;独立地开展技术创新、工艺改进,提高效益,减少能耗,降低成本,取得成绩;在省级以上专业刊物或学术会议上发表较高水平的论文,积极参与公司内学术活动,在公司内进行读书报告,并指导初级专业技术人员进行科技工作,较好地完成所承担工作的年度工作任务。
初级以下的专业技术人员:能在高、中级专业技术人员指导下,积极主动地承担工作任务;勤奋好学,吃苦耐劳,积极参与公司内学术活动,在项目组内进行读书报告,并较好地完成各项任务。
3.2.2 考核程序
研发人员绩效考核每年一次,在第二年的一月份进行。
(1)专业技术人员填写考核登记表;
(2)以项目组为单位进行自评;
(3)评议小组组长负责召集会议,项目组负责人、部门负责人汇报本项目组或本科室的工作情况及本组成员的自评情况,并进行评议,写出评议意见,推荐考核优秀人员名单;
(4)由各评议小组组长向综合考核组汇报各小组的考核情况,由综合考核组进行综合考核评议,并决定考核等级。
(5)考核等级确定后,由被考核人签署意见。
(6)由人事科写出考核总结材料,将考核结果归入公司人事档案。
3.3 公司研发人员绩效考核公正性存在的问题
从上述内容可以看出,公司现行的研发人员绩效考评体系很难保证绩效评估的公正性。具体分析如下:
第一,考评内容不全面,缺乏系统的指标体系,研发人员出现不信任感。现行的考评内容为“德、能、勤、绩”四个方面,偏于形式化。在考评指标上,由于没有依据项目任务和岗位职责订出绩效指标,使得考评双方对考评指标的理解存在差距,使用考评指标时出现了不全面的情况。考核标准过于宽泛,对评价标准的理解因人而异。
对研发人员来说,进行自评时难以全面把握考评的标准,往往是按照时间顺序罗列工作内容和结果,自我评价难以体现各项工作不同的重要程度以及实际工作结果与目标的吻合程度;对评价者来说,对考评标准的理解各不相同,导致无法避免在实际考核过程中出现主观性判断,不能真实、本质地认识岗位人员,从而做出确切的评价。常出现研发人员考评后满腹牢骚,甚至被考核人就考核结果与领导争执的情况,结果与自己的期望不一致时,又缺乏反馈机制,导致不公平感产生。
第二,考核工作的组织实施不够规范,考核流于形式。对研发项目的考核由公司项目管理委员会组织实施,对研发人员的考核由人事部组织实施。由于对研发人员的考核与对项目的考核完全割裂开来,考评小组成员对被考评者的工作情况了解的程度也各不相同,致使参与考评的各级组织和人员产生应付心理,使考核流于形式,亦难以保证考核的公正性。
第三,忽略了平时的考核,一年考核一次,难以保证公正。平时的考核可以达到及时发现问题、纠正问题、改进工作的效果,同时也是年度考核的依据和基础,建立在日常考核基础上的年度考核才可能做到客观公正。而对研发人员的考核一年才进行一次,在考核时,大家凭印象考核,怕得罪人,怕恶化同事关系,干脆来个平均主义,你好我好大家好,难以保证考核的公平公正。
3.4 对公司知识型员工绩效考核的建议
从以上分析可以看出,公司现有人力资源管理特别是绩效管理中存在的问题已严重制约了公司的进一步发展。为了保证绩效评估的客观性、公正性,充分发挥绩效评估的作用,在此提出几点建议:
第一,建立科学客观的绩效考核系统。绩效评估应以员工在工作过程中的关键行为作为评价依据,尽可能降低绩效评估的主观随意性。
第二,加强绩效评估中的双向沟通。在绩效考评过程中管理者应注意和员工充分讨论,从而达成双方均认可的公正的评估结果。
第三,加强对员工的绩效评估培训。对管理者和员工都应该对其进行绩效评估方面的技能培训。可提高评估者的评估能力和被评估者争取公正待遇的能力。
参考文献:
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银行支行员工绩效范文2
[关键词]铣削过程 过切现象 欠切现象
铣削加工的生产效率越来越高,这标志着强力铣削已经成为铣削加工的发展方向,但是,提高铣削加工的加工精度更为重要。影响铣削加工精度的因素有:铣削振动的影响、铣床本身精度的影响、铣刀及其安装精度的影响等等。实践证明,若能有效地控制铣削加工中过切与欠切现象,将大大提高铣削加工的加工精度。
一、铣削过切现象及形成的原因
1.过切现象
铣削过切现象是指在铣削过程中,由于各种原因使得实际切削的金属层超过预定加工位置的现象。例如:用圆柱铣刀进行平面铣削时,由于铣削振动的存在使得实际加工完的平面产生起伏,若其高处符合预定位置的加工要求,而低处则超过了预定的位置要求,形成过切;用立铣刀周刃精铣盘形凸轮轮廓的型面时,经过测量加工余量为0.15mm,按照加工余量将工作台精确移位,但发现实际铣削了0.20mm,此时过切了0.05mm。
过切与表面粗糙度微观几何精度的概念不一样,过切可以在局部发生,也可以在全部加工表面出现;局部过切可能是连续发生,也可能是间隔断续出现。
2.过切现象形成的原因
(1)由刀具引起的。铣刀刃磨的精度差,安装精度差,加工时将产生切削刃的回转跳动,从而导致铣削时切除余量过多,产生过切现象。
当铣刀使用磨损变钝后,换用锋利的铣刀加工,会出现余量控制不当的情况,即将刀具磨损后铣刀避让的余量一同铣掉而造成过切。
在仿形铣削过程中,选用的铣刀切削部分形状和工件型面形状不匹配,如指状铣刀球头直径大于型面最小圆弧直径,可能产生过切。
(2)由被加工工件引起的。若铣削加工的工件刚性比较差,铣削时容易受切削力的拉动,而产生过切。
(3)由机床本身引起的。铣削过程中,若机床工作台控制切削余量的方向没有锁紧、摇把方向有间隙等,均能产生过切。
(4)由铣削方法与铣削方式引起的。如采用立铣刀周刃铣削台阶两侧面,机床的进给方向发生改变,若按照预定计算值控制台阶宽度,可能产生过切。又如采用铣刀周刃铣削,半精铣用逆铣方式,精铣采用顺铣方式,此时就可能产生过切。另外,在连接部位或铣削中途发生不恰当的铣削停顿,也会产生过切现象。可见,铣削方法和铣削方式发生改变,易产生过切。
二、铣削欠切现象及形成原因
1.欠切现象
铣削欠切现象是指在铣削过程中,由于各种原因使得实际切削的金属层未达到预定加工位置,仍留有余量的现象。如在铣削过程中,由于金属表面硬化,使得较少余量的铣削未能达到预定的位置要求,即工作台虽然已经实际移动了预定铣削的余量,但实际铣削后,余量并没有铲除。
欠切与过切不一样,不可能在全部加工表面出现,只能是间隔断续出现。
2.欠切现象形成的原因
(1)由系统刚性不足引起的。铣削过程中,铣刀或刀轴、刀杆支撑系统刚性比较差,致使铣削过程中铣刀发生偏让而形成欠切;铣削过程中,工件的刚性较差,受切削力的推动工件发生偏让而导致欠切。
(2)由机床本身引起的。铣削过程中,若机床工作台控制切削余量的方向没有锁紧、摇把方向有间隙等能引起实际切削位置变动而引起欠切。
(3)由铣削方式引起的。铣削进给方向变换能产生欠切,如采用铣刀周刃铣削平面,已加工表面有加工硬化层,采用顺铣容易切入,而采用逆铣则可能产生欠切。
(4)由切削用量选用不恰当引起的。铣削加工时,若铣削余量很小,而进给速度却很大,极易产生欠切。
(5)由刀具引起的。铣刀锋利程度不同可能引起欠切,如铣刀使用后磨损变钝,会影响实际切除的金属层厚度,造成切入逐渐困难,使铣刀产生避让而造成欠切。另外,在仿形铣削过程中,选用的铣刀切削部分形状和工件型面形状不匹配,如指状铣刀球头直径小于型面最小圆弧直径,可能产生欠切。
三、控制铣削过程欠切与过切的方法
根据过切现象和欠切现象产生的原因,应采用下列方法加以控制。
1.提高工艺系统的刚性。刚性增大,可以避免刀具、夹具、机床、工件因刚性不足而产生的弹性偏让和拉动现象,从而消除欠切和过切。
2.选择恰当的加工余量。加工余量过大,易出现拉动过切和偏让欠切;加工余量过少,因切入困难易造成欠切,一旦再追加余量后,又造成过切。因此,要根据加工的实际要求,选择合适的加工余量。
3.根据需要,选择合适的刀具。刀具的磨损程度不同,对加工质量的影响不同。铣削加工中,若需要控制加工精度且加工余量比较小,此时应该使用进入正常磨损阶段初期的铣刀。
4.在铣削过程中,要考虑工件形状、刚性、材料、切削用量、铣削方式等相关因素之间的关系,选择最恰当的铣削方案进行加工。
5.过切是无法消除的,但欠切可以消除,通常采用在原预定位置多次铣削的方法来消除欠切余量,从而达到铣削加工尺寸和形位精度的要求。
银行支行员工绩效范文3
邵阳宝庆农村商业银行于今年元月成立，新组建的领导班子锐意进取，不断探索，把全行绩效考核制度改革摆在首要位置，并引进专业公司协助人力资源部建设更完善的绩效考核体系。而如何在全行范围内充分利用绩效考核体系，有计划、有组织，由总行全局指挥、协调与控制以实现绩效管理，激发经营活力、激励员工在各自岗位上创造佳绩，是全行经营管理上面临的新形势和新挑战。
一、绩效考核制度改革前后对比
绩效考核制度的改革涉及未来对全行员工的绩效衡量，牵一发而动全身。根据心理学的相关理论，人们对设计切身利益的转变、变革，普遍都有一条从“排斥、抵制”到“接受、主动完成、持续发展”的曲线，因此，如何积极稳妥推进绩效考核系统的建设、实现考核的平稳过渡尤为重要。
1、本次绩效考核制度改革将全面引入产品营销计价的考核模式，实现部分绩效由总行垂直考核兑现，以鼓励个人多劳多得，按绩取酬。
2、原本的绩效考核制度业绩考核无法直接到人，主要是以团队考核为主，而此次的绩效考核制度改革将改变原来二次分配的考核模式，实现绩效部分垂直管理，由总行直接考核到人。能较好的避免原本存在的“吃大锅饭”、平均主义较为普遍的现象。
3、对于柜员的考核方式，本次也有较大的变动。原本柜员与所在支行的效益联系非常紧密，可能会出现“同工不同酬”的现象。但此次改革中，将以业务量作为柜员考核的主要指标，同时辅以产品营销计价方式进行考核激励，实现绩效工资由总行垂直考核兑现。
4、此次的绩效考核制度改革也将要建立一整套较为完善的客户经理考核体系，以更好地适应市场的需求，推动的行的业绩发展。
二、绩效考核制度改革有待改进的要点
实施绩效考核对于加强银行风险控制，提高经营管理绩效，实现业务发展速度、规模、质量和效益的和谐统一，引导邵阳宝庆农村商业银行不断优化资源配置，提高经营效益具有重要意义。绩效考核制度一经制定不得随意变更，因此，结合宝庆农商行的实际，笔者认为在绩效考核制度体系中还须针对以下几个方面进行改进和细化。
1、差异化系数的设定有待细化。由于地理位置、历史条件以及经济发展程度的不同，不同支行的业务发展水平不尽相同，业务量方面也有较大的区别。因此，建议可以设定差异化系数，但应同时考虑以下方面：（1）如何确保公开与公平性？考核标准在十分明确的前提下，要确保上下级之间可直接对话即上下级之间可以面对面沟通评价。（2）怎样最大程度的减少地缘差异引起的不平等现象？（3）具体的系数怎样设定比较合理？（4）是否可以考虑实行支行和行员的星级评定，实行同星级支行和行员之间的双向选择，以更好的激励员工。（5）还需建立良好的反馈机制。考核之后要善于经常性或者定期化总结，把好的经验、做法，及时创新的手段、措施公布且迅速复制到各分支机构，发扬光大；不足之处，有风险萌芽的地方，要警钟长鸣，加以及时修改和弥补。
2、业绩分配有待灵活性。新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。
由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行员工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。
3、业绩转移有待合理化。在绩效考核中，涉及到绩效转移的问题。其中提到，在客户经理调到其他支行并继续从事客户经理工作的，对于个人自主开发的存款资源，原则上带入掉入行，客户经理永续享用。但支行行长调动时，其所营销的存款客户资源不允许转移。对于支行行长，这是否存在不公平的现象？而且，客户资源的转移是否也会在一定程度上影响原行业务开展的稳定性？怎样更好地在维护全行效益的前提下确定绩效转移考核方案？笔者认为，应从营销成本理论的角度，以提高全行整体效益及防范整体风险为目标制定绩效转移体系，今后随着人才竞争的加剧，银行作为一个可持续发展的整体，绩效转移己成为银行战略发展中不可分割的一部分，解决绩效转移问题必须以系统的思想，从长期发展和内部资源最大化利用的角度予以参考，从而实现银行利益最大化。
4、营业主管的考核有待公平化。营业主管的考核也可考虑主要与业务量挂钩，加大固定绩效的比例，以更好地避免“同工不同酬”现象。同时，将产品营销计价考核作为奖励部分，更好地激励其开展营销业务。
银行支行员工绩效范文4
【关键词】人民银行；行员；绩效考核
自我国改革开放以来，在人事改革方面主要包含了三个内容，分别是人事体制改革、社会保障制度改革和工资制度改革。其中，工资制度改革的核心之一是绩效工资。人民银行根据事业单位工作人员收入分配制度改革办法，自2006年起在系统内建立了统一的岗位绩效工资制度，工资构成中的绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，由各分支行在上级行核定的绩效工资总量内自主考核发放。西方内容型激励理论是激励理论的前提和基础。激励理论对现代公共机构的激励机制的建立起着基础性指导作用，对人民银行分支行行员绩效考核有着重要的借鉴意义。从管理学角度看，现有激励理论共有三大分支：内容型激励理论、过程型激励论和综合型激励理论。内容型激励理论是激励理论的基础和根本。
一、内容型激励理论评述
该理论人为，人的行为是由动机引起的，而动机又产生于人的需求。该类型有关理论着重从需求角度研究激励机制。主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论。
（一）需求层次理论
马斯洛认为，任何人天生就有一系列基本需求，这些基本需要相互联系，并按“优先程度”排列，它们由低到高依次是：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我实现需要。他还指出：1、已经满足的需要不再驱动我们的行为。2、通常情况下，人的需要是按照五个层级逐步上升的，但也存在例外。比如，一些拥有崇高理想的人可能会为了追逐理想而选择放弃生命。3、人的基本需要之间是相互联系的，如果一种需要得到满足，另一种需要就会出现。但这些需要往往是部分得到满足，而部分却得不到满足。随着优势需要等级的升高，满足的百分比就逐渐减少。
此外，马斯洛从研究人类的最优秀者入手，总结了“自我实现人”的特征：对现实更深邃的洞察力；对自我、对他人和自然的接受；自发性、坦率、自然；以问题为中心；超然独立的特性，离群独处的特性；民主的性格结构；富于哲理的善意的幽默感；对文化适应的抵抗；具有自我实现者的价值观；具有自我实现者的缺陷。马斯洛根据“自我实现人”所具备的特征，提出了激励自我实现者的三项原则：1、以“新奇”为诱因。2、不时地接受一些锻炼与挑战，保持员工的积极性，使他们免于懈怠。3、最好的管理者应该懂得提供高层次需求的实现途径，最终达到真善美的追求。
（二）双因素理论
赫茨伯格调查发现，导致员工满意的因素多来自于工作任务本身，如工作本身的重要性、工作内容的挑战性、他人对工作成就的认可、工作责任较大、工作能力的提高等。这类因素的改善，往往可以激发员工的积极性和热情，从内心鼓舞员工，提高一个人的工作效率，是一种使人上进的因素。由于这类因素的满足可以达到激励效果，提高人的积极性，因此被称为“激励因素”。而导致员工不满意的因素则多来自于周围环境，比如公司政策、监督管理水平、工资高低、工作环境及条件、福利待遇、人际关系等。这类因素的改善，只能防止员工因为不满而产生的工作损失，能起到预防作用，却无法真正激发员工的积极性。由于这种因素是一种“维持现状”的因素，因此被称为“保健因素”。
在双因素理论提出之前，管理者总是把提高工资和福利、改善工作条件、调整人际关系等作为激励手段，不注重从工作本身获得满足的激励制度设计，从而导致内在动机的萎缩，影响工作积极性。赫茨伯格双因素理论矫正了此前的管理者过于重视保健因素的失衡，指出真正的激励来自于工作本身的刺激和人的发展欲望。
（三）成就需要理论
麦克利兰通过对“A型动机”者（性格特点包括：自己设定挑战性的目标；喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功；要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。）行事原因进行分析后发现，他们都具有较强的成就需要。正是这种需要，使得他们常常考虑如何把事情干得更好。基于此，麦克利兰提出了工作情景中的三种需要理论：1、成就需求，即一种持久并且稳定的特性，集中表现为追求某种表现事业成就的目标。2、亲和需要，即一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要，通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人所喜爱和接纳。3、权力需要，即影响和控制他人并且不被人控制的需要。麦克利兰指出，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作干得更好，往往能够作出成就，进而促进企业发展，甚至成为影响经济增长的重要因素。更重要的是，他强调这种激励力的需要是可以通过后天习得的。
（四）对比和评述
从管理学角度，马斯洛提出了人们需要的演变的、动态的性质，从而为管理学家重新认识人并调节人的行为提供了一套新的思路，开创了人本主义心理学的“第三思潮”。然而需要特别说明的是，他以人为中心，以健康人为研究对象的动机研究是在摒弃不同文化背景下的动机差异，直接对人类共有的基本目标或需要进行的研究，是希望找到推动人类个体和社会发展的特征，具有较强的普适性，同时也具有较强的心理学意义。
麦克利兰基于对表现出积极状态和进取心态的部分失业工人行事原因的研究，发现他们具有较强的成就方面的需要，而正是这种需要，使他们常常考虑如何把事情干得更好。人们的需要不同，动机不同，才导致某个特定人物的行为也与其他人不同。与马斯洛比较，麦克利兰只是考虑人的社会性需要，并强调人的社会性需要不是天生的，而是后天形成的，得自于环境、经历和培养。不但需要会激励行为，行为也会刺激需要。另一方面，麦克利兰更多地考虑群体互动对个体需要的影响，这决定了他的研究具有较强的管理学意义，更能说明组织中的人类动机。
赫茨伯格双因素理论适应了由物质匮乏时代到物质富裕时代的激励主题转变，认为一项因素到底是起激励作用还是起保健作用，取决于它是属于工作本身还是置于工作之外。所谓激励因素，实质上是指人对工作本身的要求。激励因素的实现，给员工带来的是直接满足，它可以实现内在激励，这种激励是真正的激励。正因为此，赫茨伯格双因素理论成为管理学由外在激励向内在激励转化的标志。此外，由于按照双因素理论进行激励制度设计较容易操作，并且得到了众多行为科学研究支持和实地调查资料证实，因而具有较强管理实践意义。
二、对优化分支行行员绩效考核的启示
（一）重视了解行员需求对做好绩效考核工作具有重要积极意义
需求理论表明，作为一般意义上的人，其需求是一个由生理、安全、爱、尊重和自我实现需求的集合。在这个集合里，某些需求已经得到较大程度的满足，因而再给予刺激不会驱动行为；而另一些满足程度较低的较高等级需求，才具有激励作用。另一方面，可能受到先天因素的影响或者个人特质存在一定的差异，某些人的某些需求相对比较固定。比如，有些人把自尊看的比爱更重要；对那些有天赋的人来说，其创造性的驱动力要比其他决定因素更为重要。韦伯建立在专业分工、等级制、遵从法治的官僚制组织中的人完全没有了个性和感情因素，而马斯洛等人发展的人本主义管理思潮对此进行了修正，并成为现代管理的主流。人民银行分支行是总行派出机构，具有较为典型的官僚制组织特征，其行员作为不同于政府、事业单位以及企业职工的特殊群体，也一定程度上存在需求的特殊性。因此，沿用公共机构或者政府机构考评制度对分支行行员进行考核必然存在适应性的问题，从这个意义上，重视并了解行员需求情况对于更为科学有效地开展绩效考评工作，最大程度激发行员积极性，进而促进分支行组织目标的达成，具有重要理论和现实意义。
（二）尝试建立较高层次人才专门考评制度，作为现行考评机制补充
麦克利兰通过对人类特有的成就动机的研究发现，成就动机强烈的人具有上进心，富有创新精神，但却无法成为有效的领导者。因为，受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的领导者，不可能自己完成所有任务，对领导者而言，如何引导他人完成组织工作才是最重要的。也就是说，领导者的工作绩效，是通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到业绩反馈的信息。因此，在一定意义上，成就动机强，领导能力就弱，二者负相关。而人民银行分支行现行干部管理一定程度上是以工作业绩为重要参考依据的，即业绩表现突出的，符合一定条件的进行职务提拔。而参考以上有关理论分析，提拔具有强烈成就动机的人并不能很好的配置人力资源，从这个意义上，建立针对这部分行员的专门绩效考评机制，给予其绩效表现较为突出的工资收入补偿，继续鼓励他们发挥自己的创新动机，可能会是一种更好地制度安排。因此，在现行绩效考评框架内，探讨建立针对具有较高成就需要的行员的绩效评价、工资奖励机制，能更好地刺激行员需求，这也使得考评机制本身附带了超出工资管理的人力资源配置功能。
（三）绩效考评机制与人事管理措施配套可能会提升考评机制激励作用
赫茨伯格双因素理论的提出，为寻找有效的激励方法提供了新的思路——工作丰富化。在他看来，对于管理者来说，需要彻底跳出“踢一脚”或者“拉一把”的老框框，忘掉惩罚，忘掉奖励，忘掉金钱刺激和物质引诱，管理者所要做的一切，不过是让工作更有趣。因此，赫茨伯格的工作丰富化，不仅是一种激励操作手段，而且具有组织管理理论价值。通过工作丰富化，可以给予员工更多的空间和自，告别从前的劳动分工模式，改造流水作业线对人性的异化，促使人们对于组织分工进行新的思考，进而形成新的组织原理。而人民银行分支行现行绩效考评仅仅是工资管理的一部分内容，并且处于干部管理、职位管理的后端，按照现行人事管理惯例，并不能很好地进行逆向反馈，进而形成闭合的、持续提高激励效果的良性循环。借鉴双因素理论，首先需要进行干部、职位管理的预先设计，给予明确的预期：绩效表现好的，可以给予更大的工作自和空间，而不单纯是行政职务的提升。这中制度设计使得绩效考评的结果不仅仅是根据表现给予一定的绩效工资，而是对于提升组织整体履职能力的一项助推制度安排，从这个意义上，对于行员的激励作用会更有效。
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银行支行员工绩效范文5
理财偏离本源
曾几何时，理财是普通百姓心中有钱人才需要的高端服务，现在却为全民所热衷。从无人问津到发行规模动辄几亿元，银行理财规模扩张之快令人瞠目。与高速扩张的规模相比，理财软环境的发展状况却很令人担忧。有调查显示，30%的参与者认为银行理财是无风险的，70%的参与者挑选理财产品的标准是预期收益率。
在利率市场化的影响下，理财业务给银行带来的中间业务收入的优势自不必说。以强势的理财业务提高客户黏度，可以间接提升存款规模，改善存贷结构。在理想环境下，理财业务符合其受人之托、代人理财的本源。但现在银行的现实情况是缺存款。贷款资源紧张、存款资源稀缺几乎是每一个支行、分行级管理者面对的共同难题。于是，不难理解，理财较易成为高息揽储的工具。
当然，即使银行本着吸收存款的目的发行短期、超短期理财产品，从产品本身看，也不能说它们就不符合理财定义。这种行为目的的倒置至少说明了理财业务的发展偏离了其本源。理财一旦偏离了本源，即使短期内看不到风险，但却打开了危险的大门。理财既然可以成为拉存款的工具，同样也可能变成牟利的手段。不幸的是，在考核压力和利益驱动下，银行内部人员与民间借贷勾结的现象印证了这样的担忧。
绩效考核之痛
商业银行、咨询、托管等中间业务发展迅猛，非利息收入大幅增长，已经成为银行创新能力、业务拓展能力多元化经营和优化收入结构的标签，正是在这种思维的指导下，扭曲的绩效考核也是银行飞单等案件频发的原因。
在中间业务考核指标的重压下，不少中小银行不惜代价增加、托管等中间业务收入，扮靓银行的财务报表，忽略了必要的申报审批程序，忽视了尽职调查工作，一家支行行长年薪能冲到200万元，有的能达到500万元。激励多大，压力就有多大。在揽存和业绩考核重压之下，客户经理和支行行长几乎承担了链条最底端的全部竞争压力。而在许多中小银行绩效考评机制里面，以利润指标、成本控制、风险控制后收益指标为代表的经营类指标处于最核心的位置，扭曲的业绩激励机制成为一些客户经理和支行行长铤而走险的诱因。
银行内控之差
我国商业银行大多实行的是一级法人、多级经营的经营体制，分支机构层次众多。这种按照行政区划设置分支机构的模式，一方面造成机构臃肿、管理不善和信息传递不流畅，降低了内部控制的灵敏度；另一方面，银行分支机构和总部之间在具体的运营上往往各自为政，自成体系，缺乏有效的协调、制约和监督机制，导致近年来很多商业银行的基层分支行出现舞弊事件。
内控管理的建设速度未能跟上新业务、新形势的发展，许多违规事件都发生在银行理财业务上就是表现之一。部分高管人员对内部控制的认知不足，片面地认为内控就是建章立制，缺乏对员工的内控意识教育以及内控制度责任感灌输，对员工不遵循规章制度，违章操作的行为有所姑息，没有切实履行有效的惩治制度，甚至长期缺乏对员工的考核、评定，导致部分不法员工长期潜伏在银行内部作案而不得知。
银行信誉之饬
提供理财服务的不只有银行，信托、证券和基金甚至保险都提供理财服务。但人们还是相信银行。银行之所以能够吸引到亿万客户，凭借的不仅是数量众多的经营网点，更是在百姓心中值得信赖的招牌。一直以来，银行在社会公众和普通客户的心目中具有很强的社会公信力，但近几年相继曝光的一些案件显示，一些人正是利用了人们对银行的充分信任，或打着银行的旗号，或在银行网点公开售卖一些非法产品。这样的做法让公众和客户更加寒心，毁掉的无疑是银行生存之本的信用。
风险意识之弱
由于国内金融市场刚刚起步，投资者要么不顾风险，被预期高收益冲昏了头脑；要么畏惧风险，一听到风险二字就望而却步，这在一定程度上使得银行在营销理财产品时因刻意回避提及相关风险而埋下隐患。
高收益从来都伴随着高风险。在盲目相信银行内部人士之外，对所谓理财漏洞多一点警示，就有可能避免损失。很多投资者只能选择向银行客户经理咨询，他们缺少独立、有公信力的判断渠道。一般理财年化收益率不过4%～5%，面对年化20%的收益率，为什么有的客户不加怀疑，甚至借贷购买呢？
银行担责之难
银行在违规事件发生后，往往并不是做出积极承担责任的表态，而是急于撇清关系，对外声明违法违规员工的个人行为与银行没有关系。
面对银行的一撇了之，受害者常常不能理解，在正常的工作时间、正当的工作地点，由正式的工作员工介绍购买的理财产品，为何在最终出现问题时，银行却不负责？法律界人士认为，在办公时间、办公地点销售银行代销范围之外的产品，属于员工约束不当，符合法律上表见认定，银行应承担部分责任。
也有部分专业人士认为，客户在事件中应当承担一定的失察之责。在购买理财产品时，客户有查看理财合同上的公章是否属于银行的义务。在一些银行员工违法犯罪的案件中，事实上银行也是受害者，员工的违法违规行为并不是银行的授意，也没有得到银行方面的授权，案件发生后，银行的声誉往往受到巨大影响。
改革更显紧迫
综合一些理财纠纷案例，在缺乏必要的金融知识下，贪心就有可能上当受骗。金融稳定和规范是老百姓最大的幸福，金融不稳定，受伤害最大的就是老百姓。虽然有一些银行代销纠纷以违约理财产品的担保方履行担保责任，全额收购客户购买的相应的理财产品，客户拿回本金而告终，但更多的因理财产品而被骗、导致血本无归的客户却并没有那么幸运，他们中的绝大多数还奔走呼号在漫漫的维权路上。
银行支行员工绩效范文6
在新的环境背景下，建设银行内部管理成为一项重要的绩效考核，不仅涉及基层网点管理层，也涉及基层网点普通员工的切身利益。完善建设银行基层网点的经营和管理，不仅需要从宏观层面开展经济环境分析，还要从微观层面开展管理制度建设、人员考核、绩效管理、信贷审核、会计监督等层面的基层网点内部管理制度模块的研究。
二、建设银行基层网点内部管理现状分析
（一）绩效考核指标主观性太强
在目前的建设银行员工绩效管理中，基层网点的业务考核指标较为突出。这与建设银行基层网点的业务经营管理相匹配。对于建设银行基层营业网点的员工而言，其具备了一定的公关能力，但是对于建设银行的信贷风险意识却不容乐观。制定建设银行基层营业网点员工的绩效考核指标，往往是由基层营业网点的支行行长掌握。对于建设银行而言虽然存在固定的KPI考核指标，但是这些指标体系相当宽泛，其具体执行还要依赖基层网点的实际负责人的主观设计。
（二）监督体制不完善
按照相关规定，建设银行基层营业网点必须配备专门人员开展纪检和会计监督，上级行虽然向各营业网点派出了营业主管，但并未向所有基层网点派驻纪检监察特派员。在实际执行过程中，由于基层网点人员相对紧缺、员工工作量大，有的营业主管兼职太多，无法全身心投入会计监督岗位的工作，经常出现内部监督岗位人员和岗位要求不相匹配的局面。由于营业主管和纪检监察特派员，人员编制在基层营业网点，部分绩效工资由基层营业网点考核发放，因此在一定程度上削弱了会计监督和纪检监察在基层营业网点的力度。
（三）内部管理独立性较差
建设银行内部监督管理制度的执行主要依靠相关管理层，特别是依靠基层网点负责人即支行行长的执行。基层网点在实际执行管理制度过程中，既是管理制度的执行者又是监督者，身兼数职，不能很好地管理。当前社会经济增长乏力，银行同业竞争异常激烈，基层网点负责人职务的升迁、收入和网点员工的收入，主要取决于业务指标的完成程度，所以在日常工作中讲发展的多，强调内控的少，讲营销的多，强调风险防范的少，讲建章立制的多，强调执行的少。使得内部监督管理制度的执行受限于一定的业绩指标要求，不得不降低内部监督管理的实际标准，造成管理制度执行不到位，致使案件的发生和银行坏账的出现。
三、商业银行基层网点内部管理的问题探究
（一）专门性人才较为缺乏
在绝大多数的基层网点内部管理中，作为独立第三方的监管机构人员并不能时时刻刻监督基层网点的业务运作。由于基层网点工作量大、工资水平较低、绩效考核不尽合理等因素，导致人员流动性大。商业疑难专门性人才相对缺乏，专业知识和技能较强的员工把基层网点当作跳板，导致基层网点的专门性人才相对匮乏。随着员工年龄的不断增大，员工的工作积极性大不如前，许多员工希望获得薪资更高、工作更轻松的岗位，而不愿意留在基层网点岗位工作。
（二）经营管理理念落后
目前基层网点管理的主观性较强，基层网点的审批权限和实际审批观念落后。比如部分基层支行行长的管理理念唯业绩是从，放松了对基层机构关键环节操作风险和可能出现的道德风险的防范，导致基层网点操作风险的出现。尽管银行监督管理部门针对基层网点出台了不少的监管要求、办法，但大多基层网点负责人对现代商业经营管理模式的研究不深刻，管理措施落实不到位，管理理念较为落后，且从思想上和心理上产生管理疲劳。
（三）内部管理制度不完善
内部监督管理制度的完善是建设银行基层网点，实现可持续发展的首要前提。在一定条件下，对于建设银行基层网点的经营管理而言，部分制度存在一定的滞后性。特别是信贷审核部分的审批权限，基层网点大部分的金融机构都存在审批能力和审批权限不匹配、审批独立性差的问题，这对于改进基层网点的实际运行能力产生了不利影响。部分支行行长的审批权限和审批项目所要求的权限之间往往呈现出较高的不匹配性，经营管理受到了严重的制约。
（四）同业竞争日趋激烈，业务量不断扩展
在目前的经济环境下，在大众创业、万众创新的影响下，社会创业热潮不断涌现，直接对资金需求产生了较大的影响。在银行基层网点的内部监督管理过程中，一定的社会背景是资金提供的前提和条件。同业日趋激烈的竞争，业务量的扩展不仅增加了建设银行基层网点员工的工作量，同时也增加了经营管理的风险。业务量的不断扩展是基层网点员工维持生存获取绩效奖励的主要途径，但也给增加不良贷款的比例留下了隐患。
四、改善建设银行基层网点内部管理的路径依赖
（一）与时俱进，更新观念
改善建设银行基层网点的内部管理制度，首先要从管理更新入手。加强基层网点的目标考核的合理性，同时也加强管理的更新。要与时俱进，不断扩展建设银行基层网点的管理思路，突出以人为本的管理理念。对建设银行基层网点普通员工的关心，要更加体现出基层支行管理层，帮助广大员工尽快适应基层网点的工作环境。
（二）健全内部管理制度
在健全内部管理制度方面，管理层要注重加强制度建设的可行性和制度建设的可及性。特别是对于广大的基层网点而言，监督制度的不完善导致了一定层面的银行监管体制障碍性问题，并对银行监管构成了实质性的不利影响。因此，建设银行内部监管首先要加强合规文化建设，端正经营思想，健全内部管理制度。
（三）加强人员培训和职业道德教育
完善的福利保障体系、健全的员工培训和职业道德教育管理是稳定基层网点员工的重要保障。要形成员工流动的常态化管理模式，提高不同岗位员工的综合素质和技能，也从另一个层面保障当某个岗位出现空缺时得到及时地补充。对于基层内部管理者而言，一定的职业道德教育是加快实现内部管理的重要步骤。对于绝大多数的管理者而言，这些管理措施的推出，不仅有助于改善基层网点经营管理上的可持续性，更有助于加强和改进基层网点管理的主动性。
（四）完善绩效考核体系
绩效考核直接关系到建设银行员工的生存保障，直接关系到员工的工作积极性的发挥。建设银行基层网点工作人员的绩效考核，要从业务主导型向实际绩效型过渡，对于一些绩效管理者而言，要避免主观性思维模式、重视客观实际标准的推行、完善内部管理中的实际绩效指标的可操作性。
五、结语
