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信息协同工作计划范文1
关键词：航空产品；项目管理；研制
项目管理是伴随着建设和大型项目管理的需要而从现代管理科学中分出来的学科，最早出现于20世纪30年代的美国，在上世纪50年代，西方发达工业国家已经基本上将项目管理应用于航空航天、建筑工程或者其他的国防科学研究中。它是一种研究在固定了资金的情况下，如何通过科学决策和管理来实现既定的项目目标的方法。从第二次世界大战前夕，甘特图将项目管理应用在军事工程管理中，再到50年代随着计算机网络技术的兴起，项目管理经历了一个跌宕起伏的过程。网络计划技术成为现代项目管理的起点，相关研究表明，网络计划技术只需要耗费总费用的百分之一，就可以将投资缩短百分之十到百分之十五，相应的项目工期也会缩短百分之十五到百分之一二十。现在关键路线法、计划评审技术等已经逐步推广和使用，成为一种先进的项目管理手段。
1 航空研制产品信息化项目管理的必要性
复杂的航空产品，往往分散在很多单位中进行分离制造，这就导致了其研制周期长、技术难度大、管理困难的问题，紧紧对产品研制的工作内容、研制进度、经费预算和质量管控进行计划管理，已经不符合先进的管理理念要求，而传统的通过会议、出差和行文来进行的管理手段也已经较为落后。
随着全球信息化程度的逐步普及，航空产品研制单位都已经实现了全部工作环节的数字化，但是目前来说，每一个单位之间的数据信息交流很少，项目管理领导和无法了解到产品研制的最新消息，存在管理内容不全面、管理手段落后、管理粗放等问题。为此推进项目管理的信息化，将先进的项目管理理念和管理方法用于航空产品研制的管理中，就可以利用网络快速传递信息数据，实现所有研制单位的有序、快捷交换和处理管理理念，对于研制进度、研制经费、产品质量等数据的管理也更加方便。项目管理领导也可以方便获得需要的数据，在重要的研制阶段做出正确的科学决策，精细管理，提高研制效率，保证航空产品研制任务的保质保量完成。
2 航空研制产品项目管理系统探讨
2.1 项目管理
这里所说的项目管理是一个协调可控资源和各工作环节的过程，主要目的是按时完成研制任务，尽量降低研制费用。一般来说，是由项目管理领导在航空产品研制项目立项前对项目进行评估和选择，主要做好技术难度、工作量、经费、实验设备仪器、材料的采购工作，还包括招标投标工作；立项之后，负责对研制计划、资源分配、研制进度和产品分析测试的管理，发挥协调组织作用。
2.2 行政管理
由于一个航空产品多为多个单位研制，所以在进行研制交流的时候难免要出差或者举行会议，还要编写、审核和各种公文文件和会议计划，对于每一个参研部门的工作落实情况进行记录和分析，包含大量的行政工作，极为繁琐。如果处理不好，将很有可能影响决策管理。信息化的项目管理系统要实现的就是这些繁琐工作的界面化，使得管理人员不必处理如此复杂的工作，把主要的经历放到航空产品研制的重大决策和科学管理上，提高项目管理水平。
2.3 外部信息交换和信息服务管理
航空产品的研制不仅需要参研部门的参加，还需要与众多供应商进行合作，所以如何面对客户，为其提供全方位的支持和服务，也是项目管理系统必须完成的任务。项目管理必须实现电子化信息数据的传递，按照合同的规定，依据固定的流程来进行数据的传递或接收。项目管理系统要实现的功能是在每个合作伙伴需要项目的有关信息的时候，都可以根据自己的权限和密码来获取，实现数据信息的及时、有效和安全传递，实现和谐合作氛围的创建。
2.4 工作协调和管理指令
尽管合作伙伴会通过合同、协议和工作计划来协调工作的开展过程，但是由于不同单位之间管理理念的不同，很多方面都出现了工作不协调的现象，此时就需要项目领导通过项目管理系统来发出工作协调和管理指令，如果依照传统的管理模式，通过出差或者会议来协调，不仅浪费时间和经历，而且还会影响研制进度。所以项目管理系统应该支持异地不同单位之间的协同工作，通过应用可视化技术、信息传递管理技术实现意见的统一，进度的管控和资源的节约。
3 航空研制产品项目管理的实现工具
必要的软件功能是项目管理系统必须具备的，需要实现的功能主要为项目管理信息数据的采集登记、信息处理、数据交换、数据存数、数据查询、信息显示和。主要的项目管理工具主要包括以下几个。
3.1 工作分解结构（WBS）
WBS是一种广泛应用于大型工作管理的工具，而航空产品研制本就是一个历时久、耗资大的工作流程，必须有一个项目管理系统来进行有序管理。所以可以把航空产品的研制过程分解为产品设计、产品试制、产品系统研制集成、关键产品试验、产品使用、关键技术攻关和工程管理等多个模块，然后再细分每一个分解后的工作，经过多级的分解之后，一个大的航空产品研制项目就分解成了一个树形的结构。WBS可以指定负责的单位来实现资源的分配和管理，对每一个分解后的工作都落实责任管理部门，有利于庞大的项目管理工作。项目管理系统需要具备WBS平台，并且可以存储分解后的工作详情，随时调动和使用，实现工作和项目的关联。
3.2 动态计划网络图
计划网络图是项目管理中的一项重要工具，可是实现工作起始日期、结束日期和研制进度的管理。静态的计划网络图已经不能满足当前形势的需要，利用项目管理平台提供动态计划网络图，支持工作人员来编制具体的工作计划、提供每一项工作的网络图，在动态的进展中实现进度的动态变化，更加利于对于项目的监控和指挥。
3.3 数据功能
项目管理系统必须实现各个工作环节的数据采集、登记、处理、存储、查询和显示，并根据工作需要把数据变成一份可以传递的文件，传递给需要的单位或者个人，实现数据的科学统计，合理航空产品研制的项目管理指令。
3.4 协同工作功能
项目管理系统需要实现全部参研单位同时提交数据的同步协同工作或者只允许一方提供数据的异步协同工作。虽然同步协同比异步协同更加全面的，但是在实际的工作中往往只需要异步协同即可。应该根据实际的需要选择合理的协同方式，可以通过视频会议系统来完成同步协同工作，利用项目管理系统中的上传和下载功能、或者电子邮件功能来实现异步协同工作。
综上所述，如何充分利用项目管理系统，将分散在各个单位的产品信息进行项目管理数据交换，是众多航空产品研制单位亟需解决的问题。项目管理可以高效组织航空产品的研制工作，及时为项目管理领导提供科学的信息，做出正确的决策，并且通过提供研制情况，协调各种工作手段和措施，保证项目按时完成。在工序繁复的航空产品研制工作中，具有不可替代的作用。
参考文献
[1] 赵孟琳，熊道德，宋胜攀等.航空产品研制项目管理信息化探讨[J].航空制造技术，2010，（3）：70-73.
[2] 常金平，曹玉.成飞公司管理会计体系的构建[J].财务与会计（理财版），2012，（5）：36-38.
[3] 蒋成，杨超，任为民等.装备研制质量策划与实践[J].航空标准化与质量，2012，（2）：5-8.
信息协同工作计划范文2
关键词：员工绩效；主要绩效；基础绩效；供电企业
绩效管理是供电企业的核心管理职能之一，是供电企业实现战略目标、提高竞争力的重要手段。2011年以来，珠海供电局在认真总结以往员工绩效管理经验的基础上，对员工绩效管理的模式进行了新的尝试和探索，采用主基二元法的技术方法，对员工绩效考核体系重新优化，最终构建能如实反映员工工作业绩、工作态度和工作能力的绩效考核体系，并为供电企业的实践应用提供参考意见。
一、员工绩效合约内容设定与与战略目标分解和岗位职责紧密挂钩，实现员工绩效管理与战略管理的协同
将组织绩效与员工绩效紧密结合起来，将局年度绩效的指标和任务逐级分解，根据各部门工作职责，提炼关键指标和任务，形成部门组织绩效合约。部门根据内部员工岗位和专业分工，将部门指标和任务匹配到岗。各岗位员工将承接的指标和任务编制为年度行动计划，并围绕年度工作计划和部门临时性分配任务制定岗位月度工作计划，将月度计划中需要关注的关键指标和任务列入主要绩效表，日常工作只关注异常的情况不关注正常的情况列入基础绩效表，形成岗位月度绩效考核表，由此实现组织到岗位的层层分解落实。采用抓主要绩效，监控基础绩效管理的方式，将关键指标和任务（主要绩效）与日常工作（基础绩效）结合起来，以结果为导向，实施全过程控制。
二、应用主基二元法的技术方法，优化员工绩效合约考核项，精细化推进主要绩效，挑异常确保基础平稳
1、在管理人员绩效合约中，将指标类和任务类归为主要绩效，采取百分制计分的方式；加、扣分类归并为基础绩效，采取百分制基础上加分或扣分方式，如下表所示：
主要绩效可以是量化指标，也可以是具体的工作任务，选取的原则在于考核的内容是否是该岗位考核期内的关键重要工作，指标和任务不硬性规定权重比例，视具体岗位当期工作重点而定，能量化就量化成指标，不能量化就以具体化的任务表述。基础绩效为近期该岗位工作需要关注的短板或发生的异常项，并建立绩效词典作为依托，绩效词典的内容包括加分类和扣分类。
2、一线班组员工将班组工作进行分类（见表2），按工作类别制定计分规则，每完成一项工作即进行计分，积累形成月度工作量分，自动生成主要绩效的评价分数。从业绩指标、工作管理、安全生产等方面制定行为异常（值得表扬加分，需要批评扣分）的评分标准，形成《员工绩效词典》，在班前班后会议上对个别异常项进行讨论，对应词典标准加（扣）分，形成个人基础绩效分。
同时，为充分体现各岗位类别工作和各班组人员配置的差异性，由各班组根据实际情况探索制定适合本班组成员的工作量计分规则和绩效词典。由于各专业班组的工作内容差异性较大，班组成员组成在年龄结构，文化程度，技能水平上参差不齐，对绩效水平的要求不能整齐划一，需要根据各专业班组的不同情况，拟定计分规则和绩效词典并获得认可，绩效评定等级在同一类别、同一层级或班组范围内排名，既满足了日常管理的需要，同时又能体现绩效评价的公开、公平性。
三、以绩效信息系统为平台，实现绩效管理的过程管控
绩效考核成功与否不仅取决于评价的内容和方法，而且更大程度取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，完整的绩效管理过程侧重于信息的沟通与提高，强调事先沟通与承诺。绩效管理依托绩效管理信息平台，固化了管理流程、控制了时间节点、打破了信息壁垒，实现了从绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效辅导与反馈，各环节操作到绩效结果输出的全过程管理；同时信息系统能够实现信息的及时传递并留下工作痕迹，帮助上级适时了解绩效管理工作开展情况；实现各部门的协同工作；实现绩效数据有效分析，将员工的加扣分信息、褒贬记录、360度评价信息自动分类汇总，结合绩效成绩分析图，形成员工绩效信息，针对不同员工的绩效差异拟定绩效提升计划，使员工通过绩效管理达到共同提升的效果。
四、结语
信息协同工作计划范文3
关键词：企业管理 ERP 永续经营
ERP（企业资源计划）是从最初的MRP（物料需求计划）再到后来的MRPII （制造资源计划）发展演变而来的，到今天，ERP已被越来越多的企业运用于不同行业领域。
1 ERP的产生背景
ERP（Enterprise Resource Planning）又称企业资源计划，于1990年由美国的Gartner Group Inc（管理咨询公司）提出，ERP是现代企业管理的重要理论之一。
随着市场竞争的不断加剧，消费者的需求朝着个性化、多样化方面发展。各企业为了满足消费者的不同需求，迅速做出反应，缩短产品或服务上市时间，降低生产成本，不断提高消费者的满意度，进而扩大市场份额，增加企业的经济效益。因此，企业需要重新设计供需产业链，重新定义和选择供应商、制造商和分销商，从产品设计研发的同步工程发展到各个实体业务的同步运行。在这种环境下，便促进了ERP的发展，由此可知，ERP项目是企业整合内部、外部信息资源，并不是简单的“面向企业内部供应链”，而是“面向企业内部供需链”。
2 ERP与MRP和MRPII对比
从功能上看，ERP项目涉及整个价值链上所有的制造商、供应商和终端消费者，通过实施ERP项目可以使生产制造更加有效地进行日常运作。
下表用以区别MRP、MRPII和ERP：
3 实施ERP项目的现状分析
引入ERP系统对于任何一个企业来说都是一个庞大的系统工程。目前国内成功引入ERP系统的企业很少，企业外部环境影响ERP应用成功的因素很多，如软件的选择失败，培训教育差，管理上的协调不够，实施步骤过急，软件厂商服务支持不够等。但是多数成功实施ERP企业认为实施ERP会给企业带来较高的经济效益，以及提高行业的竞争力，并且提升企业的形象，管理思维的提升，员工积极性的激励方面都有帮助。
3.1 引入ERP项目失败的原因分析
据统计，在所有ERP系统实施项目中，一般只有10%～20%能按期、按预算成功实施，实现系统集成；约有30%～40%系统没有实现系统集成或只实现了部分集成；约50%的实施项目遭到失败。失败的原因主要表现在：①企业对实施ERP系统缺乏正确的期望。②企业不能清晰、明确地定义自己的需求。③在选择ERP系统时，以技术人员为主而不是以管理人员为主；主要考虑技术运用性而不是管理运用性；只注重效益而忽视风险。④缺乏、忽视专业咨询。⑤项目实施过程中高级管理人员的参与程度不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员。⑥对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备。⑦企业过多地以现行的流程冻结系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的修改要求。
引入ERP系统，可以说是对企业整体队伍的一次深化改造，因为引入ERP系统首先涉及到整个企业的BPR（业务流程重组），而且管理者的管理思想也会深刻地体现在企业的ERP系统中。
3.2 成功运用ERP的原因分析
BPR是针对企业业务流程进行重组的理念，而不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新，企业组织应由流程而定，而不是组织定流程。许多ERP失败的案例，其根本原因在于企业旧有的组织模式未能为业务流程而变革，企业BPR不可能一蹴而就，因为要涉及到权力，职位、利益等诸多方面的重新再分配，这就需要一个较为长时间的磨合，只有科学地完成企业BPR，才能保障ERP的顺利实施。
据成功经验显示，企业BPR的顺利进行主要是实现了“四个保证”：①组织保证。项目领导小组、项目实施小组、咨询顾问小组之间能够进行协同工作，各级领导及关键岗位给予了项目足够的重视。②进度保证。项目计划、阶段计划、每周工作计划及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到项目进展有章可依。③过程保证。协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备充分、事中组织紧凑、事后跟催及时。④质量保证。正视项目中需要解决的问题，提出科学合理的解决方案，在保证质量的前提下适当展开并行的工作。
4 实施ERP政策建议
对目前正开始着手实施ERP工程的企业来说，将先进的管理思想，管理理念，管理模式运用到企业的经营当中去，对企业加速实现管理现代化，尽快适应经济全球化，抢占市场竞争制高点，具有重要的现实意义和长远的战略意义。
借鉴ERP成功企业所遵循的一个实施哲理：首先理解企业的业务流程，然后进行优化、重组，最后才实施ERP系统，由此应从以下四方面展开工作：①培训与交流，培训企业中层正职以上干部及相关的业务骨干掌握现代管理理论知识与现代信息技术知识，更新观念，为项目实施做好理论准备。②业务流程优化与重组，首先分析，诊断现有业务流程，运用BPR思想优化企业业务流程，构建新的管理体系，为实施ERP系统做好基础管理工作。③信息化建设规划。根据企业经营战略，面向未来的发展需求，本着总体规划，分步实施，重点突破的原则首先做出信息化建设的规划，在此目标的指导下，以便有计划，有步骤，有重点地实现预期的目标。④ERP系统的开发与实施。依据信息化建设规划方案，有计划，有步骤，有重点地完成ERP系统各子系统的开发与实施，使ERP系统真正成为企业现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。
企业进行信息化建设，一定会提升企业的核心竞争力，为企业带来巨大收益。但同时我们也会遇到前所未有的风险，有的企业投入巨额资金却交了学费，有的甚至血本无归，但这是不能规避的。因此，我们要正视企业信息化实施中的风险，吸取别人的教训，对风险进行分析，制定防范风险的措施和对策方案，争取最大限度地减少风险，使我们企业少受风险的侵害，使效益更加明显。
参考文献：
[1]冯伟涛，韩李枚.浅谈通信企业ERP前期准备的重要性及方法[J].江西通信科技，2008（02）.
信息协同工作计划范文4
一、突出专科特色，打造护理品牌。
护理作为专业技术行业，应在机会与挑战中找准合适的位置，走专业建设之路是骨科护理工作的重中之重。科内重点培养2名责任护士对病人进行功能锻炼指导工作。进一步完善功能锻炼指导的手段和方法，采取多样形式的宣教，务求达到效果。准备在xx年制定骨科常见病功能锻炼，配以彩色图画，制作成册，让病人更好的理解功能锻炼的意义和方法。
二、抓好质量管理。
针对护理工作中存在的难点、焦点问题，设置工作重点，坚持把以"病人为中"的人文护理理念融入实际具体的工作细节。
2、使规范化护理质量标准落到实处，渗透、贯穿、落实到每个护士全程工作中去，使护理质量管理有章可循，形成一个良性循环。
从病人的角度评价护理质量，把病人的满意度作为评价护理质量的重要指标，让患者真正从质量管理中得到实惠。
三、进行规范化培训。
配合护理部，建立护士规范化培训。不同年资、能力的护士进行不同的培训，让大家养成主动学习的习惯。
2、持续抓好专科知识的培训，提高护士专业素质，采取有效的学习方式如:护理业务查房、床边演示，完善业务查房的形式。让有经验的老护士为新护士讲课，传授护理经验。如遇模糊概念，大家一起讨论，共同解决问题。
3、每天进行床边护理业务查房，每月进行二次业务学习，每月进行一次护理操作示范和考核，每月进行一次教学查房。
4、鼓励各位护士参加院内、外的培训，交流经验，学习新技术、新知识。
四、整理好护理流程和告知。
合理的护理工作流程是日常工作顺利实施的基础，我们在基础护理、专科护理、健康宣教方面要有合理的工作流程，指导护士进行日常工作。计划在本科现有的工作流程的基础上，细化每个环节，真正做到符合临床工作实际、切实可行。
2、有效的护理告知是病人配合的必备工作，我们将完善入院、、治疗、特殊注意事项、专科康复的告知。
五、切实落实"以病人为中心"的服务。
完成护士观念上的转变，把过去的"要我服务"转变为"我要服务"。提高护士的礼仪与素养，创自己的护理名牌。
2、把"以病人为中心"的服务，具体到护理行为的每一细节。
建立从入院到出院每一个工作环节的标准。
六、培养优秀的团队。
发科内护理人员的优点，利用其优点，指导其工作，发挥个人专长。
2、建立团队精神，要让他们在协同工作中取得成绩，充分发挥个人力量。
让每个人都参与管理，以增强其责任感和主人翁意识。
七、做好信息的传达和文件的整理。
每次参加医院开会的第二天晨会时对内容进行原文传达，科室人员进行传达签到。对下发文件分类进行存放，以便查阅。拟指定专人对文件进行管理。努力做到思想与医院同步，积极融入医院文化建设中。
八、开展护理成本效益的研究。
信息协同工作计划范文5
1工程项目管理系统总体架构
工程项目管理系统为业主方构建一个包含业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理信息化工作平台，支撑工程项目的全生命周期(规划、立项、建设、完工)管理，支持业主方预算、工程经济、设计、采购、施工、财务等专业管理部门的业务工作，同时还支持参与工程建设的外协单位(设计方、施工方、监理方等)的协同工作。工程项目管理总体业务流程见图1。
2工程项目管理主要业务流程
2．1项目规划阶段
项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理，它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式，搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划，项目综合管理人员汇总平衡，最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式，以自然月为阶段，从各个专业维度，例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理，项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划，项目各专业负责人编制相应专业的月度计划，并负责反馈项目的实际进展情况，最终由项目综合管理人员集中管理。
2．2项目立项阶段
将项目管理重心往前延伸，可以充分论证项目建设的必要性，合理安排项目实施进度，细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作，从项目单位的项目意向开始，对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项，可以开展下一阶段设计工作。
2．3项目建设阶段
(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并，采用PDCA的设计理念，即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划，其次根据计划指导业务执行，然后将执行实绩回填，同时通过计划与实绩的比对，找出差异，并加以原因分析，使每项工作都有据可查、有迹可寻。(2)工程采购是项目建设的重要过程，主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解，形成招标工程量清单，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等)，最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据，明确采购需求，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，签订设备采购合同后，需要业务方确认设备的到货情况，作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订，与项目投资管理紧密结合，响应投资计划，反馈投资实绩，保障项目建设的投资目标。［1］(3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度，项目进入施工阶段，业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中，因此，如何实施高效的协同作业，如何及时监控施工过程中的节点成为关键。(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务，并与企业工程项目财务管理模式相结合，做到支撑各管理人员进行财务管理的同时，又协助企业贯彻统一的财务管理模式。
2．4项目完工阶段
在项目完工阶段，根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收，工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册，完成在建转固工作。
3关键技术
3．1标准化管理
工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程，而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，将工程建设的相关内容进行代码标准化，一方面可以在此基础上进行项目结构的分解，控制项目的投资、进度、质量;另一方面，可以建立一个基准，使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准，有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后，首先通过标准化代码的选择，形成具体某一项目的工作分解结构(WorkBreak-downStructure，WBS);项目范围确定后，根据标准实物量(BillofQuantity，BOQ)形成细化的项目建安范围，并细化项目设备范围;再根据细化后的范围，按项目阶段逐步形成项目的估概预算，并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此为依据指导项目成本控制的执行过程，通过各类合同的执行情况的数据汇总，对比分析，及时跟踪项目的进展情况。
3．2投资精细化管控
设计环节作为投资成本控制的关键环节，控制要点涉及两张表一个费，即设备总表、工程量清单和其他费，这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注，细化投资控制的措施，收集及监控投资实绩，实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。［2］
3．3项目文档全分类管理
通过文档分类和标准化管理，将文档与工程管理的全过程业务流程相关联，归档、共享核心文档，从而对工程管理的核心知识进行总结，积累最佳实践并且借鉴到业务上，提高知识利用率，最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。
3．4项目协同
工程项目建设涉及的参与方众多，不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业，还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位，需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程，将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上，同时让项目各参与方在平台上进行操作，智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等，便于管理者对于项目全局的准确把握，及时发现并处理问题，从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成，提升不同参与方之间的协同合作，落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。
4结论
工程项目管理系统作为企业ERP信息化建设的重要组成部分，越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践，以系统为“抓手”，把标准化和规范化的业务流程固化在系统中，可以帮助企业规范业务运作，促进流程优化再造，实现过程精细化管控，提升企业核心竞争力。
作者:任志斌 单位:上海宝信软件股份有限公司ERP软件事业部
参考文献:
信息协同工作计划范文6
在2016年里，我院信息化工作在各级领导的支持和广大同事的积极配合下，克难奋进，按时完成各项工作计划和建设任务，现简要总结如下。
基础建设确保校园网络畅通
在保障现有校园网基础设施设备稳定运行的基础上，2016年积极配合学院基建工作，完成新建、改造楼宇的校网接入和扩容工作，主校区弱电线路改道工作，并对主干弱电管网进行了统一的规划和重新部署，优化了管网的利用率和科学性，增强了网络的容载能力，保障了师生办公、教学和生活的用网需求。
为满足快速增长的移动互联应用，学院对校区WIFI网络进行了升级改造，补充了近个700个AP节点，建成一张实现统一网络标识和身份认证、覆盖主校区和两个实训基地、可同时容纳6000以上用户的内容可控的高速WIFI网络，全力助推学院移动互联网和物联网的应用和普及。
在2017年，我院计划对网络平台、服务器虚拟化平台、存储虚拟化平台和信息安全保障平台进行升级、维护和拓展，查缺补漏、优化整合，为校园信息化建设打好坚实基础。
信息化系统助推数字校园
在2016年初，我院顺利完成了包含统一数据标准、统一身份认证和统一数据库在内的学院数字化校园基础平台项目的验收工作，并严格遵循和大力推广。该项目是学院数字化校园一期建设中的基础构成要件，实现了标准、数据和认证的三统一，是整体项目建设的重中之重。
2016年底，学院数字化校园一期项目的另一组成部分：《数字化校园教学业务软件应用系统采购与安装项目》也顺利通过验收，并正式投入使用。该项目包含学工系统、人事系统、招生系统、顶岗实习系统、就业管理系统、OA系统和邮件系统等7套业务功能系统，随着该项目的投入使用，并与前期数字化校园基础平台项目完成数据对接和业务联动，开创了学院信息化大系统应用的先河，提升了学院信息化管理能力，打破了部门间的数据壁垒，统一了校内数据标准，增强了教职工的信息化应用能力，并为学院今后的数字化校园二期建设打下了坚实的基础。
为进一步拓展和完善数字化校园应用，补全信息化业务短板，建立健全数字化校园整体框架，我院遵循学院数字化校园建设规划，并参照国家相关建设规范，启动了学院的数字化校园二期项目建设。该项目包括学生工作综合管理系统二期、协同办公管理系统二期、人事管理系统二期、招生管理系统二期、统一门户、综合服务平台、综合报表系统、后勤管理系统、教学及教学质量管理、在线考试与网络教学平台、毕业管理、CMS新媒体平台、虚拟化平台安全防护系统、数字图书借阅系统与在线课程和第三方接口等15个子系统组成，总投资280万元。
一卡通作为数字化校园的重要组成部分和关键信息载体，在2016年，我院将全院师生卡片进行了复合卡升级，并拓展和完善了包含访客管理系统、校园车辆管理系统、考勤管理系统、会议签到系统、校园人员出入管理系统、自助洗衣系统和智能查询系统等多个子系统在内的一卡通应用，提升了学院行政管理能力和教学管理水平，推动了各项管理制度的细化和完善，方便了师生的工作、学习和生活。
学院数字化校园二期项目将是学院2017年信息化工作的重中之重，该项目包含学生工作综合管理系统二期、协同办公管理系统二期、人事管理系统二期、招生管理系统二期、统一门户、综合服务平台、综合报表系统、后勤管理系统、教学及教学质量管理、在线考试与网络教学平台、毕业管理、CMS新媒体平台、虚拟化平台安全防护系统、数字图书借阅系统与在线课程和第三方接口等在内的15个子系统，总投资280万元。它关系到前期项目建设成果的展示和数字化校园整体应用效果的呈现，是数字化校园全面功能综合展现的重要环节，我们将集全院之力，重点开展此项工作。
信息化应用水平稳步提升
在各类信息化系统的实施和部署环节中，我院对各级权限用户进行了个性化的、有针对性的业务培训和技能培训，并广泛听取使用意见和建议，并迅速做出相应反馈，增强用户参与感，使其能够更好更快的融入新的工作模式或流程，有效减少了担忧和消极情绪，虽然加大了系统实施部署难度和周期，但大大提高了信息系统与业务流程的切合程度，并显著提高了全院教职工的信息化应用水平。
大数据探索智慧校园提升之路
依托“大数据时代下的技工院校智慧校园建设研究”课题的深入开展，结合校园物联网建设相关规划，我院计划以智慧校园为目标，采用大数据分析的方法，提炼相关有价值数据，一方面以此为依据对现有管理方式和业务流程进行修正或再造，减少数据链冗余和功能重复，使各业务系统运行更加简洁高效。另一方面争取变被动功能应用为主动行为感知，变信息静态采集为服务动态推送，探索一条符合交通中职院校发展特色的智慧校园建设之路。
