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企业薪酬管理论文范文1
1.薪酬管理体系尚未健全。企业薪酬管理体系有待完善是企业薪酬管理方面存在重要问题之一，主要体现在以下几个方面：第一，企业不重视进行科学的工资管理，没有制定出规范的工资核算和计量标准，工资管理体系尚未得到有效建立，员工对于自身的工资水平的了解不够深入，员工的工资得不到保障。第二，企业在制定薪酬制度以及进行薪酬管理时没有公开透明的告知员工，员工对于企业的薪酬制度以及自身的薪酬情况了解不深。第三，企业的薪酬制度的公平性有待加强，进而导致员工与企业之间存在矛盾的情况，甚至员工之间也会在薪酬方面存在矛盾。第四，工资弹性较差，企业在调整薪资主要通过职位的变动进行，和员工的绩效联系较少，员工间的工资差距不大。
2.忽视非经济型报酬。企业在进行薪酬管理时，将重点放在经济型薪酬上面，将薪酬高低作为奖惩员工的工具，忽视非经济型薪酬在薪酬管理中的巨大作用。经济型薪酬是激励员工的一个手段，但是这种激励是短期的；非经济型薪酬却是对员工的长期激励。员工的工作环境、发展前景、工作氛围等都是非经济型薪酬的组成部分，对于员工的激励效果才是最佳的。
3.薪酬存在较大差距。企业薪酬管理过程中存在的一个严重问题是高层管理人员的薪酬远高于普通员工，二者的薪酬差距过大，并且随着企业的发展，企业内部薪酬差距有增大的趋势。这样的情况不利于企业的稳定和企业的长远发展，普通员工对于企业的认同感会大大降低，进而可能影响到企业的未来发展。
二、提升企业薪酬管理水平的策略
1.建立健全工资体系。为了有效提高企业的薪酬管理水平，提高企业的整体实力，需要不断建立健全工资体系，切实将解决企业工资体系建设中存在的问题。第一，企业要加强工资的科学管理，规范工资管理并制定合理的工资计量和核算标准，保证员工对工资标准的明确性，进而有效的保障员工工资的有效发放。第二，企业在制定薪酬管理制度以及进行员工的薪酬管理时要保证公开透明，同时也可以提高员工对企业薪酬制度的了解程度和薪酬管理的原则，也能减少员工对企业的猜疑和不信任，避免不良状况的发生。第三，企业领导者要秉持公平公正的原则对企业薪酬进行科学管理，让企业的员工享受到公平的薪资待遇，提高员工的工作积极性，逐步消除员工之间的矛盾，保证企业内部的和谐稳定。第四，企业在进行薪酬管理时要适当增加工资的弹性，允许员工之间的薪酬存在适当的差距，促进员工间的良性竞争，保证员工工作效率和工作质量的极大提升。
2.重视非经济性薪酬。企业要逐渐该改变原有的薪酬管理理念，运用创新的薪酬管理思想进行薪酬管理的革新，薪酬管理创新的一个重要表现就是要重视非经济型薪酬，坚持用非经济型薪酬和经济型薪酬结合的方式长久的激励员工，为企业的持续性发展奠定基础。首先，企业要定期对员工进行培训，并为员工提供深造和学习的机会，为员工的提供和制定良好的职业发展规划，提高员工的工作积极性，同时为人力资源的升值提供广阔的空间。其次，企业要提高对内部晋升的重视程度，较大的晋升空间能够激发员工的潜能，促使员工用更加饱满的工作热情和积极性投入到实际工作中，进而提升企业的整体实力。再次，企业要深入了解员工的需求，了解员工对工作环境、工作氛围、发展规划等的意见，关注员工的情感，提高员工对企业的认同感，进而保证员工和企业同呼吸共命运。最后，企业要创造良好的企业文化，进而为员工营造积极和谐的氛围，促使员工更加积极的投入工作，不断提升企业竞争实力。
3.缩小薪酬差距。针对企业高级管理人员和普通员工薪酬差距较大的情况，企业必须要将高级管理人员的薪资待遇控制在市场的合理水平，不能过于拉大薪酬差距。对于普通员工来说，企业要注重薪酬的合理分配，将薪酬和员工为企业创造的效益挂钩，运用绩效工资的手段，逐渐缩小企业内部的薪酬差距。但是缩小薪酬差距不代表差距越小越好，需要注意的企业在进行薪酬管理时不能完全消除差距，因为员工的工作能力和对企业的贡献水平是不同的，保证薪酬的公平合理的同时要适当拉开差距，这样才能发挥差异性薪酬对员工的激励作用，促进企业员工对企业贡献率的提升。
三、结语
企业薪酬管理论文范文2
国有企业在激励员工方面，还比较单一，大多是通过提升员工职位来提高员工的薪资，这样就极大地增加了国有企业激励员工的成本，从长远的角度看，这种方式极大地提高了国有企业正常生产经营的成本，但员工的工作效率并没有得到极大地提高，这种付出与收获不成比例的现象，严重地制约了国有企业的发展。
2薪酬管理模式在国有企业中的选择及应用
我国国民经济发展越来越快，国有企业与国外企业之间联系越来越紧密，与此同时，薪酬管理模式也朝着多元化的方向发展。目前，薪酬管理模式已经延伸出全面薪酬管理、宽带薪酬管理、自助式薪酬管理等多种类型，薪酬管理模式的创新，极大地激发了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，因此，国有企业要根据实际情况，选择合理的薪酬管理模式，为国有企业的飞速发展提供保障。
2.1体现薪酬管理的公平性和公开性薪酬管理是国有企业对员工进行日常管理的重要手段，由于部分企业在薪酬管理方面缺乏公开性，从而对企业薪酬管理的公平性造成一定的影响，在这种情况下，企业的员工之间会相互猜疑，导致员工之间发生一些不愉快的事情，这极大地降低了国有企业的劳动生产力。为有效地改变这种情况，国有企业在进行薪酬管理时，要坚持公开、公正、公平的原则，确保薪酬管理制度的公平性，在发放薪酬时，要保证员工薪资的透明性，这样就能避免员工之间相互猜疑。同时，在公开的薪酬管理模式下，能为企业员工创建一个良好的内部竞争环境，这对国有企业市场竞争力的提升有很大的帮助。
2.2制定科学的职位评价体系在以往的薪酬管理中，很多时候企业员工的岗位薪资评价是由相关领导全权负责的，这种职位评价的主观性太强，如果相关领导在对员工进行评价时，缺乏公正性，不仅会降低员工的工作积极性，还会极大地降低企业的生产力。因此，国有企业要正确地看待员工岗位评估和薪酬评价，根据实际情况，建立符合员工发展需求的职位评价体系，有效地调动企业员工的工作热情。
2.3薪酬管理要与企业发展相匹配国有企业的发展战略目标是企业持续发展的核心，而薪酬管理与企业的发展战略目标有很强的联系，从某种意义上讲，薪酬管理直接影响到企业发展战略目标的制定，科学合理的薪酬管理模式能促进企业的发展战略目标的实现，但在当前的国有企业管理中，存在着薪酬管理与企业发展脱节的现象，这就对企业发展目标的实现造成一定影响。据调查，如果国有企业的薪酬管理模式和生产经营有良好的匹配度，那么企业的总体经济效益会提高4%；反之，如果国有企业的薪酬管理模式和生产经营之间的匹配度比较低，那么企业的总体经济效益就会下降。同时，企业在选择薪酬管理模式时，要对企业本身的大小、类型等进行综合考虑，宽带薪酬管理模式适用于创新性强、技术性强的企业，如果将宽带薪酬管理模式应用在劳动力密集的企业，反而会对企业薪酬管理工作的开展造成影响。
3总结
企业薪酬管理论文范文3
1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。
2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。
3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。
4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。
6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。
二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策
(一)加强人力资源开发
21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。
(二)加强企业薪酬体系管理的创新
1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。
2．管理理念的创新。
(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。
(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。
(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。
3．薪酬制度结构的创新。
(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。
(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。
(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。
(三)建立专业的薪酬管理机构
薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。
(四)对薪酬管理进行适当的控制
企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。
三、结语
企业薪酬管理论文范文4
1.1企业薪酬管理自较差
由于电力企业在我国经济建设中的重要地位，很多大型的电力企业都是由国家控股的，虽然这样能够最大限度的降低投资、运行和发展的风险，但是由于受到上级相关部门的层层限制，使得这些电力企业没有充足的自主经营权，凡事都得向主观部门请示以后才能具体安排。而对于薪酬的分配，因为每年度的效益总额必须交由上级单位核实后，再进行统一的分配和调控，不能根据企业切实的经济效益和员工的实际贡献值来进行合理分配。
1.2薪酬激励的设计不科学
电力企业在进行薪酬分配时，往往会兼顾到员工的工龄、职称和学历等因素，而且工龄越长、职称和学历越高的员工一般获得的报酬要高于其他普通员工，这在一定的程度上有其合理性。但是在实际的生产经营中那些工龄长、职称高的员工，往往没有深入到工程一线亲自负责指导实施，只是挂名开展某项活动，而活动的设计和施工是那些普通的技术人员完成的，可到了计算酬劳时仍是前者获得大量的薪酬，技术人员只分到一小部分，工作积极性受到严重挫伤，使薪酬激励制度难以确立。
1.3没有制定详细的薪酬策略
电力企业为了促使员工提升自身的专业技能，调动他们工作的积极性，制定了很多的激励措施。这些措施若得到真正的实施，对提高电力企业的综合实力有非常大的帮助，但是这些激励措施的制定不是从整个企业角度制定的，所以激励措施的条目非常多也非常混乱，真正执行起来没有统一的标准，根本不可能得到真正的实施。而大量不明情况的员工，其积极性本来被充分调动起来，但眼见企业的规章制度不执行反而对工作失去信心，严重影响企业的发展壮大。
1.4绩效工资计算不合理
（1）员工绩效工资受能级的影响比较大。目前很多企业根据员工所处的岗位和能力级别来确定员工的绩效工资，而每个员工的工作能力和职位必定不是等同的，所以员工的绩效工资基数就千差万别，所以即便绩效评价高但因为层级比较低，而获得的绩效工资也会低于那些绩效非常低但能力层级高的员工。对于年纪偏大，无法提升能力层级的员工影响更甚；而对于年轻、有学历、有职称的倒是提供了很好的成长通道。
（2）绩效工资的结算非常繁琐。绩效工资的结算要综合各方面的因素，其中包括个人在团队中的作用，平时工作的质量和效率等。此外，工资的计算也不是很直观，导致很多员工不知道绩效工资是怎么算的，每次进行绩效工资的结算时必须有专业人员对员工进行讲解，增加了相关人员的工作强度。
（3）单项奖励与绩效之间的矛盾。一些企业中的单项奖励所占的比重较大。一些层级低的员工因为单项奖励的存在，收入甚至可能高过那些层级高的员工，而且有时单项奖励的评价和分配非常不均衡，导致员工之间的收入差距逐渐拉大，不利于员工积极性的提高，自然影响到企业的绩效问题。
2发挥薪酬管理激励作用的对策
2.1做好主动权的争取工作
任何一个企业要想真正做大做强，必须要减少大量的阻碍，拥有绝对的主动权。电力企业虽无法获得绝对的主动权，但是通过争取获得最大的自还是有可能的，所以一定要争取到薪酬管理的自。作为国家控股的电力企业，在投资决策上可以得到更加确切的政策决议，在一定程度上减少了风险的存在，但是作为一个参与市场竞争的企业，必须紧跟市场步伐制定相关的措施，如果层层上报主管部门再做决策，机会可能早就消失殆尽了，而薪酬管理则可以根据企业内部的具体情况制定一些小范围的激励制度，对员工进行奖励措施。正所谓“养兵千日，用兵一时”当真正执行重大决策或计划时，企业员工就能以饱满的热情投入到工作当中。
2.2制定合理的薪酬激励机制
任何企业的员工都有优劣之分，电力企业也不例外。在国家的强力支持下，必然会吸引众多有志之士前来工作，国家在为他们提供良好的工作和生活条件时，也应该重视薪酬的激励作用。薪酬不单单是员工劳动应得的回报，也是对员工工作的肯定，将工资、奖金、福利和股权等有机结合，制定出适合企业发展的薪酬激励机制具有非常重要的意义。通过这个激励机制就可以唤起员工的工作热情，就可以让那些真正具有工作能力、责任心强的员工获得更多的表现机会，并对他们进行相应的薪酬奖励；而那些工龄长却没有突出贡献的员工，就不应该像以前那样得到薪酬的奖励。这不仅可以调动那些受到奖励的员工的积极性，还为其他员工树立了榜样。
2.3健全测评机制
要做到真正将薪酬激励作用落实到实处，就应该有健全的考核机制，否则就不能真正找到绩效高、贡献大的员工，那么薪酬激励机制就是一纸空文。而要健全考核机制，首先要从心底上重视绩效考核，将企业的发展观从资源投入扭转到绩效管理上来，这样有一个清晰的考核标准。其次，根据企业的具体情况制定完善的绩效管理程序，包括对项目负责人的业绩考核、对设备的利用情况考核等，检测他们是否达到预期管理的目标。再次，要重视人力资源的管理工作，进行入新时期，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，而企业的人力资源管理部门的职责就是对人才进行管理，保证他们发挥出自己的真实水平。因此不论是员工的引进或者是日常的工作，都应该在人力资源管理的范围之内，人力资源部门要随时掌握他们的工作情况，包括质量、效率和效益等，为以后的绩效考评以及薪酬激励提供必要的参考依据。
2.4进行企业文化建设
企业文化是企业的软实力，能够对员工有很强的凝聚力，让员工更加有责任感和使命感。企业文化的创建应该立足于企业的实际情况，包括发展历史、获得的荣誉、开展的项目工程等等，一方面能让员工更加了解企业的发展脉络，另一方面员工看到企业取得的成就，可以增强他们的自信心和成就感，真正能把企业的发展当成自己的事业来做，这样就不会轻易的流失人才。有了良好的文化氛围，使员工在平时的工作中能以优秀的员工为榜样，不仅提高自身的工作能力，还能够相互协作，为薪酬激励作用的发挥打下坚实的基础。
3结束语
企业薪酬管理论文范文5
1.薪酬管理缺乏科学性。
俗话说世界上没有两片相同的叶子，自然也没有两个相同的企业，现今许多企业都借其他企业的管理制度为己用，但却不一定适合自己，因此许多企业出现了“内部分家”的现象，即薪酬管理体系与企业发展需求达不到共识，薪酬管理不完善，无法做到人尽其才，使企业没有合理的人力资源规划，也制约着企业的人才竞争力和可持续发展。
2.薪酬管理未能合理划分。
薪酬管理的定义是对员工为企业付出的贡献制定其应得报酬的决策。许多企业也根据自身发展制定了合理的绩效方式，但仍有一些企业没有摒弃传统的同工同酬体制，致使员工付出不同，报酬却一样，无法树立员工的责任感，调动不了员工的工作热情，也阻碍了企业发展。
3.薪酬管理制度不完善。
许多企业缺乏薪酬管理方面的专业人才，而大部分的领导层也对薪酬管理少有了解，导致企业薪酬管理制度不完善，影响薪酬管理的实施效果。例如上述所说的同工同酬就是企业薪酬管理不完善的结果，一线员工的需求未得到重视，致使部分一线员工消极怠工甚至流失频繁。
4.薪酬管理缺乏奖励机制。
奖励机制在薪酬管理中起到发动机的作用，为了企业的核心竞争力，应制定合理的奖励机制，于公可以促进员工工作的热情和积极性，提高企业发展力和竞争力，于私还可以给予员工自身信心，树立员工良好的工作态度。
二、企业中薪酬管理创新对策
1.薪酬管理与企业发展需求相符。
不同时期的不同企业，薪酬管理制度也应不尽相同，各企业应制定与自身发展需求相符合的薪酬管理制度。例如企业发展之初，可以将薪酬管理重点放在两方面，一是节约资源，注重后勤保障，二是与员工同风险、共受益；若企业处于稳定阶段，则可以将重点放在员工应得的报酬和福利上，让员工积极工作、愿意付出；对于国有企业，可将薪酬管理的重点放在职位评估上，注重实际工作能力，实行奖金政策；而对于私企，尤其是大部分的服务行业来说，应将重点放在服务能力和客户反映上，实行提成制度。
2.薪酬管理应人性化。
企业与人才不仅是雇佣与被雇用的关系，同时也是合作关系，企业与人才的选择是双向的。企业若要借人才为己用，则要吸引人才，才能留住人才，因此企业的薪酬管理必须要人性化发展。例如企业应多关注基层员工，满足员工需求，如有特殊困难的，企业应该予以帮助，另外年龄偏大或身体稍弱，却依然兢兢业业工作的员工，企业应予以特殊福利。
3.薪酬管理应制定考核制度。
薪酬管理中最忌讳同工同酬，按劳分配才是管理的正确方向，规范化的按劳分配意味着企业需要制定考核制度。考核制度可以同行业的其他企业的薪酬分配为借鉴，根据企业自身的各岗位员工的理论水平和实际操作能力进行考核，针对考核结果合理分配员工应得的薪酬。这不仅有助于企业的薪酬管理规范化，还可以促进员工之间的相互学习。
4.实行奖励机制。
奖励机制是推动企业发展的发动机，员工的工作积极性与企业的奖励机制紧密联系，因此企业应该重视奖励机制的制定。奖励机制既可以保证老员工的稳定，还可以激发新员工的潜能，让所有员工对工作抱有热情和积极性，同时建立责任感。奖励机制可以从精神奖励和物质奖励入手，将员工的工作表现与其相应报酬和所得荣誉联系起来。
三、结语
企业薪酬管理论文范文6
关键词公司治理决策能力可持续发展
一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键
激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后,为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束,就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势,采取措施,满足其合理合法的需要,并予以强化,限制其非正当性需要,以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中,要具体情况具体分析,在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好的结合起来,才能调动国企高管的积极性,并与所有者利益一致,实现企业有效经营和监管。
二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷
第一,国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命,决定了经营者的选择可能是无效或者低效的,政府官员有选择经营者的控制权,但没有相应的收益权,有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任,他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时,依据个人偏好和个人关系选拔经营者,导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀企业高级管理者将被拒之门外。
第二,在职消费不规范,隐性收入不明确。国有企业改制后,公司治理结构不规范,股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期,企业激励机制不够,约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明,而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在,如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私,监督亦有困难,有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。
第三,国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准,绝大多数是企业自己定,主管机构审批,其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在,一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的,缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善,一些参与决策的其他人员,也都不是专业的人力资源管理人员,在参与制定薪酬制度的过程中,缺乏科学性。
第四,国企高管薪酬考核绩效体系不健全,约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题,然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱,往往将考核置于表层,没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合,而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式,考核价值也被贬低,薪酬激励效果无法实现。
三、完善国企高管薪酬制度的思考
第一,完善企业法人治理结构,加强董事会功能,落实监事会职能。国企高管薪酬畸高,与企业法人治理结构不完善有关。因此,国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构,应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会,对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定,可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等,但是不应包括管理层人员,独立董事必须保持较大的比例。
第二,深化国企改革,发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用,实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套,市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径,采取竞争上岗的方式,在国有经济系统中发现和选拔合格经营者,坚持公开、公平、公正的选聘原则,通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法,充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式,实现经营者的市场化自由流动,在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。
第三,建立多元化薪酬制度设计和完善的业绩考核体系。企业可以根据具体情况,综合运用基本工资、年度奖金、持有股权和股票期权等多种薪酬方式,有步骤地推进薪酬制度的完善。建立健全科学业绩考核体系,要明确界定高管经营业绩考核内容,确定科学的评价指标及其体系,增加对国企高管工作业绩方面的评价力度,将考核结果与薪酬紧密挂钩,提高可信度,加强对国企高管的经常性考核监督,把政府监督考核与企业内部业绩考核联系起来。
第四,健全薪酬监管法规政策体系,要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定,进一步做好国企高管薪酬管理工作。建立国企高管职业风险制度,强化国企高管责任意识,要让高管真正走入市场,去承担市场风险,并逐步形成国企高管是的市场声誉。建立高管职业风险制度,让国企高管真正承担经营的责任、风险和损失,同时享受经营的收益。使国企高管更多的从国企的利益出发,认真经营企业。
从现代公司治理机制的制衡机理来看,要想使企业高管人员努力发挥自己的才能为企业创造最大效益,除了采取正向的激励措施也要采取反向约束机制,这些都最终有待于现代公司治理结构模式的完善,高管激励约束机制的有效实施,国有企业的市场化运作,高级管理人员的职业化市场化,才能使高管薪酬日趋合理。当然这也需要国家干预措施及法律规制的辅助。
参考文献:
[1]张玉清,李春玲.国有企业经营者激励约束研究.中国经济出版社.2008年版.
[2]刘银国.国有企业公司治理研究.中国科学技术大学出版社.2008年版.
