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银行监事履职报告范文1
治理结构不够完善。一般来说，股东是农信社资产的所有者，由其组成的股东大会是最高权力机构，是公司治理结构中的基础环节。但现阶段农信社所有者缺位，形成了公司治理结构中的最大缺陷。据调查，大部分股东入股是为了获得利润分红及融资上的便利，基本不关注年终利润分配以外的其他事项。从监管部门列席农信社股东大会的情况来看，部分股东缺乏起码的金融常识，参与管理意识不强，关心农信社经营状况和发展前景的能力不够，导致股东大会难以发挥最高权力机构的作用。此外，理事会无独立理事，理事会与高管层之间关系过于紧密，履职边界不够明确，责任不清，理事会独立决策与监督作用不明显。
治理机制有待加强。一是股东权利行使不够充分。理事长、监事长、高级管理人员的任命等重大事项依然由行业管理部门决定，再由股东大会、理事会、监事会选举表决，履行形式上的法律程序。二是激励约束机制不健全。缺乏理事、监事和高级管理层的履职评价体系，每届或年度未对理事、监事及高级管理层进行履职评价，根据评价结果予以奖惩更无从谈起，激励约束机制难以发挥有效作用。三是监事会监督机制未有效建立。农信社监事会监督职能与内部稽核相混淆，日常工作停留在组织专项检查和处理违规行为上，缺乏对理事会、理事长和高管层的监督和评价。四是理事会、监事会及其下设的各专门委员会人员结构不合理，缺乏专业性和独立性，导致理事会决策科学性和有效性不高，监事会监督能力不强。
缺乏外部制约机制。一是外部竞争不够充分，经营者来自市场的约束较小。受农业弱质性影响，国有商业银行、股份制银行一般不愿意介入“三农”领域，农村金融竞争始终处于不够充分的状态。近几年随着村镇银行设立和邮储银行机构下沉，情况略有改观，但在城乡一体化程度较低的乡镇，农信社“一行独大”的局面未根本改变。二是股权流动性差，无法利用外部股权的变动或控制对经营者进行有效制约。三是高级管理人员由行业管理部门任命，产生机制的开放性不够，外部优秀经营管理人才不能对现有高管人员构成压力。
完善公司治理的内生动力不足。农信社习惯于按照省联社、人民银行、银监部门的任务要求、政策或风险偏好作为其经营管理目标，“三会一层”公司治理主体的职能被弱化，缺乏完善公司治理的内生动力。
无论从有利于农信社自身可持续发展的角度分析，还是从保护存款人利益、提高监管有效性的立场考量，农信社完善公司治理均势在必行——“华丽外衣”固然美丽，内外兼修方是良策。
第一，要进一步提高股东素质。引进真正懂金融，愿参与，认同服务“三农”战略，追求长期投资价值，关心农信社长远发展的企业或个人入股。通过定期或不定期组织股东培训学习，加强与股东的沟通，不断提高股东参与管理的水平。完善信息披露制度，切实提高经营管理透明度，自觉接受股东监督，着力培养股东的参与意识和监督意识。逐步将农信社发展及高管人员任命等重大事项真正交由股东大会讨论决定，保证股东大会最高权力机构作用的发挥。
银行监事履职报告范文2
关键词：商业银行 内部控制 对策建议
一、商业银行内部控制存在的问题及原因分析
（一）商业银行内部控制存在的问题
1.内部监督弱化。内部控制在监督、评价、反馈、修正的过程中不断完善，内部监督在其中发挥着重要作用。但长期以来我国商业银行内部监督的功能一直处于弱化状态，主要表现在四个方面：一是缺乏独立性和权威性，地位弱化。我国商业银行治理结构不完善，审计部门作为同级行的内部机构而存在，职能缺乏独立性；内控部门工作人员缺乏权威地位，使内控制度在落实上缺乏硬性规定；内控部门权限受到一定程度限制，不能独立实施处罚决定。二是监督手段落后。当前大部分商业银行监督手段仍以手工操作为主，监督方法还停留在账项基础审计阶段，效率低，质量差，计算机技术在各层次检查监督中的应用程度不高，对技防手段的开发、应用不到位，监督手段落后于前台业务。三是监督职能缺陷，一方面，内控部门以事后监督为主，主要是事后监督和补救，缺乏预见性；另一方面是重心偏离，监督部门只针对下级部门监督和检查，而忽视了对于同级或上级领导的监督职能。四是内控部门工作人员专业素质不高，降低了审计效果，无法满足当前快速发展的银行业需要。同时，监督人员对每日检查和定期检查制度实施流于形式，检查力度远远不够。
2.风险管理不健全。
（1）风险识别与评估系统不健全。随着全球经济一体化的不断发展，商业银行开始逐渐开拓新的业务、新的领域。目前所采取的资产负债比例管理尚缺乏有效的约束，授权授信管理也存在执行不到位的问题，除信贷外的其他业务还没有真正实施风险管理，尚未建立一套完整的风险识别、计量、评估、监测、预警机制。迄今为止，我国商业银行无论对信用风险还是操作风险都未建立起科学、完整的风险量化标准和指标体系，风险的定性、定级、定责处于探索阶段，这使得商业银行只能被动地承受市场变化和业务运作中暴露出来的风险。
（2）风险管理体系不健全。这主要表现在四个方面：一是没有建立全行统一的风险管理部门，风险管理分散在各职能部门，缺乏统一协调和集中管理。二是专业化的技术人员和充足的数据信息严重缺失，制约风险管理水平的提高。三是风险评估大多是针对信贷业务设计的，对操作风险和新业务风险缺乏必要的分析评估。四是评估手段以手工操作为主，评估方法以定性分析为主，忽视定量分析，缺乏通过风险评估模型对风险进行实时监控，导致了风险管理的专业化程度和效率较低，无法反映商业银行风险的真实状况。
3.组织结构不合理。良好的组织结构是商业银行内部控制机制正常运行的基础与保障。我国商业银行在组织结构上仍然存在着诸多问题。有些商业银行的经理层拥有的权力过大，甚至凌驾于董事会之上；重视保障大股东的利益，小股东权益被忽视；经营机构的设置过多过滥；一些分支行被授予的经营权限不明确；内控激励与约束机制不健全；岗位职责不清，岗位之间分工权责不明确；重要部门或岗位缺乏独立性；不相容岗位未能实现完全分离；内部监督体系不够细化，监督部门没有处罚权。不合理的组织结构使内控制度难以有效执行，效果被弱化。
（二）商业银行内部控制缺失的原因分析
1.内控文化缺失。我国商业银行经营重心在提高市场占有率和利润方面，业绩考核、绩效分配时主要以业务指标的完成情况作为评价、分配的标准，从而导致某些管理者在风险管理和内部控制方面无心投入，意识不强。营造内控文化的措施欠缺，没有正确认识内控与银行业务发展的关系，没有把内控纳入银行总体战略中去，没有使银行基层工作人员充分认识到内控和风险管理的内涵，没有形成习惯意识，没有使文化建设与规章制度结合起来。
2.内控制度不健全。我国商业银行的内控机制缺乏系统性和完整性，具体表现为我国一些商业银行现有的内控制度不能覆盖业务操作的各个环节，制度之间衔接不够充分，分级授权、对外授信等制度的深度和广度不够，控制不到位与控制重复现象并存，未能根据业务发展需要和客观环境变化及时补充和完善，未能体现相互制约的原则。在实践中，内控制度的制定、执行和内部控制的监督、评价往往是同一部门或同一人，使内控检查流于形式。
二、加强我国商业银行内部控制的对策建议
（一）完善监督体系
商业银行要注重从检查监督环节构筑防范风险的坚实防线，形成人员到位、职责到位、制度到位、执行到位的横到边、纵到底、纵横交叉、上下配合、立体控制的内控检查监督网络体系。
1.增强内部审计独立性，实行全行系统垂直管理。在总行建立一个总审计部门，直接对总行行长负责，下属分行分别建立分部门，直接对总审计部门负责，从组织上保证内审工作的独立性和权威性。下级机构内部审计负责人的聘任和解聘应当由上一级内审部门负责，总行内审负责人的聘任和解聘应当由董事会负责。这样从总行到分行，逐级设置独立的内审监督部门，上下相连、纵横贯通，形成一套独立完整的内部审计体系。
2.加强审计队伍的建设。从严选拔审计人员，特别注重其品德修养，将优秀的专业人才吸收到内部审计队伍中来，引进风险导向审计理念和方法，提高内部审计人员的专业素质，培养一批具有专业知识水平和素质的内部审计人员。强化对审计人员的业务培训和职业道德培训，引入竞争机制，实行竞聘上岗，使其不断提高自身素质。实行高管人员交流和重要岗位轮换制度，规定高管人员和重要岗位的任职期限，定期交流和岗位轮换。
3.强化内部审计。内部审计人员不仅要查业务的结果，还要查业务的过程，应尽快建立一整套完善的事前审查、事中控制、事后监督的检查监督体系，真正做到防患于未然。完善各部门、各岗位的检查监督责任机制，切实将各监督检查职责分解到岗，细化到人。同时，要配合坚持开展各种定期和不定期检查，检查核算的合法合规性，发现违法违规问题和执行中的薄弱环节，提出建议，及时整改。
（二）完善风险管理体系
商业银行是一个高风险行业，为了追求资本安全，实现盈利目标，必须加强风险管理。
1.提高风险意识。作为商业银行的领导，必须克服制度阻碍业务发展的偏见，充分认识到内部控制的重要性，确立风险首位的工作原则。商业银行应倡导和强化所有工作人员的风险意识，通过不定期的培训，使内控观念得到贯彻落实。
2.建立风险管理部门。由该部门负责组织各业务部门建立风险控制的标准和管理措施，完善风险管理业务的各项规章制度，专门对公司经营管理过程中可能发生的各类事项的风险进行检测、计量、控制和报告，权衡风险和收益，确定风险应对策略，实现风险管理和经营目标。
3.完善风险监控和评价预警系统。建立能覆盖银行所有业务的风险监控和评价预警系统，构建风险评估和预警模型，采用定性和定量相结合的方法估计风险发生的概率和损失程度，持续观察银行各经营部门、各经营环节数据的变化。建立风险识别与评价机制，对银行可能面临的风险进行识别和评估，提高判断与决策的准确性，实现对商业银行所有风险进行全面可持续的监控和评估，并为风险管理提供决策依据。
（三）完善组织结构
1.建立审计管理委员会。为强化董事会决策功能，做到事前审计、专业审计，董事会应下设审计管理委员会，主要负责公司内、外部审计的沟通和监督工作，审计委员会成员中至少有一名独立董事为专业会计人士。内控部门直接向监事会或审计委员会汇报工作，对监事会和审计委员会负责，通过提升内控部门的独立地位，有效地强化其职能发挥。
2.加强董事会、监事会自身建设。董事会方面，我国商业银行要优化董事会人员构成，健全董事履职考核与董事会履职评价机制，将董事的市场准入和促进银行治理相结合，推动董事会科学决策能力的持续提升。监事会方面，重视提高监事会工作人员的素质，扩大监事会的信息知情权，与银行其他监督主体密切配合，形成监督合力。同时要加大现场检查力度，对银行经营管理中的重大风险点，深入开展专项检查。
3.建立科学的人力资源管理体制。首先，实行内部控制的问责机制，明确内部控制职责，让员工和职能部门明确知道各自的业务范围和权限，并且责任到人。其次，建立干部交流制度，定期进行经济责任审计和全面考核，加强权力监督，审计与考核结果应与相关人员的升降、奖惩挂钩，使其认真履行职责，避免出现的问题；最后，拓宽监督渠道，使其时刻处于组织和群众的监督之下。
4.引进战略投资者。商业银行应积极与具有成熟金融业管理经验和良好合作意愿的战略投资者合作，接受其在公司治理、风险管理、信息技术、财务管理、人力资源管理等众多领域提供的战略协助，从而在治理理念、管理模式、管理技术、产品服务、人才培训等方面得到迅速有效的提升。
参考文献：
1.张庆.“齐鲁银行事件”对城市商业银行内部控制建设的启示[J].财会月刊，2011，（12）.
2.张凤环.试析我国商业银行内部控制存在的问题及对策探讨[J].商业会计，2012，（20）.
银行监事履职报告范文3
内部审计
审计是内控的重要部分,也是保证公司治理有效的重要环节。完整、理想的银行的内审组织架构是在监事会和董事会均设有审计委员会并下设办事机构----审计部,经营层设有稽核部,各审计部工作职责和定位清晰而不重复。但对于规模不太大的银行,为节约人力和资源,可将经营层的稽核部同时确定为董事会的审计委员会、监事会的审计委员会的办事机构,这样全行就只有一个审计部。为明晰定位和职责,该“三合一”的审计部的业务性的常规稽核对经营班子负责,属董事会职责内的专项审计对董事会负责,属监事会职责内的专项审计对监事会负责。
在定位和职责分工上,要确保专项审计必须独立于经营管理。审计委员会是在董事会的授权下负责全行的审计工作,具体的办事机构是审计部。审计部日常的重要工作是向董事会主席(董事长)报告,并接受监事会的业务指导,除了董事会审计委员会,监事会审计委员会也都是对口审计部的。审计部的负责人向审计委员会报告,和行长之间没有业务报告关系(常规稽核除外),只有行政报告关系。审计和法律、风控是伙伴加监督的关系,一方面各自的工作是类似的,审计部是以内控为主,法律和风控是以直接的风险控制为主,可以互通有无,是伙伴关系;另一方面法律和风控的管理好坏,也要受到审计部的监督。审计部与一般的营运部门、支持部门是纯监督的关系,与监管部门是沟通协调的关系,与外部审计是审计成果的互相利用的关系。
风险管理
在风险管理方面,董事会的职责是负责建立和维护本行健全有效的风险管理体系。其下设的风险管理委员会应坚持专业、独立的工作原则,并协助董事会工作。高级管理层是风险的经营管理者,对董事会负责,协助风险管理委员会工作。风险管理委员会设专职首席风险管理官,对行长负责,向行长、董事长双向汇报,首席风险官指导风险管理部在风险管理体系及基本原则和风险偏好的框架下工作,其职责是制订风险水平、风险偏好、风险管理体系及基本原则、风险管理战略或策略、风险管理与内部控制制度框架(内控、经营风险及信贷审批)、重大风险的界定及审批权限和决策程序、审批风险的授权额度及高级管理层的最高授权额度,监督高级管理层在各类风险的控制情况,听取风险及风险管理状况汇报,确保各类风险控制在偏好之内。首席风险官有权就个案提交风险管理委员会,在与行长意见分歧很大时,可以将两种意见提交风险管理委员会,经风险管理委员会协调,双方意见达成一致以后执行,否则提交董事会。风险管理部则在首席风险官的指导下实时监控风险偏好的累积执行情况。
风控方面要特别注意风险控制和信贷审批是两个不同的概念,风险部不是审批部,首席风险官不是首席审批官。审批只是风险控制中的一小部分,信贷风险、市场风险、操作风险、信用风险各有一套自己的管理模式,比如市场风险(如利率、汇率)一般是集中管理,而操作风险则适用于全行。另外,董事会要有一套完整的授权授信机制,贷审会也要有自己的完整的组织机构和问责机制,坚持行长不参加会议而只行使否决权,委员以专业化为原则,委员的审批行为要有激励约束机制。
合规管理、关联交易控制
合规管理的组织机构包括董事会合规管理委员会和下设的合规部,合规管理委员会对经营管理者执行相关规定的遵从性做出判断,确保合规经营。合规部坚持独立的工作原则,实行负责人垂直管理制度,实时监控合规情况。
关联交易控制主要有股东、董事、监事关联交易控制和高级管理层、关键岗位人员关联交易控制两部分,前者实质上是股东之间的利益平衡问题,后者是委托人和人的利益平衡问题。对于关联交易控制的机制应该是:董事会关联交易控制委员会按照董事会的授权,协助董事会履行全行关联交易管理方面的职责;股东和高管及相关人等关联方信息,由董秘及具体经办的部门收集;关联交易的识别上,若属交易性的则由提出交易申请的部门识别,若属提供服务交易申请的则由法律合规部、财务部或相关部门识别;关联交易的审批上,按照风险可控和简洁高效的原则,根据不同额度和性质的关联交易分别交由股东大会、董事会、董事会下设的关联交易控制委员会、高级管理层成员或信审部门审批;关联交易的信息统计和交易监控由交易执行部门进行;关联交易的监督由审计部门实施。
人事和薪酬管理
人事权是公司治理中相当重要和容易引发董事会(董事长)和高级管理层(行长)冲突的方面。人事权主要是三个方面:提名权,任命权和奖惩权。人事权不仅关系到业务的开展,关系到“领导”的权威性,还关系到董事会制定的决策的执行力,因此董事会对人事拥有一定的发言权是应该的也是必要的;同时行长是经营团队的负责人和日常经营的负责人,对团队配备应该有发言权。一个有效的、高效的公司治理必须对人事权问题做出妥善安排,既要保证行长的发言权,又要保证董事会对高级管理层的决定权和对中层干部适度的话语权,核心是董事会(董事长)和行长对人事权的职责分工的明晰和“度”的问题。良好的公司治理在人事权上应是分工清晰、相互协作、有效制衡的机制,具体架构设计上可借鉴西方内阁制政府设计原则,公司治理的人事权上,副职和中层由行长提名,人事配备的标准、程序和激励约束基本制度、人力资源基本政策、薪酬体系以及副职以上和双线管理的重要部门的任命权由董事会掌握。
信息披露
信息披露包括对内披露和对外披露两个方面。通常讨论公司治理时只重视对外披露,因为它具有一定的强制披露的要求。事实上,对内披露的重要性要远高于对外披露,对内披露可分为上行披露和下行披露,上行披露即经营层对股东、董事、监事的信息披露,其要求应该是充分、完整、重要,能让董事会获得决策的必要信息以支持其形成科学决策。下行披露是指将董事会等决策信息对经营层和各部门、分支机构及至每一位员工披露,其要求是充分、必要、完整、适度,确保执行者对决策层的决策理解准确、完整,为有效执行提供必要的信息。
对外披露必须坚持依法合规原则,持续披露原则,公开、公正、公平的原则,主动披露原则。对外信息披露可采用《年度报告》等方式,披露的对象是股东和其他利益相关者。披露的渠道是主要营业场所,本行网站等,需注意召开新闻会不能代替对外信息披露。信息披露的内容应包括主要财务信息、风险管理状况、公司治理情况、重大事项、经审计的年度财务会计报告及其附注说明等内容,但不包括日常监管信息资料等。董事会负责本行的信息披露工作,董事长负责管理本行重大信息披露事项,对年度报告负全责。董事会秘书负责协调和组织本行信息披露事务,是年度报告法律合规的第一责任人。信息披露的有权人是董事长、董事会或董事长授权的董事、行长、董事会秘书等。信息披露由董事会、监事会全体成员负责,年度报告公布前,董事会秘书要将年报送监管部门审核。
若干容易混淆的问题
为什么没有监事会秘书。董事会秘书是我国在引进西方公司治理理论和实践时的翻译错误。在西方,没有董事会秘书的称呼,而是公司秘书,它对公司负责,并不对董事会负责,与总经理平级,这也就是公司治理中没有监事会秘书一职的原因。
董(监)事会专业委员会是不是必须是董(监)事?完全没必要,除董(监)事外,根据需要完全可引入若干专(兼)职的专业人士,以提高委员会的专业性和工作效率。
公司治理的高级管理人员和监管部门需要任职资格核准的高级管理人员并非同一个概念,不应混淆。
股东大会、董(监)事会会议程序不尽合法合规形成的决议是否无效?实务中会议程序存在少许瑕疵的现象并不鲜见,如会议议案送达时间不合要求,会议现场参加股份数(人数)不足等。至于由此形成的决议是否有效根据情况可分为无效和可撤销(瑕疵)两种情况。如果形成的决议是与《公司法》等法律法规相抵触的,则决议是无效的。如果仅是会议程序是违反《公司法》等法律规定的,则决议是可撤销的,股东、董(监)事有异议的可在决议形成后60天内向人民法院提讼,申请将决议予以撤销,逾期未提讼的则视同决议有效。
日常运作机制
通俗地讲,良性的公司治理应该是决策科学、传导顺畅、执行到位的。日常运转中,决策科学的前提是董事会自身的素质适应并能够得到充分的信息。执行到位的实质就是高管层的理解准确、贯彻尽职、执行到位。因此,执行到位前提是董事会必须建立对高级经营层的尽职约束制度、落实保障机制和监督纠编机制。
决策科学是良好公司治理的前提。要做到决策科学,除应保障充分的上行对内信息披露,健全专业委员会、常设机构、办事机构并保证有效运作外,董事的专业素质、参与意识、时间保障是董事会决策科学的核心问题,为此有必要建立董事的择优选聘、持续教育培训机制,以解决董事们懂业务(能力和素质)和心态正(为了银行能干好)的问题。有必要建立董事会民主决策机制和董事坐班、履职考核和优胜劣汰机制,以解决董事们愿意(积极性和主动性)和有空(有时间)的问题。
银行监事履职报告范文4
高管管理被认为是企业成败的关键，尤其是自 2008 年以来，由美国次贷危机引发的金融海啸迅速蔓延全球，对世界经济产生了巨大的冲击，而在这次危机中高管薪酬作为突出的焦点备受大众的质疑。 美国联邦储备委员会主席本?伯南克曾经在研讨会上指出，企业“不合理的激励设计在此次金融危机中随处可见。例如，金融机构的薪酬方案常常把奖金和短期结果联系在一起，并且没有对风险作出足够的调整，促成了上至管理者下至普通员工，如交易员和信贷主管，都愿意冒较大风险这样一种环境。”在这种背景下，金融企业高管薪酬管理机制的有效性受到强烈质疑，迫切要求对金融企业高管薪酬管理进行深入研究、政策反思及调整。高薪酬与企业业绩到底有多大的联系？具体的制定机制是怎么样的？越来越大的收入差距等等都迫切要求政府及企对高管薪酬管理问题进行深入的研究、政策反思，并根据现实情况调整与改革，实现科学合理的薪酬管理机制。
二、文献综述
（一）国外文献 国外学者的研究中，Lewellen 和 Huntsman（1970）研究表明经理人薪酬变化与净资产收益率和每股收益代表的业绩之间存在一定的相关性。Barro（1990）研究发现， 商业银行高管薪酬与公司经营业绩有关，同时高管个人声望、经验及行业地位与薪酬之间的关系显得更为敏感；Demsetz 和 Saidenberg（1999）分析发现，高管人员薪酬与银行规模有较大的相关性，同时高管的职位也对高管薪酬有较大的影响。 Hermalin and Wallace（2001）的研究中表明公司绩效与高管薪酬之间明显相关；John and Qian（2003）在对行业进行对比研究时发现，银行业的绩效薪酬敏感性比制造业要低。Sierra 等（2006）年研究发现， 银行高管的薪酬与银行业绩显著正相关。美国实施股权激励比例最高的行业是银行，其长期激励方式主要是股票期权和限制性股票。Jensen 和 Murphy（1990）的研究表明，美国高管最大收入来源是股票期权；霍尔和利伯曼（1990）的研究认为高管股票激励对经营者长期激励作用很强。英国银行的高管薪酬一般由基本薪酬、年度现金花红和长期激励计划组成。日本高管薪酬水平相较西方国家偏低，股票期权等长期激励在薪酬结构中所占比例也低于西方发达国家，但是日本公司比较注重精神激励。程庚黎（2009）对德国银行研究中发现，其银行高管薪酬结构较简单，收入差距不大，并且较少采用股票、期权等长期性激励。
（二）国内文献 国内学者的研究中，管征和汤丹宁（2010）对四家上市国有商业银行进行实证分析后发现，国有商业银行高管薪酬的与资本充足率和不良贷款率呈现正相关关系，同时国有商业银行的高管薪酬与公司规模与业绩呈现负相关关系。许有淑（2006）的研究表明，我国上市银行高管薪酬与业绩相关性不强。陈学彬（2005）研究表明银行高管人员薪酬水平与银行资产规模、资产收益率有较强正相关性，并且与净资产收益率和资本充足率负相关，与每股收益和不良贷款比率存在不显著负相关关系。赵海华（2011）对我国 14 家上市商业银行进行实证分析表明，上市银行高管薪酬与公司业绩呈现正相关关系。王海霞、杨菲（2011）对 144 家城市商业银行进行分析表明资产规模与高管薪酬之间不存在相关性同时国有银行的高管薪酬要低于股份制银行高管的薪酬。陈艳、陈虹（2011）认为我国上市保险公司高管薪酬存在不合理的偏高现象，但是同时表示这种现象可能与行业人才紧缺有关。杨蓉，杨唤词（2011）研究表明金融行业上市公司高管薪酬存在显著的效率与公平的问题，主要表现为高管薪酬与业绩缺乏相关性，以及高管薪酬水平差距过大。陈学彬（2004）的研究表明，股份制银行高管人员薪酬差异大，但是基本与其经营业绩相联系。
三、研究设计
（一）研究假设 本文根据过往国内外学者对高管薪酬管理相关文献的梳理与认识，并结合当前我国金融企业高管薪酬管理机制现状分析，提出以下研究假设：
（1）金融企业经营绩效。关于高管薪酬与经营业绩之间的关系最早的时候，学者们的研究是相关性不大，但是随着委托-人理论的发展使得更多学者开展其相关性的研究。根据委托―理论，公司股东与高管之间存在信息不对称的现象，所以股东为了规避风险，使股东和高管的目标一致性最大化，股东会与公司高管签订报酬―绩效契约，来减少管理者由于信息不对称和道德风险所带来的成本。在契约的约束下，公司会根据可以衡量的经营业绩指标情况来衡量高管的贡献程度，以此为依据激励和奖赏高管。所以公司管理者为了得到更高回报，必将会以提高企业经营业绩为目标，所以高管薪酬和公司业绩存在正相关关系。所以，本研究假设，金融企业的经营业绩越好，对金融企业高管的薪酬激励越有效、激励强度越大。
假设1：金融企业经营业绩与高管薪酬之间具有正相关关系
（2）金融企业内部收入差距。收入差距问题一直是政府及公众关系的热点问题。根据笔者2009年做过的金融上市公司收入差距的简要分析中得到数据显示，虽然与国外金融企业内部较大的收入差距相比，国内金融企业内部高管与职工之间的收入差距较小，但仍然比非金融行业企业高管与职工之间的收入差距要大。所以本研究将利用假设2来检验金融企业内部收入差距与经营业绩之间的相关性，即内部收入差距过大或过小都对经营业绩有影响。
假设2：金融企业内部收入差距与经营业绩之间具有正相关关系
（3）金融企业资产规模。综合的研究表明，规模越大的企业其占有的资源也就越多，也就需要更加复杂协调和统筹控制，这对管理要求也就越高。根据Beeker（1981）的研究，在经理人市场中，管理人员的能力是和公司的规模有关的，个人能力越强的管理人员就会负责规模越大的企业，那么企业的规模的大小在某种程度上市代表着管理人员的管理水平和技能。从这个角度看，公司为管理水平高的管理人员支付更高的薪酬是合情合理的，因此高管的薪酬水平就会随着公司规模的扩大而上升。企业规模扩大不仅能够使企业获得规模效益带来的好处，而且由于企业规模通常代表企业的经营实力和持续发展潜力。所以本研究做出以下假设。
假设3：金融企业资产规模与高管薪酬之间具有相关关系，规模越大，金融企业高管的薪酬水平越高
（二）样本选取和数据来源 本研究选取的样本包含 32 家金融企业 1999-2011 年沪深市上市的金融企业的 202 个样本。研究数据所涉及的高管薪酬数据、员工薪酬数据、公司财务数据、公司治理结构数据等均来自国泰安CSMAR数据库、上市公司年报和年报补充报告。年报及年报补充报告均来自巨潮资讯网（http：//cninfo.com.cn/）。
（三）变量选取 本研究在综合分析了学术界对上市公司金融企业高管薪酬研究成果，结合本次论文所要研究的主要方向及内容，制定以下研究变量。（1）因变量。本研究因变量分别选取金融高管绝对薪酬（Top_A）、金融企业内部收入差距（Top_B）。（2）自变量。根据研究分析，本研究自变量选取不良贷款比率（BLR）、总资产收益率（ROA）、平均总资产收益率（ROA_a）、资本充足率（CA）、银行规模（SIZE）、净利润（Prof）为解释变量。（3）控制变量。鉴于高管薪酬激励机制的复杂性，我们同时控制了几个对高管薪酬有重要影响的因素：最终控制人类型（Cont）、资产负债率（DEBT）、董事会规模（Board）、独立董事比例（ID）、监事会规模（SC）、第一大股东持股比例（FIRST）。控制变量的选取主要体现了当前金融企业的公司治理情况。
（四）模型构建 根据上述研究假设和理论分析，借鉴 Barro 等（1990）与 Holmstrom & Milgrom（1991）、蒋海等（2010）以及笔者曾经参与的人力资源和社会保障部金融企业高管薪酬管理课题建立的计量模型，本报告建立如下计量研究模型：
Top A=α0+α1BLR+α2ROA+α3ROA a+α4CA+α5SIZE+α6Prof +γControl+ε（1）
Top_B=α0+α1BLR+α2ROA+α3ROA_a+α4CA+α5SIZE+α6Prof+γControl+ε（2）
Top A=α0+α1ROA+α2SIZE+α3Prof+γControl+ε（3）
其中α0、α1、α2、α3、α4、α5、α6 为解释变量的相关系数；Control 代表表（1） 中定义的所有 6 个控制变量，γ为控制变量的相关系数，ε为残差项。
模型（1）考察金融企业高管薪酬与企业业绩之间的敏感性，检验研究假设 1 即高管薪酬与当前衡量金融企业业绩的不良资产贷款率、总资产收益率、资本充足率、净利润等业绩指标间的相关关系。模型（2）考察金融企业内部收入差距与企业业绩间的敏感性，检验研究假设 2 金融企业内部收入差距与当前衡量金融企业业绩的不良资产贷款率、总资产收益率、资本充足率、净利润等业绩指标间的相关关系。模型（3）考察金融企业高管薪酬与企业规模间的相关性，检验研究假设 3 金融企业规模对高管薪酬的影响。
四、实证检验分析
（一）描述性统计 首先考察金融企业业绩指标、风险控制与高管薪酬之间的敏感性。表 （2）报告了模型 1 的主要研究变量的描述性统计结果。可以看出，15 家银行上市公司最高三名高管年薪之和分布在 3058 万元（深发展，2007年）和 74.75 万元（华夏银行，2003 年）之间，最高三名高管年薪之和的平均值达到 792 万元，即人均达到约 264 万元。本报告对研究样本数据的曲线估计（Curve Estimation）结果表明，金融高管薪酬与相关研究变量之间的线性模型和非线性模型之间的实证结果没有显著差异，因此简单起见，本报告采用线性模型。在本报告的 202 个样本数据中，全部 32 家金融企业高管与职工之间的收入差距分布在最大值 513.5 倍（中国平安，2007 年）和最小值 2.1 倍（华夏银行，2003 年）之间，平均值为 17.9 倍。表（3）报告了模型 2 的主要研究变量的描述性统计结果。可以看出，15 家银行上市公司高管人均薪酬为员工薪酬倍数分布在 54.3 倍（宁波银行，2007 年）和 2.1 倍（华夏银行，2003 年）之间，银行上市公司高管人均薪酬为员工薪酬倍数的平均值达到 12.5 倍。根据陈冬华等（2005）对一般行业的研究，高管人均薪酬平均为员工薪酬的3.99倍（非国有企业）和 2.5 倍（国有企业） ，与此研究结果相比，我国金融企业高管薪酬的激励强度相对一般行业而言明显偏高。
表（4）报告了模型 3 主要变量描述性统计结果。可以看出，32 家金融上市公司最高三名高管年薪之和分布在 14199.5 万元（中国平安，2007 年）和 40 万元（海通证券，2002 年）之间，最高三名高管年薪之和的平均值达到 756 万元，即人均达到约 252 万元。
（二）回归分析 本文进行以下回归分析：
（1）高管薪酬与金融企业业绩回归结果见表 （5），主要包括：第一，上市公司金融企业高管薪酬（绝对薪酬）与所在企业的业绩指标（总资产收益率）显著正相关。业绩指标总资产收益率 ROA 的回归系数为74.73 而且显著性水平为 5%，这表明金融企业高管薪酬与资产收益率之间存在较强的正相关性。这与陈学彬（2005） 、郭新明（2009）的研究结果显示一致。说明我国现在已经普遍建立了与企业业绩相关联的薪酬激励制度。第二，上市公司金融企业不良贷款指标 BLR 回归系数为为-3.589，与高管薪酬有一定的负相关关系，但回归结果并不显著。不良贷款率是当前我国银行业董事会对经营层的主要业绩考核指标，不良贷款率越高，银行面临的风险也就越大，对于银行的优质发展会产生严重影响，所以高管应该对此承担一部分责任。研究结果表明，尽管上市公司金融企业董事会已经意识到了风险控制对金融企业的极端重要性，但金融企业高管薪酬尚未与风险控制紧密挂钩，对金融上市公司高管的薪酬激励主要还是短期经营业绩指标。第三，上市公司金融企业资产负债率 DEBT 回归系数为-26.56，说明企业的资产负债率与金融高管薪酬之间存在较强的负相关性，也就是说公司资产负债率上升会显著降低上市公司金融企业的高管薪酬。资产负债率虽然没有不良贷款率对于衡量金融企业风险控制情况更加直接、有效，但是作为一个参考指标，结合不良贷款率可以看出，风险控制机制在我国上市公司金融企业高管薪酬确定中开始发挥一定的作用，但是相关的机制建设并不十分完善。
（2）金融企业内部收入差距与金融企业经营业绩的回归结果见表（6）。可以看出：第一，金融企业高管薪酬与员工薪酬之间的内部收入差距（相对薪酬）与所在企业的经营业绩呈现正相关关系，总资产收益率 ROA 回归系数为617.7，但回归结果并不显著。可以看出，这个实证结果不支持前文的研究假设2。回归结果表明，目前情况下，监管当局控制金融高管薪酬水平与员工之间的收入差距是可行的。第二，金融企业资产规模 SIZE 与内部收入差距之间存在一定的相关性，但相关关系并不明显，这反映出随着金融企业资产规模扩大，金融高管薪酬的增速要明显快于员工薪酬的增速，因此两者之间的收入差距呈现扩大趋势。第三，而董事会中独立董事所占比例 ID 与内部收入差距之间存在负相关性。，独立董事可能倾向于将金融企业内部收入差距控制在一定水平之内。
（3）企业规模对高管薪酬影响的回归结果见表（7）。可以看出：企业规模 SIZE 的回归系数为 0.429，t 值为 11.69，且金融企业高管薪酬（绝对薪酬）与所在企业的规模显著正相关（0.01 水平上显著），这个实证结果支持了前文的研究假设 3。虽然一直以来企业规模就是高管薪酬挂钩的一个重要讨论因素，目前为止不同的学者研究结论也有所不同，但是高管薪酬与企业规模有较强的相关关系是主流结论。企业规模与高管薪酬正相关，也从侧面反映出金融企业追求不断做大资产规模从而应对高风险性行业特征的内在要求。同时，企业的规模越大，企业管理就越发杂，那么企业高管承担的责任、个人能力的要求、掌握的资源也就更多、更大、更广，需要管理者付出的更多，高管人员的个人能力可替代性也低，所以公司更愿意为能给公司带来更广阔发展前景的高管提高高额报酬。所以高管薪酬随之提高也就有了很好的解释。
（4）金融企业控制人类型对高管薪酬水平的影响。由 32 家金融企业的 202 个样本数据的统计结果表明，非国有控股金融上市公司薪酬最高三名高管平均薪酬水平为 426 万元/年，国有控股金融企业则为213 万元/年，非国有控股金融上市企业的最高三名高管平均薪酬是国有国有控股金融上市企业的 2 倍左右，国有控股的上市金融企业的高管薪酬水平要远远的低于非国有控股金融上市公司。从表7 还可以看出，金融企业最终控制人类型 Cont 的回归系数为-0.396 而且显著性水平为 5%，这表明，非国有高管薪酬比国有高管薪酬高 39.6%，也就是说金融企业的最终控制人类型由国有控股转变为非国有控股，在其他条件不变的情况下，高管的薪酬水平将提高 1.49倍。可以看出，与国有控股金融企业相比，非国有控股金融企业给其高管提供了更强的薪酬激励。
（5） 金融企业董事会中独立董事所占比例对高管薪酬水平的影响。表 （7）结果显示，上市公司金融企业董事会中独立董事所占比例 ID 的回归系数为-4.294，而且显著性水平为 1%，这表明独立董事所占比例（表征独立董事的独立性程度）与高管薪酬水平之间为负相关关系，如果提高董事会中独立董事的比例将降低金融企业高管的薪酬水平，即独立董事的独立性提高，可以对遏制金融企业高管薪酬水平起到显著的作用。这与蒋海等（2010）关于银行企业高管薪酬的研究发现一致。这个实证结果支持了近年来金融企业通过股份制改造、上市等资本运作提高公司治理水平，是有助于更客观、更公正地确定金融企业高管的薪酬。这个可以用委托理论很好的解释，在公司董事在制定决策时既要考虑股东的利益，同时也会设法将自己作为管理人员的利益最大化，这时候由于目标的不一致，就可能产生严重的内部人控制问题。这时如果是一个完全由执行董事做决策的董事会的话，那么这个董事会就失去其该有的监督和制衡的作用。因此，引入独立董事就可以很好的提高金融企业董事会的独立性；另外，引入独立董事还可以对高管人员的聘任及其薪酬的制定发表独立的意见，规避不规范的薪酬制定。根据《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的要求，上市公司独立董事比例要达到 1/3 以上，虽然对于上市公司来说多数已经达到该指导意见设置的原则，但是同时对研究样本进行统计发现，当前独立董事比例刚好达到国家制定的标准的企业占绝大多数，可以看出我国上市公司金融企业对于提高独立董事比例是比较保守的。有一点值得注意的是，独立董事的薪酬水平可能会影响其履行监督功能的有效性。
（6）金融企业监事会人数对高管薪酬水平的影响。从表（7）还可以看出，金融企业监事会人数 SC 的回归系数为-0.108 而且显著性水平为 1%。一般而言，监事会人数多寡与监事会能否真正发挥监督作用有密切关系，人数较少的监事会起不到真正的监督作用，而只是一种象征意义，而只有监事会的人数达到一定数量才能使得其充分履职，。这个实证结果也支持了监事会人数增加客观上有利于监事会更客观、真实、公正地对金融高管的履职情况以及高管薪酬确定发挥更积极的作用。
（7）金融企业第一大股东持股比例对高管薪酬水平的影响。从表（7）还可以看出，金融企业第一大股东持股比例 FIRST 的回归系数为0.418，但回归结果不显著。这与 Demsetz and Lehn（1985）考察了 51l 家美国大公司股权集中度与企业经营业绩会计指标（净资产收益率）并不相关的结论相一致。
上市公司第一大股东持股比例较低，意味着上市公司股东趋于分散和多元化，这种情况下对金融高管薪酬水平存在积极影响的一种可能解释是：由于“搭便车”现象存在，第一大股东通常并没有更大的积极性去激励和约束金融企业高管；第一大股东持股比例提高，使得其有更大动力出于自身利益考虑而对高管层进行激励约束并进而提高对高管的激励力度，因此，第一大股东持股比例与金融高管薪酬水平之间呈现一定正相关关系符合企业高管激励约束的客观要求；但上述实证分析的回归结果不显著，表明第一大股东持股比例对金融企业高管薪酬的激励可能还受到其它因素的影响，不宜仅靠扩大第一大股东持股比例来解决金融企业高管薪酬激励问题，相反，应进一步研究金融企业分散化股权下如何通过建立内部制衡机制来解决此问题。
五、结论与建议
银行监事履职报告范文5
股权结构上看，除了国有企业，中国还有很多数量的私营企业，他们多数是家族企业，其中均有所占股份较多的大股东。而还有一种类型的企业，是像民生银行这样成立之时就以民营经济持股为主、股权又相对分散的公司。目前，民生银行是一个产权清晰的股份公司，在其上市以后股权更加多元化（目前股东数超过100万），是一个比较典型的公众公司。
股权结构是影响公司治理模式的重要因素，它从根本上影响到公司控制权的配置、公司治理机制的运作等各个方面。民生银行作为全国首家以非国有企业入股为主、股权相对分散的股份制商业银行，其创立本身就印证着上世纪末那一个风起云涌的时代，其公司治理的发展轨迹对于中国很多商业机构来说具有借鉴意义。
历史的烙印
民生银行于1996年在北京成立，成立伊始，公司创立者对公司治理的基础便十分关注――在股东结构设计上，民生银行股权多元化，其股权集散度相对合理，既分散又相对集中（相对集中于前十大股东），不存在控股股东，“大股东控制”这一问题在民生银行从开始便没有存在的基础。多元化、清晰的股权结构和运行规范，确保了所有股东享有平等的地位并能够充分行使自己的权利;一直把风险管理作为董事会建设和公司治理的重点工作，很早就聘请普华永道国际会计公司和普华永道中天会计师事务所做外部审核，增强公司的透明度，在信息披露方面与国际接轨;成立之时就设立了外部董事制度，注重发挥专家作用。
“最早的这些主要公司创立者，具有长期的商业经验,他们从建立全新的现代银行制度出发,借鉴国外公司治理和现代企业制度的先进理念，自觉地、本能地实施了构建现代公司治理机制的一些举措，但这些与国际公司治理准则的先进标准相比尚有不小的差距，当然这与我国现代企业制度建设的整体进程密切相关。”民生银行董秘毛晓峰这样对记者说。
这种对自我的重新审视和认知在民生银行似乎时时可以看到。民生银行给记者提供的资料中便提到:民生银行初期的外部董事更主要的是发挥专家咨询和顾问作用，当时的外部董事制度与现在的独立董事制度相比，外部董事的作用相对有限，但在公司治理中也发挥了独特的积极作用。
毛晓峰同时介绍说，从民生银行创立开始就聘请国际会计师事务所，这件事情本身对银行的治理所代表的意义是重大的，它有助于促进提高公司治理水平。包括设立外部董事制度，都是公司早期创立者出于建立现代银行制度的一种自觉的或本能的认识。公司创立者认为，民生银行在一开始的时候就应该学习和借鉴别人的成熟经验。
谈民生银行公司治理曾经的历史阶段，记者想到的是另一个名词――“企业家精神”， 当中国社会处在快速发展和重大转型的时期，企业家作为一个群体，他们勇于创新，勤于学习，他们从顺应时势，到如今创造时势，民生银行的公司治理发展正是在创业者们的探索中逐渐明晰起来，最早的创业者以其企业家的素质奠定了民生银行完善法人治理结构、提高公司治理水平的基础，是以此后方能“天地一时，无比开阔”。
“形似”到“神似”的蜕变
民生银行在公司治理方面逐渐走向“形似”的时候，正是外部环境发生重大变化的时候，监管部门开始大力推动一系列公司治理方面的法规制度，这个阶段与中国大多数公司所经历的过程基本上一样。
在证监会、银监会等监管部门的推动下，民生银行领导层通过不断学习，逐步深化了对现代公司治理内涵的认识，并根据监管部门提出的要求采取措施不断完善公司治理框架，优化公司治理结构。但如何使公司治理机制从‘形似’走向‘神似’，依然有许多方面工作有待深化。
2006年7月16日，民生银行董事会换届选举完成，新一届董事会提出“高效”和“透明”的董事会运作主题，将充分发挥独立董事和董事会专门委员会的职能作用作为突破口，进一步进行制度改革和创新，提高了董事会科学决策水平，强化了董事会的战略管理职能，并努力改善经营管理和风险管理水平。时至今日，毛晓峰对记者说，“以新一届董事会成立为标志，民生银行开始进入了形神皆备的治理阶段。”
目前民生银行的第四届董事会共有董事成员18名，其中董事长一名，副董事长2名，股东董事9名，独立董事6名，执行董事3名。董事会下设包括战略发展、风险管理、审计、提名、薪酬与考核、关联交易控制六个专门委员会，除了战略发展委员会，其他五个专门委员会都是由独立董事担任主席。新一届董事会围绕建立高效透明的董事会这一目标，采取许多有效措施进一步改进公司治理机制，比如强化制度建设、创新专门委员会运作模式、充分发挥独立董事作用、建立多渠道信息交流平台、加强董事内部培训、强化战略管理职能、建立董事自律约束机制等。
专家治理目前在民生银行深入人心， 6名独立董事的专业结构和从业背景被极为看重，记者看到民生银行的相关资料中说明，6名独立董事分别是1名审计专家、1名法律专家、1名宏观经济学家、2名金融专家、1名人力资源专家。
民生银行还首创独立董事上班制度，比如民生银行规定独立董事每月上班1－2天，并为独立董事安排专门的办公室和办公设备。独立董事上班工作主要是研究所属委员会的工作事项，研究确定委员会提出的议案，制定相关制度等，并可约见管理层，听取管理层的工作汇报。董事会下属几个委员会都设了秘书处，具体负责独立董事上班及专门委员会工作的相关事宜。
根据民生银行提供的数据，从2007年3月份开始实施独立董事上班制度到2007年末，公司6名独立董事累计上班50余个工作日，约见管理层及相关部室人员20余次，共提出建议50余项。
在强化董事会专门委员会职能作用方面，民生银行进一步明晰了对董事会专门委员会授权,细化了委员会的工作程序，加强了委员会工作的计划性。根据年度工作目标，董事会6个专门委员会2007年合计召开33次会议，供讨论审议57项提案，其中战略发展委员会全年共召开14次会议，审议19项提案，审计委员会全年召开5次会议，共审议12项议案。
由“形似”到“神似”，民生银行从新一届董事会开始，其公司治理实现了质的变化，毛晓峰在与记者交谈中一直强调董事会运作在“神似”方面要注意的管理上的技巧。记者了解到，民生银行董事会制定了《五年发展纲要》，并据此每年编制董事会工作计划，通过规划统一思想;通过修订《董事会议事规则》等制度，进一步明确董事会议事方式、规范议事程序，提高董事会决策效率，还增加了“非决策性会议”制度等，制度建设为行动提供了保障。
“所谓管理的技巧，包括制度上的完善，像独立董事的上班制度，董事会的信息沟通制度，另外像如何充分发挥董事会办事机构的功能等等，这些一系列的具体举措，都是管理上的技巧，我们的董事会会议的决策性与非决策性的划分也是一种技巧，细节要做好。”毛晓峰说。
沟通的关键作用
在沟通机制的问题上,民生银行有非常详尽的考虑。以往众多的案例表明，缺乏足够的信息，信息不及时、不对称是影响董事会及各部门履行职能的重要因素。董事会议案的讨论和决策都需要信息沟通的及时和准确。民生银行建立了多层次的信息沟通机制，包括完善了经营管理层向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度，建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度;搭建了信息交流平台，编辑《董事会工作通讯》，及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题，从而加强了董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通。另外民生银行还组织专门委员会进行内部调研与座谈，设立董事会非决策性会议等。
“信息沟通交流制度的建立，特别是董事会、管理层、监事会之间的沟通机制，怎样做才能够更有效？这是中国上市公司都可能遇到的一个问题。”毛晓峰表示，“民生银行到目前为止也正在不断的探索之中。决策事项的信息沟通――包括决策前、决策中、决策后的沟通渠道、频率以及人与人之间的沟通效果。我们为此编辑了《董事会工作通讯》，除此之外还有几个平台，包括会议的平台、办事机构的沟通平台等等――董事会和监事会之间，董事会和管理层之间的沟通，有的时候就包含着办事机构之间的沟通，也都是人与人之间的沟通，沟通的关键在于信息传递的及时性、准确性和充分性。通过有效沟通，促进提高科学决策水平和决策效率。”
记者问及民生银行董事长如何协调组织董事会高效运作时，毛晓峰介绍说，民生银行董事长董文标就是一位行里行外的协调者――董事会成员之间的沟通，董事会与经营层之间、董事会与监事会之间、董事会各个专门委员会之间的协调等等，董事长是方方面面意见的总结者、协调者;毛晓峰特别指出，民生银行董事会核心领导层尤其董文标董事长注重董事会制度建设和战略管理、强调决策信息沟通、鼓励董事充分发表意见、加强董事业务培训、重视投资者关系管理、倡导民主和谐的决策机制，这些都有利于董事会高效运作。
记者记得董文标曾说过，民生银行的强大，首先在于董事会的强大。毛晓峰表示说，“董事会强大的前提在于董事长、副董事长、专业委员会主席以及全体董事具有高度的责任感，能够自觉地忠实地履职尽责，董事会高效运作的关键在于董事会与监事会、核心经营管理团队、独立董事及外部监事分工协作、相互促进，充分发挥各自职能作用。这其中方方面面的协调很重要，这就需要沟通，为此我们建立了很多沟通机制，确保信息的公开公正公平，从这一点来说，董事会运作的‘透明’与‘高效’是相辅相成的。”
“技术含量”力促治理提高
民生银行董事会从完善制度建设走向运作高效，有其自身内在的驱动力。民生银行董事会有着市场化的气质，随着中国市场经济建设进程的不断深化、宏观经济形势的变迁以及监管部门的引导与推动，市场化的概念已经融入到民生银行董事会的血液中。自觉完善制度建设，提高公司治理水平，正是民生银行自身发展的需要。
银行监事履职报告范文6
关键词:本土化;中小型韩资银行;金融;研究
近年来，外资银行在中国呈现加速发展的态势。截至2010年6月末，有13个国家和地区的银行在华设立了35家外商独资银行、2家合资银行、1家外商独资财务公司，另有24个国家和地区的70家外国银行在华设立了91家分行。同时，近5年来外资银行总资产也以年均12%的速度增加。随着在华市场的拓展和业务范围的扩大，外资银行加快推进自身的本土化进程，力争通过尽快实现人才、金融产品、技术和管理模式与本土文化的契合而获得在华发展的先机。按照发展战略及业务重点的不同，外资银行本土化模式大致可分为以下三种:一是以花旗、汇丰等大型国际型银行为代表的业务全面推进型;二是以荷兰银行为代表的专业化服务重点突破型;三是以日本、韩国为代表的依托母国总行的目标业务型。不同的发展模式产生不同的发展轨迹，韩资银行因母国与中国一衣带水的天然地域联系，实施紧跟母国在华企业投资地域和产业领域，服务于母国企业的目标业务型发展战略。这一战略的实施，既给韩资银行带来差异化服务的发展优势，同时又造成银行的发展受制于母国企业在中国的发展，甚至在本土化进程中衍生出一系列问题。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上，以山东烟台的2家韩资银行(分别简称H银行、Q银行)为例进行实证分析，深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在，并提出了针对性的措施和建议。
一、韩资银行本土化进程及经营现状
2006年12月，中国加入WTO后5年过渡期结束，中国金融业进入全面开放时期。随后，银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》，贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此，外资银行开始实施法人改制，成立本地注册法人。本地注册法人的成立，其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段，不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例，在2007年和2009年，两家银行分别转制为本地注册法人银行，成功翻牌并开办了人民币业务，迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前，韩资银行没有统一的管理行，经营管理以韩国母行为主，采取业务跟进式的发展方式，主要经营战略为服务本国企业。这一时期，韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略，业务范围局限于外币业务，绝大多数客户为韩资企业或合资企业，外籍员工占比较高，银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后，韩资银行结合自身优势，提出了统一、明确的本土化发展战略，大力开拓中国市场，如H银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场，在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略，Q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势，努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务，业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善，对业务、资金等实施了集中化管理，建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品，非韩资客户占比逐步提高(见表1)。
明确、统一的本土化发展战略的确立及实施，也推动业务的快速发展，截至2010年6月末，H银行(中国)贷款余额89.12亿元，较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元，较年初增加15.09%。Q银行总资产为56.53亿元，较年初增加13%;各项存款23.04亿元，较年初增加108%(见表2)。
二、本土化问题与瓶颈
从两家韩资分行的运营特点看，转制为法人分行后，其人员配置上出现华人管理中层，业务方面国内客户逐年上升，这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看，韩资银行本土化进程缓慢，本土化瓶颈问题难以得到有效突破，相关的经营问题和风险也逐步显现。
(一)市场融入度低、运行质量不高
主要表现在三个方面:一是业务规模小，市场占有率低。从总量上看，两家分行平均资产规模只有10亿左右，平均负债规模9亿左右，整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄，授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业，分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业，这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高，出口退税及劳动力成本的较小调整，就会带来经营业绩较大波动，引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前，欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作，内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等，但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作，且金额较小，业务合作参与度低。
(二)管理体制难以达到本土化要求
一方面公司治理尚不完善，如Q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足，独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定，并由董事会对其考核，同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;H银行存在未经董事会决议，高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面，内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转，但从目前的情况看，两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置，而是根据人员情况和业务发展情况设置，比如Q银行只有三个内设部门，H银行也是类似设置，以审贷会为例，2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性，诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任，也很难发挥监督作用。
(三)流动性满足本土监管指标压力大
一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末，H银行(中国)的存贷比为126.99%，Q银行(中国)存贷比为145.89%，距75%的监管要求差距较大。同时，为达到存贷比监管要求，部分行在拓展负债业务较为困难的情况下，采取了限制资产业务发展的经营策略，使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款，同业拆入和储蓄存款所占比重较小，对于批发性资金依赖性高，核心负债依存度低，资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主，以短期资金支持中长期贷款，期限错配情况较为突出，7天以内的短期资金压力较大。
(四)信贷文化“水土不服”凸现风险
韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例，韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期，既能有效满足客户资金需求，又能降低客户财务成本，让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现，因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化，韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款，并对客户一再展期。但现场检查发现，部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期，展期期限最长达到6年。同时，在部分客户经营亏损的情况下，银行仍为其办理展期手续，并归为正常类客户，造成潜在的信用风险。
(五)人力资源本土化瓶颈难以突破
一是高管层本土化问题未突破。目前，两家行的高管人员均由韩籍人士担任，与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比，现任韩籍高管对中国社会生活认知少，文化熟悉度较低，制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划，一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主，对银行文化认同度不高，人员流转快。以H银行烟台分行某4人编制的部门为例，从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定，本地行权限不足。同时，外籍派遣人员流动性较强，稳定性不足，在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约，两家外资行难以吸引到本地的优秀人才，人员素质有待提高。
三、本土化问题深层原因分析
(一)发展战略制约本土化发展
目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型，即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域，服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势，但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度，韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张，如不及时更新发展战略，重新定位市场，为本国企业服务的异国化特质就会不断固化，出现客户资源“天花板”现象，更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困，本土客户拓展困难，客户本土化停滞不前。
(二)企业文化融合性不足
目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化，未能结合东道国文化特质，融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化，倚重员工自我约束与自我管理，因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足，不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求，也不适于目前国内经营管理环境，因此产生大量操作风险问题。对Q银行现场检查发现，该行未建立资金业务及交易系统授权管理制度和审批程序，个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。
(三)社会影响力及认知度不够
银行是经营货币信用的特殊机构，受依赖心理制约，社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行，因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比，公众对韩资银行的认知及信任仍有差距，2007年又发生了韩资企业非法撤资事件，使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来，90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行，社会氛围的排斥，不利于韩资银行进一步扩大本土市场。
四、相关建议
(一)加强文化融合，树立外资银行服务品牌
外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路，寻找与本土文化相融合的契合点，关注本地市场的需求，设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务，在提供的银行产品雷同的情况下，在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色，取得竞争优势，形成独特的外资银行文化及服务品牌。
(二)完善管理模式，奠定本土化发展基石
如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合，建立起既保留母行管理特色，又兼顾当地实际的本土化管理模式，是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求，完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价，建立外部监事与母行之间的有效沟通，完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门，厘清职责分工，为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度，使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合，减少信息中间漏损，杜绝管理、执行两层皮。
(三)注重队伍建设，为本土化植入原动力
人才本土化是经营本土化的前提，对韩资银行而言，重要的是植入中国基因，吸收中国文化和智慧，打造自己的人才竞争力。为此，一是吸引本土高级管理人才，在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略，利用母行经营管理优势，给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会，培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合，提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶，避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响，减少和弱化文化冲突，建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。
(四)创新产品服务，加强本土化载体建设
韩资银行要实现本土化发展，就应逐步摆脱目标业务型发展战略，立足自身优势，建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系，特别是发挥小企业金融服务优势，从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌，大力发展小企业贷款业务，形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。
(五)加强协作监管，发挥监管引领作用
首先，督促境内法人行建立资本补充机制，增强资本实力，为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次，加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具，加强资产负债管理，改善期限错配情况;完善内部控制，建立操作风险管理系统，有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制，将资本监管要求与自身管理目标结合，促进资本充足率和资本管理水平持续提高。
参考文献
[1]韩山华.法人导向下的外资银行本土化经营战略研究[D].复旦大学硕士论文，2008.
