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生产管理流程范文1
一、票样的使用与管理流程
由于票据产品的用纸多为压感纸、热敏纸，票样在传递使用中容易被压，造成票面产生划痕、污渍、变色，影响票样的使用功能。因此票样不适于反复传递使用，当次使用过后即可归档存管，同时在当次生产过程中留取新的票样，用作下次生产的传递票样。不同形式或类别的票样因其使用功能不同，生产过程中流转的途径也不相同，有贯穿于生产过程的传递票样的主流程，也有在生产过程中产生的新票样的衍生流程，为了保障使用的通畅及质量的可追溯，任何形式票样的使用与管理都应该呈闭环式流程（如图1）。1.传递票样的主流程业务部门下达业务通知单时，将客户提供的原稿或票样一同交付给生产管理部，由生产管理部核查后随生产施工单一起下达至生产车间；经由制版—印刷—配页—装订各工序使用后，由车间管理人员归档保存。2.制版环节票样的使用与传递⑴对于新项目，原稿和传递的原票样都是制版的依据。需要注意的是，在依样制作完成后，需要出新的样稿让客户最终确认，与原稿一起归档保存在制版部；当新样稿可替代原票样向下工序传递时，可将原稿和原票样整理归档，保存在制版部。⑵对于二次追印的活件，传递下来的原票样是检查原电子文件或软片的依据，应随印版一起向下一工序传递。3.印刷环节票样的使用与传递⑴由制版传递而来的票样作为检查印刷各要素的依据，向下一工序传递。⑵把印刷开机样作为当次印刷的标准样张，由印刷机台自行存档保管，以便对质量进行追溯管理。⑶印刷的新票样，经质检部检验后交给业务部，由业务部交付客户或归档保存。4.配页环节票样的使用与传递⑴成品是本票时，配页是过程环节，原传递票样在使用后继续向下一工序传递。⑵成品是电脑票时，配页即是生产的最终环节。原传递票样由生产车间收回，归档保存；同时留当次生产的电脑票样，经由质检部检验后交业务部归档保存，作为下次生产时的票样进行传递和使用。5.装订环节票样的使用与传递装订是票据生产的最后环节，原传递票样由生产车间收回，归档保存；同时留当次生产的成品票样，经由质检部检验后交业务部归档保存，作为下次生产时的票样进行传递和使用。
二、票样使用与管理的规范
1.业务部下达票样时需在票样上签名并标注日期。2.生产管理部需对票样进行检查，随生产施工单一并下达给生产车间。3.在生产过程中，各工序使用票样时需妥善保管，不能折叠、损毁、污脏，本工序使用完后应与生产施工单一起放在专用的透明文件袋中向下传递。4.上下工序交接时，下工序应检验上工序对票样的使用保管状况，并在交接记录表上登记并签字。5.如遇上下工序都需使用同一票样的情况，则由车间当班主任负责协调。6.制版时使用的原稿，无论电子文档还是纸质原稿都是制版的基础依据，都应进行妥善保管。①电子文档需建立客户专用文件夹，或按时间段建立文件夹，将电子稿存储在对应的文件夹内保管；②纸质原稿如需要向下一工序传递，则按票样传递要求进行传递。若只作为制版依据，不需要传递到印刷及印后工序时，则可将纸质原稿收存于档案袋或文件夹中，并做标签，标明客户名称、日期、生产作业单号等信息，由制版部自行保管；需返还客户的原稿和样张，则由业务部在制版部签字领取。7.制版的新样张，无论是黑稿还是彩色样张，不需要向印刷及后工序传递时，要及时收存于档案袋或文件夹中，并做好相应的标志，由制版部自行保管；需要作为当次生产的票样向后工序传递时，应在新票样上标记生产单号及日期，按票样传递规范向下工序传递。8.印刷的开机样需由质检部、印刷车间当班主任、印刷机长三方共同签字确认；由当班印刷机台归档保存。9.印刷生产新票样时，应尽量避免印刷监制章，喷码的票号要注意归零。10.配页留取新电脑票样时，所打号码也应归零。11.为确保新票样的安全使用，在印刷、配页、装订过程中生产出的可替代原票样的新票样，均需经过质检部检验、签字，并在票面上加盖较为明显的“票样”印戳，由质检部返还给业务部，归档保存或交付客户。12.由生产车间保管的传递票样，以及各个生产工序保管的过程票样，需要定期统一销毁，时间周期通常为一至两年，并作好核销记录。票样的管理与使用涉及到客户方、业务部、生产管理部、质检部、生产车间、作业机台等多个相关方，只有各个部门共同对票样进行规范的使用与管理，票样才能对产品的生产与质量起到指导作用。
作者：陈小琪
生产管理流程范文2
关键词： 流程再造管理；缺陷诊断；企业生产效率
1 流程再造管理理论
流程再造作为以流程管理理念为基础的管理模式，具体要求企业运用现代信息技术，对企业的经营过程进行重新思考和重新安排，以改善企业的各项关键性指标，比如质量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要彻底改善企业的运行状况，而非渐进改善或局部改善，同时要求建立健全全新的管理体制，以实现企业管理能力发生质的变化，进而提升企业的综合竞争力。据调查结果显示，企业积极推进流程再造管理的原因包括三方面：一是新兴管理革命的推动，即流程再造管理属革命性的变革，且引领着20世纪90年代～21世纪初期企业管理的发展方向；二是应对国际市场竞争的需要，即随着互联网时代的到来，世界各国经济均呈现出全球化的特点，同时若要应对如此激烈的国际市场竞争，必须改变传统的企业管理模式，而流程再造管理能够实现企业综合效益的最大化提升，因此被越来越多的企业所青睐；三是应用电子化的需要，即随着经济全球化时代的到来，全球经济环境正快速进行着体系整合，同时电子化所涉及的领域也逐步扩宽，即逐步从基础产业及制造业扩展到服务行业，但传统的企业管理流程已无法适应此种变化，因此必须推进更具适应性的流程再造管理。由此可见，推进流程再造管理已成为不可逆转的趋势，但此过程必须重视对下列方面的把握：满足企业经营战略的要求；提升企业员工综合素质；重塑企业文化；再造企业经营理念；制定企业长远目标；再造企业资产及业务结构，如此实现企业生产效率的提升。
2 推进流程再造管理，提升企业生产效率
2008年年底，国内某选矿药剂企业经股份制改造建立起法人治理结构，以规范企业的组织行为，但企业改制以来，如何提升企业生产效率也逐步成为企业全体员工关注的焦点。为此，企业经探究决定加快推进流程再造管理，即对人事、物资、资金、生产、信息的流程进行再造。本章节就该企业如何推进流程再造管理进行探究，以提升该企业的生产效率。
2.1 缺陷诊断 流程再造管理前期，企业建立起流程再造工作指导组，以组织人员对企业的核心流程开展缺陷诊断，进而掌握企业的管理现状。此次调研活动具体采用“听、看、查”方式展开，即首先组织管理层人员谈话，然后再到基层单位就此次改革所涉及的方方面面进行考查，如此共诊断出9个人力资源流程问题、14个物资流程问题、10个资金流程问题、13个生产工艺流程问题及12个信息流程问题。
2.2 制定流程再造整改方案 经系列调研活动，企业已初步掌握核心流程的管理现状。考虑到此次流程再造整改工作具有覆盖面广、工作量大的特点，因此必须制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成败的关键。企业管理层经研究讨论，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段实施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程图；2011年1月～2011年3月，开展流程再造配套制度的修订工作；2011年年初～2011年年底，完成企业核心流程的整改工作，如此建立起新的企业核心流程图以及全面实施此流程图。
2.3 实施流程再造管理方案 结合前文可知，此次流程再造管理主要从两方面推进，即重新制定工作流程图、修改完善配套管理制度。
2010年下半年，企业根据流程再造管理的要求，就调研过程发现的管理缺陷进行梳理，即经设计流程、研讨流程、再规范设计流程、再讨论流程、形成流程草稿、经理办公会讨论通过、流程图定稿，最终形成企业内部管理流程。此内部管理流程由8个人力资源流程图、17个物资流程图、12个资金流程图、26个生产工艺流程图及1个信息流程图组成，此外各管理流程均包括各项工作的执行部门及执行过程所遇问题的处理办法等。由此可见，企业内部管理流程实现流程程序从简单化向复杂化转变、从单一部门执行向全企业各部门共同参与完成转变。除此以外，待企业新的核心流程形成以后，再下发至各流程的执行部门，同时要求各执行部门对所负责的流程的所有环节予以说明，且必须说明的内容有流程的具体步骤、具体的工作内容、相关部门输入的信息、执行部门向相关部门输出的信息、输入/出过程形成的报表单据。待新的流程说明形成以后，企业再组织编制《管理流程汇编》，并下发至各流程的执行部门。企业根据现代企业管理制度的具体要求，组织各管理层及执行部门分别召开会议，如此对众多的管理制度进行清理、修订、完善，并最终形成91个新的管理制度，且包括22个新制定的管理制度，进而形成企业内部的《管理制度汇编》。与此同时，就调研过程发现的缺陷，企业遵循“边整边改”的原则，即运用“计划、执行、检查、行动”管理循环的方法对流程优化工作开展绩效改善；改进流程设计方法及完善管理制度，以创建长效机制。经过整改落实，此次整改率高达95%，且成效显著。
3 流程再造管理的成效
实践证实，与传统的管理方法相比，流程再造管理的推进对提升企业生产效率意义重大，具体表现为：
3.1 实现流程的规范及制度的完善：流程再造管理过程，企业绘制了核心流程图，以全面反映企业核心流程的现状，同时对流程与目标绩效流程间的差距进行理性分析，进而确定现有流程的缺陷。与此同时，找出制约流程的关键性因素，如此再改进流程的规范及重新建立流程。待建立起新的流程以后，再重新对配套的管理制度进行梳理，以找出管理制度存在的缺陷，同时采用“废、改、立”方式重新完善企业管理制度，由此提高企业生产效率。此外，企业修改了考核制度及重新制定了配套考核制度，由此实现企业考核制度的完善。
3.2 实现企业经营管理能力的增强：流程再造管理过程，企业生产加工环节所消耗的原料明显减少，即2010年年底，25个可比产品的物耗较上年低，且为企业节约了百余万元，同时2011年年底，30个可比产品的物耗较上年低，且为企业节约了两百余万元。除此以外，生产原料的采供环节，三项损耗均较上年实际完成指标及年初计划指标低，同时备件及备品的吨耗较上年低3%。由此可见，流程再造管理对降低生产成本、提高产品质量及提升企业生产效率意义重大。
3.3 实现生产工艺条件的改善及技术装备水平的提升：2010年～2011年底，企业共完成了对17项核心工艺技术的改造，比如冷冻系统、上料系统、循环水系统等，如此既提升了企业的生产效率，又降低了原料的消耗量，从而实现企业综合效益的最大化。与此同时，企业引进了系列新工艺及新设备。实践表明，此举实现了企业能源消耗结构的根本性转变，从而为企业的节能降耗提供了保障。
总体而言，流程再造管理对提升企业生产效率及增强企业市场竞争力至关重要。由此可见，流程再造管理符合时展的要求，更是我国国内企业参与国际市场竞争的重要保障，因此必须予以高度重视。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀，等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[2]文忠波，钟玉泉.高校教育管理流程再造与优化对策[J].科技进步与对策，2009，26（16）：153-156.
[3]吴玉南，王育柱，张晓钧，等.应用流程再造管理方法全面提升企业管理水平[J].有色矿冶，2012，28（1）：51-53.
[4]刘泉广.莱钢物资供应管理流程再造的实践[J].企业改革与管理，2014（18）：38.
生产管理流程范文3
关键词：服装；生产流程；优化措施
随着市场经济的快速发展，民众的生活水平也不断提高，对于服装的需求也要彰显其个性化、多样化和高端化，这对于服装的设计和生产提出了很高的要求。因此，服装企业都在想方设法的在节省服装生产成本的同时，提高服装的生产的效率，而不断提高服装的质量，才是当今社会服装企业的生存之道。为了实现这个目标，各服装企业必须深化改革企业的管理制度、优化服装生产的流程管理，用更为完善、健全、科学的生产流程管理方式来减少企业的服装生产成本，提高生产效率，进而实现企业的精细化管理的，为企业创收。
1 服装生产流程管理的主要内容
服装企业的服装生产流程主要包括服装的设计、生产、包装、运输等工作，按照服装生产的状态可以分为：生产前、生产中和生产后三部分。
（一）生产前
1、服装的设计环节
常规的服装设计是先收集目前社会上民众对于服装的主流喜好，依据于此进行服装的设计，在完成服装的初步设计后，完成少量的服装样板，然后服装企业中的各个部门的主管人员都对新设计出的服装进行仔细而又严格的审核，必须给出个人对于此批服装的意见，如发现服装存在任何瑕疵，都要立即返工。样板的审核工作必须形成工作记录，各部门的主管领导都要在记录上签字确认。同时，也有一部分服装是按照客户提出的特殊要求单独制作的服装设计，而这样的服装设计往往造价昂贵。
2、布料审查环节
在确定服装的设计符合要求后，进行批量生产之前，服装企业要完成布料的大批量进货。进货时必须使用那些具有从业资质的且信誉优良的供货商。待布料运到后，要仔细检查布料的数量、规格、材质、颜色和伸缩率等内容，全面检查布料的性能，避免在未来的生产中出现任何意外。
3、服装生产的成本预算环节
服装的生产成本主要包括：设计成本、材料采购成本、生产成本、包装成本和推广成本等，其中材料的采购成本所占份额最多。因此，如果能够降低服装的材料采购成本，就可以大幅度的江都服装的生产成本。当然，在服装的加工中经过细致的计算，来实现布料的节省，从而节省服装生产成本。
（二）生产中
生产中就是服装制作的全过程，包括布料的剪裁、缝制和熨烫等过程，其中，最主要的就是布料的剪裁过程，是直接影响服装成品质量的。大部分服装企业都会提前制定布料的剪裁方案及排版计划，以便在剪裁的过程中能够按照那些内容实施，不至于出现低级错误。
（三）生产后
生产后的主要工作就是检查生产完成的服装质量，然后对其进行包装。在服装包装之前必须确保服装干净、整洁、平整。而产品的包装不但可以保护服装的平整、无污染，而且可以为服装企业推广宣传的作用。
2 服装生产流程中存在的主要问题
（一）企业的内部管理沟通不畅
服装企业之中各个部门大都是各自为政的，大部分的企业没有形成严格的管理制度和工作准则，在企业的日常运作时，经常会出现因为分工不明，权力分配不均导致互相推诿工作的情况，导致企业的运作混乱，进而严重影响了服装的正常有序的生产计划。
（二）无生产计划
在一些小型服装企业，他们没有固定的取货商，因此，没有为生产制定出严格的计划。但企业接到服装订单后，只是按照企业现有的设备数量，然后将生产任务进行平分。
（三）无明确的生产定额
在无详细的生产计划的情况下，作业人员的工作时间也就是不能完全确定的。在生产的过程中也没有使用均衡的生产方式，导致半成品数量剧增，而又不能及时的提交成品。因此，也不能准确的对各个部门和车间进行公平、公正的评价[1]。
3 完善服装生产流程管理的有效措施
（一）明确服装企业各部门的职责和分工
想要全面的优惠服装生产的过程，首先要优化服装企业的内部结构，要求明确服装企业中各个部门的岗位职责及工作流程，这样有利于提高服装企业的日常工作效率，也可以提高企业编制的生产计划的合理性和科学性。同时，必须成立服装质检部门，全面服装服装的成品质量，质检部门不但要对服装的成品质量进行严格的把控，还要在服装加工前，对服装的材料进行严格的检查，以确保服装的质量。
（二）细化作业流程优化生产计划
编制生产计划的主要目的，就是为了实现组织的均衡生产，生产经营部门应该客观的评估每一个生产车间的加工能力，然后根据各车间的实际情况制定出隔离的生产计划。而工艺技术部门也应该向各生产车间下发生产工序合并方案及工艺流程图，以提高生产效率和生产质量[2]。
（三）明确生产定额
榱耸迪制笠档姆装生产能够准时完成，必须确保企业生产定额分配的准确性。而完成这一工作就必须制定出准确的工作标准，并严格控制加工时间。同时，还要综合考虑成品洗漱以及批量洗漱确定的加工日期和数量，根据企业的自身生产情况，不断的引进全新的管理手段，提高企业生产经营的信息化程度[3]。
4 结论
社会中大部分人都希望通过服装来彰显其个性，因此民众对于服装的要求不再是停留在穿着的舒适上，更要通过服装来表现出其身份和个性，这提高了服装的生产难度。同时，服装行业竞争日趋激烈，尽管新工艺、新材料不断的被开发和引进，但是服装生产流程的管理难度也随着升高。当今的服装企业为顺应市场的发展趋势，满足民众的要求，必须首先竭尽全力的完成服装生产流程的优化工作，当这项工作完成时，不但可以降低服装的生产成本，还可以提高服装生产的效率，为企业创造更多的经济利润。
参考文献
[1]张志斌.服装工艺模板的技术特征与应用研究――以夹克口袋工艺模板设计为例[J].邢台职业技术学院学报，2014，05：89-92.
生产管理流程范文4
随着经济社会的发展，科学技术的进步，产业结构开始转型，由传统的劳动和资源密集型产业向技术和资本密集型产业转变，产品的成本构成不再大部分是直接的人工成本和原材料投入，而成本更多地产生在间接费用上。同时，随着人们生活水平的提高，市场需求也发生了重大变化，顾客更加追求个性化消费，对于产品的个性化、独特性要求增多，而不倾向于购买相对价格低廉的批量生产产品。因此，产品的生命周期不断缩短，企业的竞争更多地体现在创新性和市场预见性上，企业生产的模式也从传统的大批量生产到小批量甚至定制化的生产模式。那么，传统上企业“生产性”导向的成本管理模式已经不能适应现在快速变换的经济环境。因为企业在生产阶段发生的费用在产品成本构成中的比例越来越少，而产品成本更多地是集中在设计和市场销售阶段。如何在激烈的市场竞争环境中控制产品成本，提高企业收益是企业赢得发展的关键。基于此，本文从源流管理思想出发，根据产品生命周期的路径分析，探索企业成本管理的方法。
二、源流管理思想概述
源流管理思想应用于企业的成本管理和控制中，指的是成本控制需要从成本发生的源流出发，探究成本发生的源流，从而采取措施从源流上实现成本节约和控制。一般来说，企业产品成本发生的源流主要有三个方面，分别是业务源流、时间源流以及空间源流。
（一）业务源流 业务源流方面的成本主要体现在企业开展各种业务产生的成本，一般来说，业务源流产生的成本决定了企业的成本的重要因素。在业务源流方面，促使成本发生的动因在于企业各个不同部门和各种工艺过程发生的各种业务活动。那么，要从业务源流控制成本，就需要从业务发生的内容和过程控制成本，例如从原材料限价，控制预算以及日常管理等方面控制成本。不同于传统的主要从产品生产领域实现成本的控制，基于业务源流的成本控制，更多地关注促使成本产生的各项业务和管理活动中。
（二）空间源流 对于企业来说，从空间源流实现企业成本的控制，主要从两个角度去解析，从空间上来说，一个是微观方面成本控制空间，二是宏观层面成本控制空间。一是从微观方面来看，企业对于成本控制要做到事无巨细，例如现行很多企业采用的作业成本管理方法，就是把企业的成本控制空间从事业部、部门一直延伸到各个具体的单独作业活动中。二是从宏观方面来看，企业成本控制的空间可以得到更大拓展，不再局限于集中于生产领域空间的成本控制，而是把成本控制的空间延伸到整个企业，甚至整个市场，从宏观的角度对成本做出企划，从战略的角度实现成本的控制和管理，更多的利用外部资源和发现市场机会，提高企业整体收益。
（三）时间源流 从时间层面考虑企业成本的管理和控制，主要表现在对三个时间段的成本控制，分别是成本发生的事前、事中和事后。事前成本的控制主要表现在做好企划、成本预算和计划、制定成本标准和限额以及设计方面等，这一阶段的成本控制好坏对于整体成本管理影响巨大。事中阶段主要表现在企业各个业务方面实现成本控制。事后阶段成本控制主要体现在改善和维护上。
三、源流管理思想对成本控制管理改革的启示
基于成本控制的源流管理思想对在传统成本管理改革的基础上形成的，与传统成本管理相比，主要有这几个方面的区别：管理领域、管理对象、成本动因等。
（一）管理领域 传统成本管理并没有涉及到技术领域，而只是简单地计划、核算和分析产品的生产成本；源流管理思想则是将成本管理的领域进行了拓展，涉及到研究、设计与开发与之相关的管理活动这样的领域。
（二）管理对象 传统成本管理忽略了企业外部的供应与销售，管理对象主要集中于企业内部的生产过程，因此企业外部的价值链也基本不予考虑；但是源流管理思想则将成本管理的对象拓展到了研究过程，并且对企业外部十分重视，注意加强与上游供应商和下游客户、经销商的联系。
（三）成本动因 传统成本管理只重视有形的成本动因，认为成本只包括像人工、材料、制造费用等这种类型的支出，像研发产品、开拓市场和调整企业内部结构所支出的费用，这样的无形成本就忽略了。但是，已有研究表明，企业在生产开始前，85%的产品成本已成为约束成本，即结构性成本动因和执行性成本动因，这正是对企业成本有着显著性作用的因素。
四、基于源流管理和产品生命周期成本的成本管理优化健议
产品生命周期是指从产品投入市场到最后被淘汰的全过程。产品生命周期成本则是产品生命周期的各个阶段所发生的各项成本之和。从不同的视角出发，产品生命周期成本会有不同的内涵。基于企业管理的视角，产品生命周期是指产品从概念出发一直到顾客的全过程。与之相适应，产品生命周期成本主要包括产品研发成本、生产成本和营销成本；基于用户使用视角来看，产品生命周期是指从用户购买产品直到报废产品的全过程。在这里需要特别关注的是用户的综合使用成本。其包括在产品的使用期间，用户支付的购置成本、运行维护成本和报废成本之和则构成了产品生命周期成本。
从当期的经济环境来看，为避免企业的短期近视行为，企业应站在用户的角度，预测分析产品生命周期成本，并对其加以控制，从而加快企业的成本管理思想由传统的过程管理向战略管理的转变。由于在激烈的竞争下，企业为了长期的发展，已在产品的设计阶段越来越充分地将用户的使用成本考虑在内了，所以在此只需考虑企业视角下的产品生命周期成本。本文的研究目的是分析源流，鉴于此目的，在分析各阶段责任成本的源流时，要从处于产品生命周期后期的活动入手，采取从后往前的研究方法。
（一）销售阶段 销售阶段的成本是指企业把产品销售给用户的这个过程中所支出的各项费用的总和，主要由物流费、包装费、广告费、销售人员的薪资费用和差旅费用、售后服务费用等部分构成。物流、包装、广告和销售人员的费用都是在产品的销售过程中无法避免的费用，属于销售部门职权范围内的费用支出，因此应列入销售部门的责任成本。而售后服务费用由产品的安装、保养和维修费用等部分构成。维修费用在很大程度上取决于维修的次数，而维修次数又直接取决于产品的质量。产品的质量可以向上追溯到生产制造部门，生产过程中出现的差错可能会致使产品出现质量上的问题，同时也可以向上追溯到采购部门，这是因为原材料的质量出现问题，会直接影响到产品的质量问题，还可以向上追溯到设计部门，这是因为产品结构功能上的设计也会对产品的质量产生重要的影响。
（二）生产制造阶段 生产制造阶段是将一定比例的经济资源组合成新产品、新部件的过程。在这个过程中，成本是由物料成本和加工成本组成。其中，加工成本包括机器和人工的成本，这部分成本是取决于工时的。物料成本则取决于数量和价格，分析应从这两个方面着手。在数量上，由于在实际的生产过程中会很容易出现浪费物料的现象，所以物料的实际耗用量会多于设计的耗用量，两者之间的差额所造成的成本应归属于制造部门的责任成本，因为这种差额可能是由于在制造过程中制造工人没有充分地利用边角材料、故意浪费等现象所导致的。但包含于实际耗用量中的设计耗用量部分是直接取决于设计部门的，如果是由于设计的不合理而导致成本增加，那么这部分成本要归属于设计部门的责任成本。在价格上，采购部门并不是决定材料价格的唯一力量，但是可以暂且将这部分成本归属于采购部门的责任成本，这点在后面会有具体的分析。
加工成本由机器工时和人工工时等成本构成。同样需要从不同的方面进行考虑，根据成本引发的不同原因，归属到不同的责任成本中去。若是产品处于设计期，在此期间所需机器工时和人工工时引发的费用应归属于设计部门。因为机器工时和人工工时是由设计部门中的工艺规划设计负责的，工序流程也是由其进行设计的，这部分的费用成本应归属于设计部门的责任成本。但是，若是在产品制造过程中，由于生产车间工作组织的问题和效率低下等原因引起的机器工时和人工工时发生的成本费用，则应归属于生产部门的责任成本。另外，这部分成本也可能会受到采购部门的影响，如由于物料采购的不及时而造成生产车间的暂时停工所产生的费用应由采购部门来承担。
在现实生产中，不合格产品的产生是使得企业生产成本增加的一个重要因素。因此，为了控制成本，减少不合格产品的数量是企业降低成本的重要途径。由于生产部门是不合格产品的直接源头，因此，很有可能将责任归于生产部门。但要是把责任全部归于生产部门，这显然是有欠公平的。对于不合格产品的的控制最关键的是要找到导致其产生的根本原因，要运用源流思想去加以探寻。例如，如果是由于生产人员的技术性失误导致产品出现不合格现象，则应该将原因归结到生产部门；而如果由于物流的质量导致不合格产品的出现，则应该将原因归结到采购部门。总之，对不合格产品的原因的探求一定要“追根求源”，切忌将所有原因归结到生产部门、
（三）物料采购阶段 采购阶段的费用主要包括物料的采购成本、物料的物流费用、采购人员的差旅费用等等几部分，其中，物料的采购成本是此阶段中成本控制的重点，因为这部分成本占据了总成本的最大比例。采购部门往往被看成是控制住物料单价的部门，所以物料采购成本的部分中，研究的重点应放在物料单价上。
由于信息技术的发展，物料价格在很大程度上是由物料本身决定的。一旦设计部门确定好所需要的物料，那么物料的价格已经在很大程度上或在某一范围内可以基本确定下来，所以说，设计部门在很大程度上是应承担起物料价格的成本责任的。因此，设计部门的责任之一就是尽可能地搜寻成本低且能满足需要的物料。但是在现实操作中，寻找到优廉的替代品这一目标并不容易实现。在现实生活中更多的是，行业中的领军企业率先对物料进行革新，然后行业中的跟随者紧追其革新的步伐。由此可见，每一次革新都是下一次革新的起点，随着领军企业的率先胜出，在一定时期内能获得比较优势，但是其他竞争者也会尽力追赶，因此，设计部门需要有超前的眼光和不断创新的思维，从而使得企业在这一维度的竞争中取胜。
但是另一方面，物料的价格并不会完全脱离采购部门的控制。事物是具有相对性的，同样地，成本的高低是具有相对性的，若本企业以较低的价格购入物料时，该企业的产品首先就已具备了一定的成本优势。基于此，采购部门以比竞争对手更低的价格采购到物料即可。为了以最低的价格拿到物料，采购部门可以在供应商的选择、管理和维持关系等方面进行加强。总的来说，可以把物料的价格分成两个部分，相应地，由设计和采购这两个部门各自负责一部分成本责任。采购部门可以通过设计最优的批量来使物料的物流费用达到最低水平。对于采购人员的差旅费用的解决方法，采购部门可以通过加强员工的管理，建立强有力的控制制度来扼制采购人员在外挥霍的不良现象。
（四）产品研发设计阶段 虽然设计阶段己经控制了产品成本的75%～80%，但是此阶段支出的实际费用是很少的，据统计数据，在制造业中，设计阶段的成本仅占成本的5%～8%。企业在进行可行性论证、筹建及生产经营期间发生的有关企业规划设计、工艺设计、产品设计等费用支出构成了设计阶段的主要成本费用。设计阶段处于产品生命周期的首要阶段，在这个阶段发生的成本大多都是设计部门的可控成本，因此应归属于设计部门的责任成本。
生产管理流程范文5
本次研究中设计的流程型企业生产管理系统主要以ERP理论作为最基本的理论指导，结合流程型企业中的生产管理特点，对生产制造过程中的各种有用信息进行提取、储存与共享，使管理人员能够实时地获取生产管理过程中的信息，依据信息内容做出正确的生产管理决策，从而减少在传统的信息传递过程中出现的差错，提高管理人员在生产管理过程中做出正确决策的能力，提高生产质量及生产效率。本次设计的主要目标是融合信息技术、互联网技术、计算机技术等先进技术，在企业内部建立起完善的局域网，加强企业对外的网站建设，加强企业内部信息交流，促进企业形象的外部展示。该系统的主要的硬件组成是客户机/服务器，本次设计中采用的是具有专人维护的双服务器，保证企业内部具有快速的、覆盖整个办公区域及生产区域的局域网。本次研究中所采用的数据库开发工具是BorlandDelphi5.0。本次设计中系统需要满足的主要功能有：能够根据需要下达阶段性的生产计划，能够依据实际的生产情况对生产计划做到随时的修改；能够对具体的生产状态进行实时的掌握；对设备的运行状况进行实时的检测，发现问题能够及时予以处理；能够对生产过程中的能源消耗情况进行实时的监控；能够编写生产报表，能够导出相关的分析统计资料；能够在系统中进行用户权限的设定。
二、生产管理系统中生产计划模块的设计
生产的连续性是流程型企业的最大特点，并且流程型企业中的生产设备具有专用性强、价格昂贵的特点，所以产品类型及设备的最大生产力是生产计划制订过程中的关键因素，而企业的生产能力是企业在生产过程中反映其生产能力的一个技术参数，只有制订出了正式的生产计划并将其下达于各个部门及车间，然后车间主管将总的生产计划细分为每天的生产计划，才能得到相应的车间作业计划。如果出现了临时检修等特殊情况，则需要车间的管理人员对相关的车间生产计划进行调整。
三、生产管理系统中的基础数据维护模块的设计
在整个系统的功能模块中，基础数据维护并不是主要的功能模块，但是系统中的所有的数据都来自于基础数据模块，因此该模块对于整个系统具有非常重要的作用。该模块中的数据一般为系统的原始数据，由相关的工作人员进行录入，各个生产部门需要在基础数据维护模块中进行每日生产数据的维护及阶段性的生产数据维护。其中一项的重要的基础数据维护内容就是进行配方的维护，这在所有的生产制造企业中都是非常重要的一项内容。操作人员应该在执行操作前对系统中的物料清单、操作流程、物料配比等进行仔细的核对，定期的对系统中的数据进行维护，一旦发现有数据错误及数据异常要及时地予以核对、更改，以免造成巨大的经济损失。
四、生产管理系统中电能管理模块的设计
流程型企业的生产过程中往往伴随着巨大的能量消耗。为了节约企业的生产成本，提高企业的经济效益，对企业的能源消耗进行有效的管理是非常必要，因此在本系统的设计中设计了电能管理模块，该模块能够将生产过程中的各项电能消耗数据进行分类的存储并显示，具有图表绘制功能，能够为工作人员直观的展示生产过程中的电能消耗情况。工作人员需要每天进行供电信息的录入，根据系统中所显示的电能消耗情况来进行适当的管理操作。
五、生产管理系统中质量管理模块的设计
不管是何种类型的流程型企业，其生产管理最核心的内容就是要进行生产质量的管理，但是流程型企业生产过程中的典型特点是进行不间断的连续生产，这使得产品的质量管理具有一定的难度，这也是使得产品质量管理是生产管理的重点及难点。在质量管理模块中，首先要进行质量检验标准的有效维护，保证系统中录入的每一种产品的质量加工标准都符合国家的相关要求。而国家的相关的标准在不断更新，系统维护的工作人员也应该对系统中的质量标准进行及时更新，并且要做好原材料与成品检验的标准维护。为了便于日后的管理，系统还需要具备相关检验单据的储存与查询功能。
六、生产管理系统中统计报表的模块设计
在企业的生产管理过程中，绘制有效的统计报表能够全面地反映出企业的真实生产经营状况。在流程型的企业生产管理过程中，系统中的统计报表应该能够包括技术指标、质量指标、产量指标三方面的内容，能够生成并导出日生产统计表与阶段性的生产统计表，直观地表达流程型企业的生产现状，对于企业中的管理层进行生产计划的制订、生产进度的管理等生产决策的制定具有非常重要的参考作用。
七、生产管理系统中用户管理模块的设计
该模块是整个生产管理系统中的一个功能辅助模块，该模块的主要功能就是辅助用户在系统中完成相关的操作，实现整个系统的使用功能。但是，在流程型企业中，进行资源共享的同时，每个员工根据职位及级别的不同，所能访问的资源的权限是不相同的，因此用户管理系统对每个用户的信息进行维护的同时要做好每个用户的权限管理工作。
八、生产管理系统中关键技术及相关的解决方案
生产管理流程范文6
关键字：PMS系统;宜阳电网;建设;应用
中图分类号：U665.12 文献标识码：A
一、系统建设概述
宜阳县地处河南省西部，全县总面积1650.7平方公里，辖8镇9乡369个行政村，总人口75万人，地形地貌为“三山六丘一分川“。宜阳局自2012年5月起推广PMS系统，目前形成了生产业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的应用格局，大大地提高生产管理信息化水平，为状态检修工作的有序开展提供了有效支撑。近年来，宜阳局通过一流建设，电网结构不断加强，安全生产局面进一步稳定，经营指标屡创新高，供电服务深受好评，三个文明建设健康发展，多经发展扎实推进，各项工作取得了前所未有的新跨越，企业素质得到了明显提升，取得了良好的社会效益和经济效益。
二、PMS系统在宜阳电网中的应用
宜阳局自PMS系统推广以来坚持三并重原则。坚持输配变应用并重，坚持培养人才和全面推广应用并重，坚持服务生产实际和促进生产管理指标提升并重。促使PMS系统规范方向转变，尽早形成生产业务全覆盖、生产过程全记录和生产人员全参与的生产管理应用格局，全面提升本局生产管理工作水平。
（一）系统管理目标
实现输变配业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的生产管理应用格局，全面提升本局生产管理工作水平;国网公司考核周期内，管理范围和目标保质保量地完成PMS系统基础数据和业务数据及时、准确录入;通过加强精细化管理，有力提升生产管理水平。通过对生产管理系统的深化应用，为状态检修工作的有序开展提供了强有力地支撑。
（二）大力推广PMS系统实用化
市公司组建了PMS深化应用推进小组，成员由市公司各生产部门及9个县级供电单位的生产管理系统管理员组成，我局一名人员参加集中办公。主要负责PMS系统向县级供电单位的推广应用工作;负责PMS系统使用人员的集中和现场培训工作；负责全公司范围内输变电设备台帐的梳理工作，并监督相关单位认真整改;负责指导和监督县级供电单位的PMS系统应用。提高了我局生产管理人才素质。
三、PMS系统应用成果
随着市局PMS应用推广工作的进一步开展，我局各模块应用基本正常，基础台帐数据日趋规范、完善，各业务数据保质保量完成。我局所有专责、班长、工作负责人和相关的管理人员都能够熟练应用生产管理系统，为大检修业务的开展打下了坚实的基础。主要做法是介绍管理组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。
1．管理工作流程图（建议使用Visio绘制并编号）；
2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录、要指明流程中的关键节点并加以必要的说明；
3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）。
4．保证流程正常运行的绩效考核与控制手段。介绍与管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及管理信息支持系统（主要描述管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。
我局严格执行相关制度规定，并制定了《宜阳县生产管理系统推广应用方案》，严格按方案开展工作，确保各项工作完成。明确了推广应用的工作目标，工作方法和工作内容;明确了领导小组和推进组的主要职责;明确了各个阶段的主要工作、要达到的目的、要求完成时间和相关工作要求，为PMS系统推广应用工作有序开展创造了条件。使PMS的推广应用工作由被动向主动转变，为高质高效开展推广应用工作做好了思想准备。在实际工作中，我局加强了对各相关部门单位推广应用工作的指导和监督，对做的突出的单位提出表扬，对做的不足的单位，要求书面分析，并制定切实可行的整改措施，确保推广应用工作顺利开展。
四、PMS系统实施应用中存在的问题
（一）设备基础数据录入不完整。电力企业设备数据量大，在数据完整率和参数完整率两个方面不同程度地存在一些问题，基础信息的误差将直接影响对设备状态的评价，影响对设备总体的统计和分析。
（二）流程流转的及时性和流畅性仍需加强。由于缺陷管理，工作票管理流转人员各自权限不同，各部门统一协调存在难度、管理人员老化、学历低等现象。为了能更有效的提高PMS系统在实际工作中的应用，就需要PMS系统更直观、更易于接受。
五、意见和措施
（一）建立岗位的责任人制度。明确专业分工，根据各级机构的职责划分，对于每一设备录入的数据范围按照录入、审核、归档等工作明确具体的责任人，对于各专业应用功能，要明确信息录入准确性、及时性、明确具体的工作负责人。
（二）切实规范设备台账、设备缺陷、工作票、操作票、设备运行等业务在PMS中的流转，要求所涉及的相关计划都必须在PMS中产生，对不规范的工作票、操作票坚决退回，对不符合要求的修试记录不予验收，在现场工作结束后24小时内完成所有环节。
（三）加强相关技能培训。要想PMS发挥效用，必须通过培训加强员工的应用管理能力，同时也针对中层领导者的思维方式和行为方式，通过培训使中层领导明白采用PMS的优势，了解PMS的功能和运行方式，学习流程应用的各个环节，主动积极地反思现行的体系，探讨改进的方案。
