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市场部工作汇报范文1
本人的工作的综合能力还有待提高，有以下几点需要提高：
工作经验要不断积累：在这几个月的工作中，对公司内很多实际工作的流程不甚了解。缺少业务知识方面的实际经验，还处于等待领导分配工作再去做的阶段。没能完全主动地申请自己没接触过的但可以提高自身能力的任务，没有充分做好在一段时期内的工作规划，实际工作经验只是停留在了一定的水平之上且增长缓慢。在工作中总是怕麻烦别人，很多时候遇到问题时未能做到与领导及同事的有效沟通。本来一个懂得人一点就通的问题，自己总是费了很多时间与精力，才得出一个相同的结果。这样既减慢了工作的效率，在下一项工作下来时，又延误了工作的完成时间，以至于工作都堆在了一起。造成这样的原因主要是平时做事不专心，马虎大意，总犯自以为是的错误，不能虚心地听取他人的意见，这种浮躁的心态，错过了向别人学习和增长知识的机会。以后我会多去主动接触、尝试一些以前没接触过的任务，对自己不懂的问题做到及时地询问这方面经验多的领导及同事，多向领导及同事学习他们的经验。使自己多些锻炼的机会，让自己在工作中不断积累新的经验，这样在今后的工作中才能快速成长起来。
技术水平有待提高：工作的闲暇时间未能充分用来学习或与同事探讨技术知识。技术知识面较陈旧，未能做到及时了解更新自身要理解的新的技术知识，以至于领导分派下任务后，只能在摸索中完成；技术知识面较窄，有很多在实际工作中用到的设备及技术都还不了解。对自己技术能力水平还要进一步提高，多去学习新的技术知识，掌握新的技能。
沟通技巧有待增强：在工作中遇到一些自己不明白的问题时，很少能做到与领导及时有效的沟通，没有完全意识到下级与上级沟通的重要性，自己在摸索中收效又不大，也没能做好与各方面进行及时果断有效的沟通，耽误了工作的完成时间。今后我会在这方面多加注意，逐步改变自身的在沟通上不敢去说的习惯，养成以工作完成度为重心的沟通技巧。
在思想观念方面本人还有以下几个方面需要改变：
培养竞争意识和创新观念：竞争意识是推动个体努力学习，自觉提高职业素质的动力。创新就是要打破安于现状、听天由命、依赖别人的人生观。自己光有文化知识和职业技术是不够的，还必须具有创新观念与创业精神，才能更好地实现在企业中的就业。
培养适应变化的能力:职业内容的不断更新和新型职业的不断产生决定了现代职业对人的素质提出了更高的要求。新资源的开发、新技术的发明与应用、生产工具的革新、生产组织的改革和管理水平的提高，不仅要求人们具备更高的科学技术知识和操作技能，而且要求人们打破旧的传统观念，解放思想，开阔思路，树立时间观念、效率观念与合作观念。
培养广泛的兴趣：应时刻保持一种积极进取、主动热情的心境，自己应多去探索和参加各种活动。当自己一旦产生某种兴趣，便会聚精会神地投入其中，克服一切困难，直到最后取得成功。兴趣广泛，就会经常注意周围出现的新问题，从而大大地拓宽自己的知识面。广泛兴趣的培养要通过实践活动，广泛接触各种事物，在活动中逐渐体验到心理上的满足，从而激发出兴趣和爱好。
重视能力补偿:“勤能补拙”是性格与能力之间的补偿；“熟能生巧”是活动对能力的增进。“兴趣是最好的老师”说明了培养兴趣可以克服能力上的欠缺。
培养良好的职业品格：良好的职业道德是抵制各种不正之风，转变企业风气，建立良好的人际关系，建设高度的企业精神文明的重要保证。要具有忠于职守，献身事业的乐业和敬业精神，实事求是、严肃认真的劳动态度，刻苦钻研、精益求精的工作作风以及在工作中团结协作和全心全意为他人服务的精神。在工作中，无私、正直、勤奋、诚实、守信、坚定、勇敢等优秀职业品质是在工作上做出成绩的必要条件。一个对人热情友好、乐于助人的人能得到同事的好感；一个有强烈事业心和责任感的人能得到领导的赏识；一个谦虚好学、踏实肯干的人能得到师傅的赞扬。很难想象，一个不讲奉献、自私自利、贪图安逸的人，能得到领导、同事的青睐。
市场部工作汇报范文2
传统“点对点”管理方式的局限
大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外人员只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。
同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反映当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到完全公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。
驻外业务员管理要解决的三个问题
概括地说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。
1.在应该在的地方
这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。
很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。
2.做应该做的事
是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等。
在这一点上，很多企业几乎找不到有效的监控手段，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。
3.说应该说的话
是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等。
在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至根本没有这种意识。
案例：某企业驻外人员网络化管理
由点到面：将驻外管理进行到底要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。
网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型白酒企业即曾依靠一套远程管理软件―电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。
1.企业背景
该企业系白酒行业重点企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，在全国大多数省份都有分布。
这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4~5天后又回到销区。
2.存在问题
⑴ 销售区域分布太广，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至于部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。
⑵ 驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之酒水行业的特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；
⑶ 缺乏系统的信息汇报机制，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反映。
3.解决方案
为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，――电子汇报系统。
⑴ 该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块。驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。
⑵ 各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复。通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。
⑶ 工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2~3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报。汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。对客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行记录。
⑷ 电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。
经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。
4.实施效果
电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效地促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。
⑴ 电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且记录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。
⑵ 各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。
市场部工作汇报范文3
市邮政局：
按照市局的要求，我局春节节日期间早布置、早安排，确保了通信生产的安全、正常运行。各单位充分利用假日经济这张牌，把业务发展、安全和服务作为节日期间的工作重点，采取了“走出去，请进来”等多种方式，为企业增收，确保了节日安全生产，其主要工作：
一、安全方面：
1、节前，我局组织召开了会议，对春节期间的安全、业务发展等方面工作进行了安排布置，落实值班值日，督促落实“三防”预案，并形成文件，下发各单位。
2、节前，局领导分别与监督检查部、市场部对农村、城内各单位进行了安全大检查，重点强调了资金、票券的安全提出了要求，并督促各单位认真落实。
3、春节前夕，市局范局长、办公室邹主任、监督检查部张主任一行在中区局蒋局长、蒋副局长以及相关部室负责人的陪同下对城内各所进行了检查，并对坚守在工作岗位的一线职工进行了慰问；初一，张副局长对城内各所及部分支局进行了检查；初四市局唐助调、办公室陈副主任、我局办公室王主任对城内各所进行了检查，电话抽查支局值守情况；初七，市场部王副主任对各支局进行了抽查。
通过节日期间检查情况显示，各单位值班人员都能坚守岗位，认真值班，值班情况良好。区局局领导、部室负责人以及管理人员轮流值守金库，确保节日期间金库的安全。节日期间，各单位都能严格按照市、区局的要求，支局长、所主任值班现场未发生一起安全、资金等案件。
二、服务方面：
提高服务质量，各营业窗口始终坚持上门服务，用微笑来迎接用户的到来。我局推出新的举措，为了利用节日经济大力发展业务，城内各所在初一至初三上午最迟10：00点开门，下午最早4：00关门，初四以后正常营业。投递组加班加点处理邮件（特别是年货包裹），尽量加快处理时限，杜绝了报刊、邮件积压。通过节日期间正常营业和及时投递，确保了用户的用邮方便。
三、业务发展方面：
春节放假期间，我局邮政业务发展情况：
1、储蓄方面：大部分网点邮储余额有所上升，全局邮储净增776.7万元。其中发展较好的单位有：西眉支局150万元；南强支局110万元；分水支局70万元。
2、绿卡发放方面：节日期间，共发邮政绿卡577张。其中发展较好的单位有：安居支局发放80张;分水支局发放75张；西眉支局发放65张。
3、冲值卡业务：节日期间，我局共销售冲值卡13000元。其中销售较好的单位有：界福桥邮政所、白马支局各销售2000元；横山、安居支局各销售1500元。
4、保险业务：我局共销售保险13.3万元。其中销售较好的单位有：栏江支局销售5.8万元；安居支局销售2.1万元；白马、分水支局各销售1.5万元。
5、火车票配送业务：我局共代卖火车票160张。其中代卖较好的单位有：白马支局46张；桂花支局25张；东禅支局21张。
市场部工作汇报范文4
根据公司领导班子分工，主要协助总经理分管市场部、渠道运营中心。对职责范围内的党风廉政建设履行“一岗双责”责任。
一、2020年一岗双责履行情况：
（一）明确目标、责任到人情况。一是明确责任，落实责任。签订“一岗双责”责任书，严格按照分工、工作权限、流程履行职责。二是制定分管范围内党风廉政建设目标、任务和制度。建立、健全分管部门监督制度，各尽其责，相关协作配合。三是定期针对责任制工作清单履行情况开展巡查，督导工作，发现苗头性，倾向性问题，早提醒，早纠正。
（二）强化指导能力情况。重点督查三项内容：一是针对分管部门党风廉政建设制度的建立、健全情况。二是党风廉政建设目标、任务完成情况。三是经营关键岗位履职关键点落实情况。
（三）加强日常监管情况。坚持党风廉政建设与经营发展紧密结合，把廉政建设要求融入到分管经营工作中去。开展“双线业务风险自查自纠”“党风廉政月度座谈”等活动。从经营风险管控点进行认真剖析，杜建和减少违规违纪党风廉政事件的发生。
（四）自觉接受监督情况。带头严格执行廉洁从业各项规定，营造风清气正、作风优良的工作环境，其次，坚持党的民主集中制原则，按时参加组织生活会，党支部学习，严格落实“三重一大”决策机制，严格履行领导干部各项规章制度。
二、存在的问题
（一）政治理论学习方面。政治理论与经营发展紧密度有待提升。
（二）思想认识方面。“围绕业务抓廉政，抓好廉政促发展”思想认识不够，廉政工作存在抓而不是的情况。
（三）一岗双责深入一线方面。深入一线，查摆问题过程中，对“难点问题”的处理存在解决不彻底、跟盯效果有待提升。
三、下一步工作方向及措施
（一）进一步加强理论水平。提高学习频次，树立终身学习的理念，紧扣工作实际，真正学习成效转化为推动工作发展的实际效果。
市场部工作汇报范文5
5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。
“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”
放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。
下一步该怎么办?
朱骏是为钱苦恼吗
区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。
当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。
既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：
1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。
2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。
3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。
4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.
5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。
6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。
“灌下四药”解除苦恼
朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。
月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。
那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。
很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。
一，上月情况跟踪回顾
这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。
“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”
区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。
这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。
国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!
国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!
实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：
1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因――图表法。
2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等――专项跟踪监督表格和其他管理工具法，
3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪――对比法。
二、销售分析
陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”
在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。
一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。
本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售―费用分析、渠道―价格分析、销量―促销分析、价格―促销分析、促销―费用分析等。
为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。
当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。
通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。
很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。
我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。
实务：销售分析主要包括以下内容及方法：
1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。
2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。
3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。
4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。
5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。
三、内部管理回顾
陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”
销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。
都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。
同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。
实务：内部管理回顾主要内容
1．流程回顾。
2．人员管理及人力资源回顾。
3．基层执行力回顾。
4．机构管理回顾。
5.人员考核与激励回顾。
四、下月计划
下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。
通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。
市场部工作汇报范文6
在某种程度上，CMO的出现简单来说就是一种术语。既然有首席策划官CTO(chief talent officer)、首席技术官CTO(chief technology officer)、首席调查官CIO(chief investment officer)、首席财务官CFO(chief financial officer)，为什么就不能简单地把主管营销的高级副总裁叫做首席营销官CMO(chief marketing officer)呢？
那些已经任命了CMO的全球500强企业的CEO们说，他们需要CMO做的东西比一个传统的营销总监要多得多。营销专家现在是越来越紧俏，CEO们当然要聘请CMO们作为直接汇报者，去支撑他们持续营销的能力。
创造性的市场领导能力，能够在整合沟通的策略中，细分品牌和加强品牌力。对于公司来说，目标是更好地理解消费者的购买偏好，以及找出产品运输和与消费者息息相关的售后服务之间的联系，同时要发展更为密切的渠道关系。但，市场营销的要求还不只是这些。
企业需要CMO去控制媒体的支出，提供营销服务，还有市场调研。现在企业都在重新设计生产流程和供应链，以减少支出。所以，自然也需要在营销方面做得更加有效。
但是现在CMO们要走的路，多少有点迷离。最近全球经理人猎头公司Spencer Stuart对CMO进行了调查，调查报告指出，CMO的平均任期只有23个月。有一些极端的例子更加令人吃惊:Starbucks Corporation7年之内换了5位CMO，可口可乐6年之内换了4位CMO,而FedEx Kinko’s在5年之内CMO已经三易其人。
与此相对的是，其他公司由于CMO的稳定而获益不少。Abby Kohnstamm担任IBM高级副总裁已经5年了，现在他成功地指引着公司的营销战略。Ann Glover，哈佛金融服务小组的CMO，她负责公司的包装和广告业务时间长达3年，在公司的品牌、标识的展示以及市场信息的内部沟通方面做出了巨大的贡献。
为什么这么多的CMO取得了成功，而其他的一些却失败了呢？简单来说是一个个人营销技巧的问题吗？还是一些企业注定了要走马灯似的换它们的CMO？
2004年，我们在全球范围内，调查了120家企业，对其中的18个CMO或CEO进行了深入访谈，以便对CMO的成败有更加深入的了解。我们的对话表明，CMO的人格、个性、权力欲、期望值、能力以及公司要求，这些因素综合起来，对CMO的成功起着至关重要的作用。
我们的调查显示，有五个原因导致CMO无可避免的高速流动：他们性格外向，对他人有着很强的吸引力，以至于引起CEO的不满;他们精力充沛、能干，但在执行力方面又有所欠缺；公司没有予以足够的授权；人们对于CMO影响力在经营上的期望值太高；他们是营销方面的专家，但又缺少足够的手段进行深度管理。所以，CMO的需求并不能简单定义。
自我表现欲太强
CMO和CEO建立良好的关系是很有必要的。通常情况下，这就要求CMO不要过于外露。总体来说，CEO要求CMO能够甘当下属，不要成为媒体追逐的对象。Eric Kim，在三星做了5年的CMO，2004年11月他加入Intel，成为Intel副总裁和营销团队的总监。他说CEO的角色是品牌的啦啦队长，而CMO的角色是给CEO（特别是那些不是市场营销出身的CEO）以信息与建议，让他们有信心成为整个组织的领跑人。
很多成功的CMO都出身于某个团队，很适应处于一个支持上司的角色。他们擅长于影响和鼓励，而不是控制与要求，以推动整个组织的变革。哈佛金融服务小组的Ann Glover用“影响型管理的完美团队建设者”来描述高级营销经理。相反，世界500强企业的CEO则描绘他们以前“短命”的CMO为“章鱼爪”，他们老是“想控制所有的东西”。
太少的授权
一个企业通常有几个CMO，但是只有一个CEO。CEO深入参与营销策略的制订后，需要一个人仅仅是执行他的决定。CMO在这样的企业里会觉得无事可做，他们只是在CEO和广告公司之间传送广告文案。当CEO任命了一个聪明有能力的CMO却没有给他足够的支持或者权力，CMO很快就会明白过来，并且放弃这样的职位。
Howard Schultz，Starbucks的主席几年内雇用了5个CMO，现在整个公司一致认为，他是公司和品牌的首席决策者。相类似的，2001年，当Gary Kusin成为了Kinko的主席和CEO之后，他认为营销策略是公司在市场上制胜的关键。“如果你给公司带来麻烦，那你就没资格代表公司，”他说，“你不能把公司的前途都交给CMO。”Kusin已经在5年内换了3个CMO了。
当CEO自视为品牌的守护者时，CMO就必须耐得住寂寞，不要出风头，这样才能够被CEO和其他人认可。
期望值过高
无论大家的期望值是提高品牌的注意力和完美度，是销售还是抢占市场份额，只要CMO不能及时得到结果，混乱局面就不可避免地要发生。一个CMO，如果他花了太多时间在内部去推广他的创意、目标、战略，却没有足够的时间去执行的话，也会让人厌烦。因为CMO只是一个典型的高级职员，他要控制成本。而在成本控制上，CMO通常都会无能为力，甚至会遭到经理们的猜测和怨恨。
当CMO的工作汇报和组织的期望值不符合的时候，CMO就会面临很大的困境。Spencer Stuart的合伙人Greg Welch说：“无论是从CEO的角度还是从其他职员的角度，如果大家认为市场营销对组织没有发挥应有的作用，CMO的失误就会被放大。”
缺乏专业知识
有些人之所以成为CMO，是因为他们擅长于创意。不错，在一个瞬息万变的环境里，CMO必须证明他的创意能力和优秀的分析能力。然而，仅仅靠一个聪明的推广方案和策划一个引人注目的宣传活动就是所谓的市场营销的时代已经结束了。一个有才华的CMO必须超越这一点，要在营销领域拥有很好的专业知识，做一个营销专家。CMO的目标要指向市场的细分、渠道管理的控制，同时又能在财务、技术和其他部门之间游刃有余。
需求的不确定
当公司的舆论普遍倾向于品牌的确需要一个看门人的时候，CMO就比较容易成功。显然，当品牌、标识、市场信息等都很混乱很让人迷惑的时候，对总部的感知和信任就只能依靠品牌强硬的渗透力了。
2000年，联合利华把家庭、个人护理与食物、饮料两个方面分开，分别任命了一个市场总监（相当于CMO）。分工之后，家庭、个人护理方面的市场总监很快就成功地推进了联合利华全球各个分支机构的运作，让它们成功地适应了Dove、Lux、Sunsilk等全球品牌的标准化操作。
但是，食物、饮料方面的市场总监却遇到了麻烦。首先，他的团队认为对于Bestfood这样的全球综合品牌，是应该最优先推广的。其次，因为各地口味的不同，很多联合利华的食物和饮料品牌是地域性的而不是全球性的。结果当然是市场无法控制。
所以，只有当CMO的责任重大和受到强烈关注，而且客户的需求主要是由品牌推动的时候，企业才真的需要CMO。
当一个企业有很多分支机构，指向很多小品牌和不尽相同的市场，CMO的存在就没有必要。
总结
不是所有的CMO都是一样的，他们的责任与工作是如此不同。这些差异之所以存在，是因为不同类型的公司必须适应不同的市场。我们通过研究发现了3种模型，在适当的情况下，其中的任何一个都可能成功。
■市场营销方面的副总裁
这种副总裁要领导一个由营销专家组成的市场营销中心，他要统筹中心市场的研究部门，发展和监控品牌，负责全球范围内的品牌设计。
他还要负责协调和广告机构、市场调研公司、其他市场服务供应商的关系。但是，他的责任不仅限于此，与采购部门和财务部门也有着相当的关系。
这样一个市场营销中心的副总裁，其标准是什么呢？
他必须是一个有效的执行者，而不一定是战略的思考者；在市场方面有很强的技能；是支持角色，而不是明星角色；同时又超越了支持者的角色，能够建立团队并且影响他人。
■典型的CMO
在一家非市场导向的公司里，典型的CMO就是确保长期的市场目标和品牌的建立。这应该经过管理高层的深思熟虑。CMO必须具有洞察力，清楚地知道自己的顾客是谁，他代表了顾客的声音，并由此不断推出新的产品和服务。对于这一类型的CMO，一定要有一个大范围的客户关系管理系统。他的角色是宽泛的，但是他的影响力又是有限制的，因为这一角色极少涉及销售、战略或者生产的管理。
CEO会让CMO去发展组织持续营销的能力。Eric Kim在三星的时候，他承担的责任是提升市场部门的专业水平和可信度，并且让市场部门扩大在整个公司的影响力（这个公司一直以技术为导向和以生产为导向）。
而在以市场为导向的组织中，营销的支出会很大。像宝洁，市场部是主导部门。在这样的公司中，典型CMO的定义就比较狭窄了。其主要职责包括从市场服务提供商那里获取最有价值的信息（如广告公司、媒体、市场调研公司等），负责全球范围的赞助事宜；无论是在公司内部还是面向社会，典型的CMO都是公司市场营销的推动者。比如宝洁的CMO Jim Stengel，就是公司的对外发言人。
一个典型的CMO必须做到：耐心顽强的说服者，可以控制好自己的部门经理和CFO，避免失败的销售战略，尽量避开公众的目光。
■超级CMO
典型的CMO证明了他能获得内部支持和CEO的信任，他的权力也会扩张。而超级CMO则是高级营销执行官，他被公司内外高度认可，是事实上的总经理甚至是CEO，他可以谈论公司的经营战略和财务问题，可以从很高的高度指导公司的全球品牌战略，负责整个公司的营销预算。
超级CMO在这一类公司里经常能够找到：它通常都有一个单一的主导品牌，在国际最有价值品牌中占有一席之地，而且在这个大品牌下销售多元化的产品和服务；营销和品牌的作用为公司高层高度重视，认为这两者对商业上的成功和股东的利益是至关重要的。超级CMO通常由高管人员或者起码有副总裁头衔的人担当。显而易见，其职责权限已经超越了单一的营销范围。
这些超级CMO通常会雇用同一个广告商。比如，IBM就在世界范围内和Oglivy & Mather及J. Walter Thompson有很好的关系。因此，在CEO的要求下，超级CMO就必须寻求更多的中央控制权，在跨国经营的前提下，控制整个公司营销支出，把广告业务交给一家公司。
一个超级CMO必须做到：聪明，自信，可以和部门经理头碰头地争辩；能够吸引和保留高级市场营销人才，包括部门经理和高级职员；无论是左脑的分析思维还是右脑的创造性思维都很好；懂得如何进行变革，有很强的信念力量；为CEO和其他员工所信任和尊重；能够与时俱进。
