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老员工带新员工总结范文1
近几年来，农村合作金融机构通过招聘考试，引进了大批应历届高校毕业生。如何让新招员工在较短的时间实现从学生到合格员工的转变，成长为农村合作金融机构改革发展的中坚力量呢？我认为主要应做好以下几个方面：
一是要尊重新员工。
要以积极的心态对待新员工。对新员工应以鼓励为主，工作做的好的，要表扬，树立他们的自信心；做的不好，也要勉励他们，并主动帮他们找出原因改正错误。不能一味地指责，过多的责怪只会增强他们的自卑心理，长期下去，产生“破罐子破摔”的负面效应；其次要以“老”带“新”。国际著名4a广告公司奥美在企业内部推行“学长制”，其本质就是以“老员工”带“新员工”，每一位新员工进入企业都有老员工“帮助”。实行以“老”带“新”，既赋予老员工带领新员工成长的责任，避免老员工对新员工排斥等不良现象的发生；也可以避免新员工进行无谓的“摸索”，迅速进入工作状态。
二要营造宽松和谐的工作环境。
加强与新员工的思想交流。采取与新员工交心谈心的方式，及时掌握他们的思想动态，面对面地答复和解决问题，关心他们的生活，倾听他们的呼声，尽力为他们排忧解难，做到“三心换一心”，即解决困难要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心，用“三心”换来新员工对农村信用社的信心。为新员工创造良好的生活环境。在员工生活区修建花园，种花养草，创造优美舒适的生活环境；投入资金修建员工食堂，方便员工生活，减轻家务负担，让员工有更多的精力工作和学习；购置体育器械，设置健身房、活动室等，丰富员工业余生活。工作环境的改善，在让新员工身心愉悦的同时，也给老员工增添了生活的乐趣。
三要建立科学合理的激励机制。
加强和完善劳动用工制度，建立合理的责任激励机制。在合理制定工作目标责任制的基础上，强化监督考核，除正常的制度考核外，要着重对员工当期目标责任考核。在个人考核上，应坚持定性分析与定量考核、政治考核与业务考核、组织考核与群众意见、现实表现与发展潜力相结合的原则，准确评价员工的人才作用发挥情况；改革收入分配办法，建立合理的利益分配机制。严格实行工效挂钩，把员工的工资报酬和经济效益、业务能力、贡献大小挂起钩来，不管是老员工还是新员工，一律奖优罚劣，奖勤罚懒，打破员工收入平均分配的旧体制，建立按劳分配，多劳多得，高效劳动多收入的新体制，真正实现“增效凭效益，收入靠贡献”的激励机制，做到分配公开、公正、公平、合理，通过改革分配机制，激发员工的积极性，增强新员工的竞争意识和爱岗敬业精神，推动业务的发展，提高信用社经营效益。
老员工带新员工总结范文2
摘要95598全业务集中国家电网公司是深化“三集五大”体系建设、快速提升优质服务水平、推进服务创新的重要举措，对进一步优化资源配置，提升优质服务效率具有重要意义。随着2014年国网公司全业务集中的全面推进，各省公司95598客户服务热线电话将统一接入国网客户服务中心统一受理，原有各级省、市95598客户服务中心不再担负本地话务接听工作，工作职能转化为负责接收、派发国网客服中心下发的各类业务工单，以及审核、确认业务回单。各级省、市远程工作站工作人员的工作内容和岗位职责发生了根本性变化，因此原有针对呼叫中心性质而建立的培训管理体系将不再适用。
关键词全业务集中95598远程工作站培训体系建设
95598全业务集中是国家电网公司“大营销”体系完善提升的重要工作不是，是国网公司全面深化“三集五大”体系建设、强化服务全过程监督的重要举措。集中精神做好业务磨合，确保95598业务平稳运营。2014年年底，国家电网公司将全面建成国家电网95598统一服务平台，实现“故障报修、咨询、投诉、举报、意见、建议、表扬”业务的全网全业务集中运营。全业务集中后，国网公司下属各级单位95598业务在国网公司客户服务中心呼叫平台集中运行供电服务工作由国网公司直接管控，对95598业务的受理方式、处理流程、质量管控、时限要求等都将产生重大影响。对各级远程工作站在专业培训方面提出了更高的要求。需要各级95598远程工作站快速完善人员培训管理体系，提高工作人员对新业务流程和新工作职责的适应能力，促进义务磨合，确保业务平稳运营。
一、全业务集中模式下培训需求分析
95598全业务集中后，各级95598远程工作站的主要工作任务是负责承办本地区95598业务工单的接单转派、督办、审核，定期统计分析本地区95598业务运营情况和支撑情况，并做好知识库和停电信息维护的业务支撑工作。主要业务考核指标涉及到工单接派单及时率、回单及时率、退单率、知识库维护及时合格率、停电信息报送及时合格率等。日常工作主要依靠计算机完成，因此需要工作人员熟悉掌握电力基础知识、供电服务政策和流程，能够熟练使用计算机和各类业务支撑系统，并具备高度的责任心和优质服务意识。
1.新员工比例较高，入职培训任务重
2.基层工作经验缺乏
3.岗位职责变化，业务流程变长
二、全业务集中后培训管理的新举措
培训实施是整个培训体系中的重要一环，也是最为关键的环节。做好培训实施工作首先可以提高员工对电力客户服务的认识以及工作技能、服务水平，帮助员工进行心理辅导和职业生涯设计，保持员工良好的心态并增强对企业的忠诚度’其次可以总结各种情况和环境下运营管理经验和得失，找出规律性和经验性的内容设计和调整工作流程，形成不断充实和更新的管理和运营手册，提高运营效率。
从培训对象的不同，可将培训工作分成三类，即新员工入职培训、在岗人员培训和进阶培训。
（一）新员工入职培训
1.培训应以帮助新员工快速适应工作环境和氛围，接受企业文化，掌握岗位工作规范和基本技能，并形成良好的工作态度和工作习惯为目的。因此培训内容主要应包括以下几个方面：
（1）介绍企业规模、发展历程和发展前景、企业文化，以及所属供电单位经验管理概况等， 帮助新员工建立对行业和企业的初步认识，激励新员工的工作积极性；
（2）介绍95598业务的基本概念，包括各类业务定义、分类及分级等内容，使新员工了解95598远程工作站的主要业务范围；
（3）介绍95598各类业务处理规范，包括处理原则、工作流程、环节要求及相关时限；
（4）业务操作说明
（5）岗位职责及例行工作内容
（6）应急处置方式
（7）监督考核
2.新员工入职除采用传统的课堂授课外，还可采用多种培训方式：
（1）导师制：安排技能水平较高、经验丰富的老员工在工作岗位上对新员工进行“传、帮、带”的“师带徒”
（2）自学
（3）实地
（二）在岗人员日常培训
全业务集中之后，对于老员工来说，面临着岗位职责和工作内容的巨大变化，需要快速适应和胜任新的工作方式，因此在岗人员的培训重点应由原来的话务接听技能转专业务工单流转相关规范。
1.典型案例收集、分享和分析。
2.疑难问题处理培训
3.利用知识库管理平台，加强电力基础知识的
4.坚持定期考试
5.现场学习
（三）岗位进阶培训
1.专业知识
2.管理理念和管理能力
三、结语
做好培训实施工作首先可以提高员工对电力客户服务的认识以及工作技能、服务水平，帮助员工进行心理辅导和职业生涯设计，保持员工良好的心态并增强对企业的忠诚度’其次可以总结各种情况和环境下运营管理经验和得失，找出规律性和经验性的内容设计和调整工作流程，形成不断充实和更新的管理和运营手册，提高运营效率。
参考文献：
老员工带新员工总结范文3
1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。
老员工带新员工总结范文4
1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。
老员工带新员工总结范文5
【关键词】：岗位角色 复合型人才 创造性员工
中图分类号：C961 文献标识码： A
每年新员工的入职犹如给企业注入了新鲜的血液，如何让这些新鲜的血液快速适应环境，为企业的发展增添能量和活力，是每个企业都面临的重要课题。对于核电施工单位相对封闭式的环境而言，绝大多数新员工尤其是应届毕业生，在习惯了大学时代的“五光十色”后面临着环境的突然转变通常难以适应，因而也不乏在试用期未结束便自动退却的人员存在。针对这一特殊的行业特征及其现状，除建立员工培训、员工职业规划等基本的人才培养机制外，还需针对员工的个性化差异、各岗位专业区别等因素不断进行调整和完善系统的培养机制，以便让新员工快速适应核电建造的各个岗位，达到快速成长、成才的目的。
一、让新员工具有认知感，找到归属感
很少有人把参加会议视为一种培训方式。实际上，参加会议能使人们相互交流信息，启发思维，了解到某一领域的最新情况，开阔视野。在新员工对整个企业没有认知概念时，座谈会就是让新员工建立企业观念最好的途径。这个座谈会可以分为两个阶段，第一阶段是新员工入职培训阶段的座谈会，用一种更为平和的方式帮助新员工了解企业的文化、理解企业的愿景及价值观，并向他们传递企业的经营理念，使企业通过类似培训的契机，向他们灌输企业的文化和价值观，帮助新员工了解其在企业的成长路径，这对新员工而言至关重要。作为核电建造企业，在这样一个阶段，尤其注重建立起新员工对待核电建造工程的责任心、使命感及其个人发展的良好愿景。
第二阶段是部门分配后的新老员工见面会。通过组织部门内部的见面会，使新老员工尽快的对彼此熟悉起来。老员工结合自身的工作经历，向新员工传达部门职责及管理理念，介绍岗位特点等，拉近距离，使新员工快速找到归属感。同时，作为部门管理者，充分利用入职考核等方式了新员工的性格及其特长等，为后续的岗位分配打好基础。
二、让新员工快速融入团队，进入岗位角色
新员工培养不仅要包括心理和精神层面，更要注重实际工作能力的培养，系统性地帮助他们培养自我管理及提高绩效的能力。对新员工来说，培训实习阶段是掌握核电建造各阶段实际运作机制、规章制度及工艺流程等方面的重要阶段，要在实习的过程中逐步培养自身独立工作的能力。角色的转变是入职培训期间的重要任务，提倡两个“多”：“多沟通”，“多样化”。
“多沟通”。实习阶段时，新员工大多不能很快适应角色的转变，要及时与其沟通。核电大都建造在相对偏僻的地域，每天非常规律的“两点一线”生活在新入职的员工眼中不免乏味而孤单，很多老员工习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的压力环境下容易产生不知所措、失望、沮丧等负面情绪，埋下人才流失的风险种子。这个时候他们更多的需要身边的老员工给予关怀和帮助，引导他们克服心理障碍，消除不良情绪，对出现工作、生活问题及时进行沟通和帮助，辅导他们努力学会工作的方式方法。同时，尤其注意引导他们在工作中要认真、耐心、踏实、细致，团结协作。
“多样化”，是指培训的形式的多样化。一般性的培训例如对核电行业、核电企业、核安全等方面的培训相对书面化，中规中矩的培训方式让新员工难以提高对核电的认识度及使命感，对后续快速进入岗位所起到的推动力小。利用核电的神秘感，进入岗位的新鲜感，采用多样化的培训方式达到使新员工快速融入团队、进入岗位角色的目的。如核电的建造原理、核电的发展前景、岗位职责描述及在项目管理中起到的作用、老员工工作体会、项目企业文化活动展示、项目成果展示、现场参观等各种培训内容，采用理论结合实际操作、问卷、面对面交流、制作并发放工作小手册等多种方式，让新员工对所从事的岗位产生兴趣，树立信心，为后续适应岗位，做好岗位工作打好基础。
三、根据个人特点，分配适合岗位
在这里讲一个身边的故事，一个文科专业毕业生，实习阶段被安排做结算后的资金管理工作，这项工作需对各类数据进行分析统计，对数字的不敏感给他带来了很多困扰，找不到工作乐趣更无法看到自身的价值后，这个经历了近两年学习阶段的毕业生备受打击准备放弃，幸而得到领导重视安排他从事自己所擅长的工作，并通过自身的努力后，得到了大家的充分认可。
根据个人特点，分配适合的岗位，既有利于员工的培养，也有利于企业的可持续发展。管理心理学中说“人们对于能力的看法会影响一个人对工作任务的执行”，在分配工作时，“合适”比“优秀”更重要，“人岗相配”是正能量团队的基础。如果把擅长架子工的人安排去砌墙，把擅长电焊的人安排去绑扎钢筋，那么既得不到一个理想的结果，又会打击员工的积极性，影响到团队的士气。对于擅长架子工的人就安排其去架设脚手架，擅长电焊的人就让其去焊接，这样不但能取得一个满意的结果，而且人们做自己擅长的事情能做得“得心”且“应手”，也必然会给整个团队带来不断向上的正能量。
为实现人才使用效率的最大化，作为管理者，建议通过座谈交流和入职考核情况对新入职员工进行初步的了解，同时采用个人意愿和工作岗位需要相结合的“互选”方式安排合适的岗位。工程、计划、质量、安全、施工等等，每个岗位都有其自身的特点，对员工个人的要求也不尽相同，一方面，应在合适的岗位安排合适的人，另一方面，应使员工明白，任何岗位，只要用心去做，都能体现自身的价值。在合适的岗位上体现自己的价值，才能使员工对工作充满激情。
四、重视见习期的培养
新员工通过入职培训和岗位分配后就进入了见习期，见习期是新员工正式进入本职岗位的过渡期，也是掌握岗位知识，为后续独立工作打下良好基础的关键期。因此，“师带徒”工作尤为重要。
俗话说“名师出高徒”，好的师父不但“授人以鱼”，更会“授人以渔”。因此，给新员工安排合格的师父是关键。很多时候，我们会安排工作一两年的所谓老员工充当师父，殊不知，这些所谓的师父连自己都没有完全弄明白专业知识，怎么带好徒弟？企业在安排师父时，一定要选择工作经验丰富，责任心强，有耐心，沟通能力强的老员工。 “鹤发银丝映日月，丹心热血沃新花。”师傅的作用不仅仅是帮助新员工更快的进入工作岗位，更要做好引导作用。作为师傅，需在考察徒弟的综合素质及性格特点后为其制定能不断提升其能力、发掘其潜能的可行性目标，使新进人员在尽可能短的时间适应环境。应摒弃“偃苗助长”的心态，适时激发新员工的积极性，重视其道德素质的培养，使新进人员养成良好的工作作风和学习习惯，并通过定期的座谈和总结及时了解新员工的心理、工作态度，对待出现的偏差，师傅要敢于批评，抓住重点，帮助新进人员找出问题的根本。培养其独立工作能力，并尽快适应工作岗位。
五、培养复合型员工
这里复合型人才并不是字面上的通才，而是在某个领域的专业人才。例如作为核电施工单位的质量管理人员，不仅要懂得质量管理的基本知识和相关的标准规范，还要懂得土建施工工艺流程和技术要求；既要有良好思维能力能够对质量趋势进行分析，找出影响施工质量的各种因素，也要有发现问题、解决问题，提升项目质量管理的能力。因此，一个好的质量管理人员，应学习并掌握施工、技术、质检等不同岗位的知识。
新员工在经历了一段时间的工作学习后，可以根据其掌握知识的程度，适当地安排学习其它岗位的知识（如参加其它专业知识培训等），或者内部进行岗位轮换，一方面可以使员工学到不同的知识，另一方面也能保持对工作的新鲜感。另外，可以通过外部培训、外部交流学习等途径，通过学习不同的管理理念提高认识、拓宽视野。
六、提升工作激情，成就创造性员工
拥有创造性思维的员工是企业不断发展和提升的基础。作为项目来说，为什么制度需要不断升版，施工方案既要保证可实施性，也要保证其经济性？那是因为每位员工在不断地思考，发现了工作中存在的问题和不合适的地方，才会使制度不断完善，方案更加合理，才能使企业在激烈的竞争中处于不败之地。
对从事的工作保持较高的激情是激发创造性思维的基础。而员工对工作保持激情的前提是所做的事情取得了成绩，获得认可。对所有员工而言，这种认可可以是一句鼓励、一份荣誉、可观的奖金或者职位的提升，但对新员工而言，在工作中一个小小的成绩就会使他们激情澎湃，热情高涨。如一份表格的更新，一个流程的简化，一份报道的发表，一个程序的等等。因此，对于这种成绩的取得，我们不能视而不见，而应该通过组织成果评比、管理创新评比等方式，采取表扬、发放小奖品等手段鼓励他们继续努力，让他们保持激情，从而不断地激发创造性思维。
七、结语
培养“忠诚+职业化”的人才是公司人才培养的原则和目标。因此，培养人才，留住人才是我们每位管理者所面临的挑战。做好了新员工的培养，就为后续人才的培养打下了坚实的基础，也就为公司的可持续发展提供了根本保障。
参考文献：
[1]黄维德，刘燕.人力资源管理实务[M].上海： 立信会计出版社，2004：167-198..
[2]王伟强.员工培训木桶理论――重在分清主次[DB/OL].
老员工带新员工总结范文6
关键词：新员工导向培训；心理契约；技能培训；网络资源；职业生涯规划
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、引言
新员工导向培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是组织对从组织外进入到组织内部的人员进行的培训，是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节，是企业将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程。新员工熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。对企业来说，新员工在企业中的表现，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受。(颜世富，2007)新员工进入公司后在感受上一般会经历蜜月期、震惊期、调整期和稳定期。新员工离职主要出现在震惊期和调整期，要留住新员工，让新员工尽快融入到新的公司，也要把握震惊期和调整期这两个阶段。(李祖滨，2009)不管是老员工，还是新员工，其主动流动(员工辞职)通常都是“内部推力”和“外部拉力”的结果。光有外部“拉力”因素(如提升职位、高薪、发展机会等)，而没有内部“推力”因素(缺乏内部晋升机会、不合理或不公平的薪酬分配、不和谐的人际或上下级关系等)的同时作用，员工一般是不会辞职的；反之，亦然。新员工离职的内部推力因素有很多，其中最关键或最根本的在于新员工在“蜜月期”内遭受到的现实冲击过大，从根本上动摇了新员工当初加盟企业的决心。其实，对于新员工来说，只要有一点和预期的不一样，就会引起“顾客的懊悔”。这样的忽略而产生的懊悔是昂贵的，因为最终企业会失去有才能的新员工。(李东森，2009)松下曾有一句培训格言：“培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价却远远大于要培训所付出的代价!新员工的培训是最好做的，也是最难做的。”
在国外，20世纪九十年代的两项调查显示，64％(Louis，Posner，&Powell，1983)和70％(Zenke，1982)的组织中运用了新员工培训。人力资源管理协会1994年的调查结果显示，87％的被调查组织都表示他们为成员提供了新员工培训。20世纪莫德的一项调查显示，英国的商业组织中，93％的组织有正式的新员工培训计划(Anderson，Cunningham-Snell，&Haigh，1996)。
在国内，协成商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示，在我国10个行业的百家企业中，有30％的企业根本不提供任何员工培训，有17％的企业只为员工提供最简单的入职培训，而在员工满意度调查中，员工对入职培训的不满意高达61％。另有统计表明，国内有近80％的企业没有对新员工进行有效的培训，往往把它当作一个简单“行政步骤”。(李晓翠，2006)这说明，新员工培训在国内还没有得到足够的重视。
二、新员工培训导向的维度
《世界商业评论》所做的调查表明，企业进行新员工培训的目的之中排行靠前的有以下几种：增强企业的稳定程度，降低员工流失率；让员工适应工作，以便减少错误，节省时间、提高公司的效率；展现清晰的职位及组织对个人的期望；减少员工的抱怨和焦虑；最重要的是让其融入企业的文化。通过对新员工进行培训可以使其迅速地适应环境，掌握工作技能和技巧，迅速消除焦虑的心情，树立信心。良好的新员工培训可以加快新员工成功的步伐，实现个人与组织的双赢。(李晓翠，2006)笔者在对前人研究归纳的基础上，将新员工培训的导向种类总结为以下三个维度：
(一)让员工安心，建立心理契约。“心安之处是吾家”，让员工感到安心，他们才能正常的开展工作。心理契约建立在组织与员工相互知觉、期望、承诺与互惠的基础上，可有效填补劳动契约的空白，提高工作满意度，从而降低雇佣双方的不安全感，进而提高组织和员工双方的工作效率。从此出发，新员工培训应从以下方面致力于新员工与企业间心理契约的构建：第一，加强沟通，注重培训过程的互动性。新员工往往对薪资待遇、工作环境、企业文化等有较高的期望，但不一定合理，企业有必要对员工进行积极的引导、修正员工给予招聘形成的心理契约，降低今后心理契约破坏的可能性；第二，重视心理契约的维系。随着新员工对企业了解的深入，与理想中的不同这一差距就会逐步显现出来，如果企业这一时期不能把握员工的心理，做出正确的引导，前期的努力都会付诸东流。所以，新员工培训是一个过程，有必要进行跟踪管理。(董晓宏、靳丽贤，2008)
(二)胜任岗位工作，建立网络资源。新员工培训的另一个目的就是让员工尽快地胜任岗位工作。笔者认为，增强员工的岗位胜任能力，可以从以下四个方面入手，进行新员工培训：第一，文化和员工的社会化。加强企业文化的渗透，对于团队协作精神培养、内化企业经营理念、增强员工对企业的忠诚感和归属感，均能达到事半功倍的效果。(董晓宏、靳丽贤，2008)第二，行为规范――基本礼仪与工作的基本知识。通过培训，新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增强新员工离职的心理因素。(李东森，2009)这点对于非技术类的行政管理人员来说尤其重要。第三，工作能力。新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职的想法。企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方法，如企业内部培训师培训、外聘讲师培训、老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现出自己的价值。(李东森，2009)第四，网络资源和员工社会化。如今，工作越来越需要团队协作，新员工日后要更好地开展工作也需要得到企业内部相关部门和人员的支持。所以，让新员工熟悉工作中各环节需要哪些联系，遇到困难要如何求助是非常有必要的，更重要的是让其懂得信任与合作的力量。要定期回顾检查新员工在人际关系方面的情况，并根据需要及时弥补。(黄渊明，2006)
(三)规划职业生涯，开发员工潜力。即给予新员工职业生涯规划的培训。职业生涯规划包括职业目标的选择和有效实现职业目标途径的确定。从员工个人角度看，职业生涯规划可以帮助员工自觉地实施自我管理，明确正确的前进方向和有效的行动措施，充分开发自身潜能，并在事业上取得一定成绩。从企业的角度来看，职业生涯规划能够保证企业未来人才的需要，而且能使企业人力资源得到有效的
开发，实现企业与员工的双赢。(董晓宏、靳丽贤，2008)正如美国的人力资源管理专家、佛罗里达国际大学管理学教授加里・德斯勒所指出的那样，新员工的组织社会化的过程就是一个不断给员工灌输企业所期望的态度、标准、价值观以及行为模式的过程。只有当新员工完成‘组织社会化”的全过程，他们才能全力为企业做出贡献。
三、新员工培训具体方式和内容设计
具体到新员工培训的具体方法和内容，从规范、专业的角度我们可以将整个新员工培训分解成企业(组织)层次和部门层次两个层次，前者侧重向所有员工培训共同的内容和政策程序，后者侧重向新员工介绍所在的特定部门和具体岗位的工作要求。(张伟强，2006)
总的来说，在对新员工进行培训时，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式。以下列出了一些基本的培训方式，供读者参考：(1)对于企业基本情况介绍，可以采用参观、讲解、亲身体验等形式；(2)对于职业基本素质，可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，采取现身说法或演讲的形式。如海尔公司在新员工入职后通常做的第一件事就是举办新老“毕业生”见面会，通过师兄、师姐的亲身感受理解海尔。某些高级人才也可以通过面对面地与集团最高领导沟通的机会，了解公司升迁机制、职业发展等问题；(3)对于团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每个参与的人能够有切身感受。(李晓翠，2006)同时笔者认为，团队建设可以在一开始的时候就进行，作为新员工融入团队的培训展开；沟通可以放到接触了实际工作一段时间后，这样能有更深的感触；(4)对于融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；(5)对于岗位工作，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。如新员工加想后，公司为每个员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。(李晓翠，2006)但是，由于有很大一部分的指导人无法很好地胜任这项工作，特别是当新员工缺乏主动性的时，这一指导工作通常会有名无实。因此，这时对“沟通能力”的培训就显得非常重要。一方面员工可以加强与指导者的沟通；另一方面与同事们交流的增进，也能使员工获得很多的知识和资源，帮助其更快地掌握岗位技能，加速其组织社会化。
在具体实施时，企业可以参考DorisSims在他的著作《New Employee Orienta-tionPrograms》中强调的设计或升级新员工培训的六个步骤来指导自己的新员工培训计划的制定与实施。第一，设计或重新提炼发送给新员工的录用函以及对其的安置步骤；第二，组织一个需求评估来决定新员工导向培训计划的目标；第三，确定培训的参与者。没有一个固定的模式可以适合所有的培训需求。这就是为什么有的企业会设计一些非常特别的培训项目；第四，选择最好的传递信息的方式。这一选择涉及教室的类型、设备的类型，管理引导的课程选择，是在线培训还是视频培训、导师制培训，等等。值得指出的是，这些选择并不是相互排斥的，可以进行多项的选择；第五，选择合适的活动，用于新员工培训；第六，持续的改进公司的新员工培训工作。(Doris，2002)
四、培训工作中需要注意的问题
调查表明，入职的新员工有50％～60％会在前6个月离职，新招聘的管理人员有40％会在前18个月离职。由于企业总是希望新员工一进公司就能马上派上用场，不愿花时间对他们进行适当的引导和培训，忽略了对新员工心理状况的分析和生存空间的考虑。因此，在新员工培训的设计和实施当中，有一些地方需要特别的注意，否则辛苦设计和投入大量预算的新员工培训有可能会功亏一篑。(李祖滨，2009)
第一，什么时候开始进行新员工引导的问题。通常，新员工报道的第一天是进行新员工培训的最佳时间。在具体的培训周期选择方面，目前企业间的差异是十分明显的。有的企业整个的新员工培训时间为半天、1天，有的是2～3天，有的是4～5天。在英特尔，新员工培训的时间周期一般为5天；在联想，“入模子”培训的时间周期为3天；丰田汽车美国公司的新员工培训时间周期一般为4天。(张伟强，2006)但实事上，在员工收到面试邀请的那一刻，他就已经开始了对公司形象和文化的认知。之后的面试以及第一天入职的情况都会影响到员工对企业第一印象的形成。每一个员工在接触到企业的时候，都在寻找迹像来证明自己选择的企业是正确的，是有价值的。(李东森，2009)在邀请面试人来面试的时候，在约见面试人的时候，要让面试人感受到企业的尊重以及企业的价值。在新员工第一天入职时，要将他所要开展工作的硬件设备配置好。这样的引导会促进员工稳定的工作心态的形成，有利于他们和企业之间建立起良好的心理契约。
第二，新员工入职引导培训的工作到什么时候结束。一项在英国的调查显示，2／3的新员工培训都在1～5天(Andersonet al.，1996)，这与在美国调查的情况是一样的(John P.＆Arnon E.，2000)，有54％的新员工培训发生在新员工入职的前四个星期(Andersonet al.，1996)。这就表示，有些新员工培训会持续很长的时间而不仅仅是第1周。(John P.＆Arnon E.，2000)如沃尔玛人力资源部为每一位新员工提供“入职／30／60／90”培训，也就是在三个月内每隔一个月提供一次培训，而且每次培训的侧重点各有不同。入职培训：介绍公司文化、历史、价值观、考勤与排班等；入职30天培训：公司制度、内部网应用、财务报销等；入职60天培训：薪酬福利待遇和构成等；入职90天培训：业绩评估反馈、职业发展等。这样的培训符合员工的心理周期，在每次的培训与新员工的接触中，公司每个人都让他们不断地感受到公司的关注和重视，感觉到自己已经是团队的成员，并快速融入到组织中来。(李祖滨，2009)
奥的斯公司在入职培训结束后，为了培养新员工快速有效地承担起岗位角色，除了在部门内部接受各种专业培训和在岗培训，在接下来的两年中，随着工作知识的积累，培训中心还会每半年为他们组织一次深入培训课程，详尽介绍公司业务流程、新的运营状况、专业工作技巧，调查工作满意度，及时补给能量。
在帮助新员工尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密的跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。培训中心与各部门合作为每一名应届毕业生都设立了长达两年的评估跟踪系统，那些具有发展潜质和领导才能的骨干力量将会被甄选出来，优先得到轮岗和晋升的机会。(牛廷立，2007)
培训是一个长期的系统的过程，一方面随着员工对企业了解的深入，与理想中的不同或者差距就会逐步显现出来，如果企业这一时期不能把握员工的心理，做出正确的引导，前期的努力都可能付诸东流；(刘烨，2007)另一方面每一次培训的评估都是企业珍贵的资料。企业可以通过评估找到现存的新员工入职培训的缺陷，进行改进。而且，员工在培训中的表现以及其后续显现的培训效果，都是考察该员工潜力的参考工具。
第三，对于新入职员工的工作内容安排以及培训内容的安排。错误的欢迎新员工方式会磨灭他们的工作热情。以流水线方式不停歇地让新员工了解企业情况；让新员工参加一个个冗长的座谈会，不停地填表格；在新员工到来之前，还没准备好办公设备和办公用品；忽视新员工，或随便让他们去读公司手册，而没有一对一式的交流。在分配工作的时候也有需要注意的地方。首先，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑战性，往往会磨灭新员工的工作热情。企业对新员工缺乏要求，最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。如果主管期望新员工有高质量的表现，并且同时用话语和行动表现了出来，主管就会从新员工那儿得到高质量表现的可能性。但许多企业的主管在新员工报到后往往没有对新员工提出严格的要求或期望，没有极小目标和考核，对新员工听之任之，实行放养式管理，让新员工在新环境中自生自灭。(李东森，2009)其次，新员工入职后都有一个适应期，这时要给他们一个相对宽松稳定的环境，让其自己去了解与熟悉环境和岗位工作，循序渐进地进入状态；不宜在一开始就分配给他们大量工作，压得他们喘不过气来，因为这既可能会导致他们对个人没有信心，对工作产生厌倦，对公司产生反感，非常不利于其安心工作。(黄渊明，2006)
