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工艺绩效考核方案范文1
1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资： 最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。
1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；
2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；
3、药房按照药品总收入的0.4%计算；
4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；
2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；
3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；
4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；
5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数
院级领导绩效＝院平均绩效×1.4
医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8
行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。
（一）成立绩效管理考核领导小组：
组长：__ 副组长：__ __
成员：__ __ __
__ __。
考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核结果与处理：
1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。
2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。
（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。
（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。
试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。
工艺绩效考核方案范文2
1．1建立数学模型“两定六挂绩效考核”管理方法的主要内容是在核定岗位和人员，确定岗位绩效工资分数的“两定”基础上，把岗位绩效工资分数同产品成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等指标之间的关系确定下来，建立考核数学模式。
1．2确定主要参数实际应用中关键环节是确定考核数学模型中Fi核、Bij以及Bij三个主要参数。也就是采用该方法设计考核方案和制定考核办法及细则。⑴部门岗位绩效工资分数Fi核:根据第三冶炼厂机构优化方案和员工薪酬实施方案按照岗位人数和相应的岗位标准分数确定。⑵部门考核项目所占百分数Bij:分别为表示i部门加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等考核指标所占标准分数百分数，即权重。可分别规定加工成本40%、产量15%、质量10%、金属回收率10%、安全生产5%、专业管理20%。⑶考核奖励或扣除岗位绩效工资标准分数百分数Bij:根据部门工作性质、艰苦程度、考核项目确定，实质是设计考核细则并充分体现激励机制和约束机制。
1．3实际应用步骤按照技术创新、管理创新、制度创新、挖潜增效的经营管理理念，把”两定六挂绩效考核”管理方法在第三冶炼厂2013年内部经济责任制考核中进行了推广应用，应用步骤简介如下:⑴首先确定考核项目和考核指标。考核项目按加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理六大项若干明细项目确定，考核指标依据生产经营目标，按照先进客观合理的原则制定。⑵核定部门员工人数、确定岗位绩效工资标准分数。管理部门员工人数以机构优化方案为准，生产和服务部门员工人数根据劳动测评结果和岗位说明书结合实际情况核定，并依据岗位绩效工资实施方案核定。部门员工人数一经核定，在一定时期内保持不变。在机制上阻止员工不合理流动。⑶制定各部门指标同岗位绩效工资标准分数挂钩考核办法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶炼厂2013年生产经营目标确定为98853116，即98－完成粗铅锌98000t;85－完成商品铅锌85000t;3－完成粗铜3000t;1－产品加工成本总额在上年实际水平上降低1000万元;16－通过实施技术经济增量，降本增效，保持职工工资总额在考核基数基础上增加1600万元。根据生产经营目标，在”两定六挂绩效考核”管理方法实施方案中规定同加工成本、产量、质量、回收率、安全环保、专业管理挂钩考核百分数依次为40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1为40%、Bi2为15%、Bi3为10%、Bi4为10%、Bi5为5%、Bi6为20%。确定Bij实质是设计考核细则。2013年对成本、产量的考核细则制定为:成本的考核采用“2±0．5”的激励和约束机制相结合的考核方式。即完成加工成本考核指标，在得40%的岗位绩效工资标准分数的基础上奖励岗位绩效工资标准分数2%;降低加工成本，每降1%，奖励0．5%岗位绩效工资标准分数;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%岗位绩效工资标准分数。产品产量的考核实行“2±1”考核方法。即月考核产量达到考核基数，在兑现15%岗位绩效工资标准分数的基础上奖励2%岗位绩效工资标准分数;在此基础上每超产1%，追加奖励1%岗位绩效工资标准分数;产量达不到考核基数，每差1%，扣除1%岗位绩效工资标准分数。以此类推，详细制定质量、回收率、安全环保、专业管理项目的考核细则。⑷根据考核指标的完成情况，按照”两定六挂绩效考核”管理方法的表示式进行岗位绩效工资考核兑现。案例:以2013年8月份第三冶炼厂第4个考核部门精馏车间考核兑现为例进行说明。精馏锌加工成本考核指标732．96元/t，实际完成719．72元/t，降低1．81%;精锌产量考核基数5425t，实际5600t，超产175t，超产3．23%;锌锭特级品率考核指标81%，实际完成91．33%，提高10．33个百分点;精馏锌回收实际完成了99%考核指标，安全发生一起轻伤。全厂分值5．4元/分。
2应用效果
工艺绩效考核方案范文3
关键词：大师工作室 人才聚集 人才评价 人才培养 人才激励
中图分类号：F241.33 文献标识码：A
一、前言
“技能大师工作室”是人力资源和社会保障部在《国家中长期人才工作规划纲要》（2010-2020年）中提出的人才培养新模式。李兵技能大师工作室创建于2011年3月，该工作室以打造国内一流焊接专业技术团队为目标，聚集了一批优秀的焊接技师、工程技术专家和青年技术工人。该工作室的依托企业机械厂位于成都市龙泉驿国家级经济技术开发区，工厂隶属于中国航天科技集团公司第七研究院，是国家重要的航天产品制造厂，现为国家大型一档企业，全国守合同重信用先进企业。工厂占地1700多亩，现有总资产24.9亿元。通过近50年的创新发展，工厂现已成为综合门类齐全、专业配套完善、质量体系健全的综合性航天科研生产骨干企业。
二、实施背景
机械厂是一个工艺门类齐全、综合能力较强的机械加工企业。人才的总体水平同业内先进企业相比还存在一定差距，主要表现在：高层次创新型人才匮乏，人才创新能力不强，人才结构和布局不合理，职业发展机制不灵活，人才资源开发投入不足等。未来几年，是工厂发展的重要战略机遇期，为适应工厂科研生产发展需要，应对日趋激烈的人才竞争，工厂将技能大师工作室人才培养模式的研究，作为工厂高层次人才培养的突破口，拟通过这一平台，探索具有鲜明航天特征的人才培养和成果孵化长效机制和科学、合理、有效的人才成长解决方案。
工厂成立技能大师工作室的初衷是：立足企业进行科技创新和技术攻关，实施技术改造，解决生产技术难题，推动企业产业升级和技术进步；发挥高技能人才和技术带头人在传承传统技艺技能和推动现代高技能人才培养工作中的作用，传绝技、带高徒、为企业培养技术骨干。工作室创建以后运行效果并不明显，主要表现在技能大师工作室对外人才吸引力不足，工作室现有人才带徒传艺、自我提升意愿不强，技术创新、技术攻关积极性不够，人才聚集效应不突出、不明显等，针对以上问题工厂对技能大师工作室的人才管理模式进行了诊断与优化。
三、内涵与主要做法
工厂通过大师工作室这个平台聚集人才，将一群不同经历、不同价值观、不同利益需求的个体聚集到一起，是一项十分复杂的系统工程，如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案，那将无法适应工作室工艺攻关、技术创新等工作的多元化、敏捷化要求。如何有效地解决大师工作室人才吸引障碍，营造人才聚集的环境是大师工作室人才管理模式优化的重点。组织吸引人才的因素主要有以下几个方面。一是高效的管理运作模式；二是科学的考核评价机制，三是良好的培训提升机制，四是公平的竞争激励机制，五是和谐融洽的人际关系环境。据此，工厂从工作室的组织运作、考核评价、培训与成长、目标激励、人际关系五个方面进行了创新。
（一）组织运作模式优化
组织行为学认为，人是组织的主体，现代企业管理中，最重要的管理是对人的管理，企业要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的组织管理制度。
1.问题研究
技能大师工作室前身是车间的一个班组，不能突破地域及行政关系的限制，进行跨部门，跨区域吸引人才，相应的技术革新、工艺攻关、人才培养、绝技传承的目标也无法按计划有效实施。以班组管理为基础的大师工作室组织运作模式，存在以下问题：一是职能观念狭隘；二是横向协调难度大；三是对攻关、创新项目变动的适应性差；四是对负责人的负担重。
班组管理的组织形式在以生产计划为主导的简单、静态的环境中效果较好，但随着李兵大师工作室的工作任务转向以工艺攻关、技术创新、人才培养为主要目的，这种组织形式就显出了他的局限性。目前常见的组织形式有行政层级模式、直线职能制模式、矩阵制模式、团队（项目）模式，他们在不同环境中的适应如表1所示。
2.解决措施
根据不同团队在不同环境中有效性对比，确定了以团队（项目）模式为大师工作室目前组织形式，这种组织形式打破了部门壁垒，从全厂、全社会吸引人才。通过对组织的扁平化，减少指挥链及职能部门障碍，通过对管理幅度的不设限，提高了技能大师工作室技术创新、技术攻关项目的效率和员工积极性。
（二）人才评价机制优化
要想聚集人才，首先就要识别人才，这是大师工作室人才聚集工作的基础。一个全面科学合理的员工评价体制，是促进员工不断改进、提高能力的标杆和激励人才的杠杆。
1.问题研究
技能大师工作室是一个由具备互补知识与技能组成的团队，技能大师工作室的成员，拥有不同的专业背景、来自于企业中不同部门、承担不同任务，需要成员精诚合作，共同完成预定的目标。李兵工作室原有的绩效考核方式是一种360度考核与强制公布考核相结合的绩效考核方式。该考核模式以人的主观印象对成员进行排序、打分，缺乏定量的考核标准，加之技能大师工作室这种团队又不同于一般的团队，他兼具知识型团队与跨部门的团队的特点。评价人较难对员工的业绩、能力、态度做出客观准确地对比，原有考核方式并不适应技能大师工作室这种跨部门的新型团队发展和激励的需要。
2.解决措施
技能大师工作室是一个团队，团队的特点有目标依赖性、角色依赖性与成果依赖性。技能大师工作室又不同于一般的团队，他兼具知识型团队与跨部门团队的特点，工厂针对其特点对考核评价方式进行了改进。
（1）知识型团队绩效考核
大师工作室之所以是知识型团队，因为其承担的任务一般都是创造性的技术攻关、技术革新、新材料新技术的应用、推广等工作，而不是重复的产品加工任务。其工作中产生创造性的过程不容易控制，因此知识型团队的绩效考核应该以结果为导向，而不是行为。工厂针对知识型团队的特点，采用了以结果为导向的结构化考核方式。通过开展团队内部研讨，确定工作室与团队成员两个层面的绩效考核指标。划分团队和个体绩效所占的权重和比例；分解绩效考核指标。这种方式提高绩效目标的可行性，团队成员的参与性并保证了工作室确定的各项任务能够如期完成。
（2）跨部门的团队绩效考核
技能大师工作室是一个跨部门团队，由于各部门对考核标准、考核尺度掌握有差异，导致了跨部门考核结果不可比，工作室针对这一情况进行了考核目标、考核程序与考核手段的标准化工作。打破部门考核界限，建立了工作室、基层单位、总厂三级考核模式，使得隶属于不同部门的工作室成员都能在一个相对公平的标准下进行考核、评价，从程序上最大限度地保证了考评结果的公正性。技能大师工作室成员考核表见（附件1）。
（三）培训成长机制优化
国家级技能大师工作室创建目标的实现，主要取决于人才的素质的提高、技术成果的取得。工作室的成员不仅知识面要宽，而且知识的融合度要高，提高工作室人才的整体素质是创建工作中极为重要的一环。
1.问题研究
培训是一种投资，是一种对未来投资，员工在参加培训之前通常都会提前对成本与收益进行一番权衡与考虑。从投资成本―收益角度分析，企业或个人愿意做培训投资的条件是（b-s>c）.（b―培训可能带来的增值，c―培训的支出，s―员工受训而损失的薪资），如果（b-s
由于对员工培训投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，加之培训效果评估滞后等因素，培训项目的开展到得不到员工的支持.成员更愿意花时间在那些容易衡量效果或反馈时间短的技术创新、工艺攻关项目上，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训项目。技能大师工作室必须建立一种可持续的人才培养机制。
2.解决措施
（1）加强的工作室日常培训工作的前瞻性和系统性
企业制定了技能大师工作室专项培训制度，它以工作室成员的能力提升、专业发展与人才培养为宗旨，加强了工作室日常培训工作的前瞻性和系统性。
（2）制定独立的年度培训计划
技能大师工作室根据自身专业发展需要制定独立的年度培训计划并组织实施，工厂人力资源部门负责对培训计划审核并提供支持。技能大师工作室的培训项目主要分为以下四类。一是后备人才培训：旨在发挥技能大师工作室专家的优势，鼓励其带徒传艺，促进工厂技能人才绝技绝招的传承。二是现场指导培训：旨在发挥技能大师工作室的优势，以现场演示、工作指导等现场实践为手段开展实操培训，受训者通过对师傅现场观察和提问得到现场指导。三是外出培训，指技能大师工作室根据工作需要，以开阔工作室成员视野，增长见识为目的，组织部分成员外出学习、交流。四是智力引进，工作室通过多种途径，聘请国内外同行、专家来工作室进行培训交流，以提升工作室成员的职业素养和能力。
（3）发挥职业生涯发展导向作用
工厂出台了大师工作室成员职业生涯发展通道激励措施，鼓励大师工作室成员自我成长、自我提升，并对参加职称评审、技能等级晋升的工作室成员报销相应费用。
（四）竞争激励机制优化
激励可以激发人的潜能，使其充分发挥积极性和创造性，因而技能大师工作室要要做出成效，就必须能够吸引人才加入，并在其中努力工作。只有这样，才能使外界推动力转化为自身动力，使组织目标转化为个人目标，使个体有消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
1.问题研究
大师工作室原有的激励政策是以工时完成量、工作质量为主导，工时完成量的高低、加工零件的合格率，直接决定了成员的收入。技能大师工作室现承担了工厂工艺攻关、技术革新、技术开发、新材料、新技术推广应用等任务，这类任务需要各位成员创造性地开展工作，短期内很难产生效益，与现有工作还会产生资源上的冲突。这种以“恐吓与惩罚”为主的激励思想主导不符合工作室知识型团队的特点，需要建立以“激励特征”为主导的激励制度。
2.解决措施
（1）设置目标为激励导向
根据工作室实际，工厂确定技能大师工室采取以目标为导向的激励方案。把成员的工作动机有效地引向组织的目标，通过激励来了解动机，留住人才，激发创造力。使大师工作室的目标与工作室成员的个人目标达到高度一致。在目标的设置的过程中，工厂充分考虑了激励目标的挑战性，可行性及目标设置的参与性。
（2）技术成果奖励
工厂鼓励工作室成员参与技能攻关、技术革新和技术开发工作，奖励的范围主要包括两个方面一是被采纳取得效果（效益）的工艺攻关、技术革新项目。二是取得成果的技术开发项目。只要工作室成员的技术成果解决了工厂在科研生产中的重大技术难题；或者是在革新加工技术，提高产品合格率，降低生产成本，提高劳动效率等方面取得明显的经济效益，就能获得相应的奖励。技术成果奖励采取一事一奖，人力资源部门组织专家组织评审后，根据技术成果的经济效益、作用大小、技术难易、革新程度、推广价值等指标，按相应的奖励等级给予工作室相关成员以物质奖励，奖励标准如表2。
工艺绩效考核方案范文4
【关键词】转型升级；分配机制；绩效管理；持续发展
国有企业活力的大小，重点在于内部分配是否合理，能否调动职工的积极性、能否促进提质降耗和降本增效。建立科学完善的经济责任制，严格进行绩效考核是激发员工积极性，增进企业效益，提高企业竞争力的手段之一。现以A企业为例阐述如何进行经济责任制的完善与绩效考核的优化。
A企业是某市重点工业企业，主要从事化工产品、化工原料、防腐保温材料的生产与销售；气瓶等容器试压监测；化工产品的研究、开发、设计等。主要产品有烧碱、液氯、氯乙酸、氯化亚砜，兼有盐酸、泡花碱等20余种无机、有机、精细化工和几十种化学试剂产品。
企业有60多年的生产历史，不仅积累了丰富的管理经验，也在不断的发展壮大中，因地制宜，及时完善经济责任制，为建立符合企业发展阶段的绩效考核长效机制坚持不懈地努力。
一、经济责任制、绩效考核的理论依据
企业内部经济责任制是以提高经济效益为中心，按照责权利相结合的原则，把企业的经济责任加以分解，层层落实到部室、车间、班组和每个职工的经济责任制。内部经济责任制作为一项综合管理制度，对各时期制约、阻碍企业生产经营发展的瓶颈和重点问题，采取有效措施，运用强有力的约束、激励机制，确保企业经营方针和战略思想的贯彻。
绩效考核不仅是经济责任制的主要手段，而且是人力资源管理程序中重要的一环；考核结果不仅对员工的工作绩效形成最终结论，而且对企业的管理程序是否适合发展战略具有纠偏功能。同时，对企业文化、企业人力资源环境具有良性的促进、改善作用。
二、近几年内部经济责任制考核方案的发展
1. 2014年经济责任制考核办法
针对氯碱行业产能严重过剩及愈演愈烈的市场竞争，企业实行由“规模增长”向“效益提升”转变，加大了氯乙酸、氯化亚砜耗氯产品的提质降耗综合改造力度，采取计件工资、工资总额包干、内部独立核算承包等措施，激发了基层单位工作热情，但计件工资激励下存在个别单位片面追求产量忽视质量、计件工资单位与工资总额承包单位工资收入差距扩大等问题，影响了企业效益，挫伤了部分员工工作积极性。
2. 2015年经济责任制考核办法
2015年公司及时完善了经济责任制考核办法：优化计件工资制。以实行分级计件工资制为基础，根据产品质量等级实行不同计件工资单价，并将计件工资、工资总额承包单位工资划分为固定、绩效工资两部分。对各基层单位实行工效挂钩办法，实现绩效工资与经营效果的同幅变动。同时，设立绩效工资上限，强调工资分配结果公示。将公司中层干部经营业绩奖纳入月度考核体系，与考核指标挂钩，动态发放，并根据工作性质和内容不同，侧重不同考核项目，有效避免了个别中层干部干多干少都一样，同级同收入的现象，还合理配置岗位人员，实现减员增效。上述举措缩小了各基层单位、员工之间的差距，但严峻的市场竞争形势下产品售价持续走低，使得计件工资单位人均增资幅度与企业效益增长不匹配，工资总额承包单位工资增幅不大，计件工资承包单位间员工人均收入的差距日益凸显，迫切需求企业进一步完善经济责任制。
3. 2016年经济责任制考核办法
在2015年基础上核定工资总额，确保基层单位在完成既定工作任务的情况下，收入不会降低。同时，取消计件工资制，基层单位实行工资总额承包、独立核算单位继续内部承包。主要从如下方面入手：
（1）划分不同业务单位，确定不同考核要素。根据业务不同，将各基层单位划分为生产、辅助生产、职能管理单位，根据其分管业务不同，考核侧重点也不尽相同。
生产单位侧重考核生产管理效果，考核要素不仅涵盖产品的产量、质量、消耗、成本、费用等，同时安全、环保、设备管理等也作为重要一环纳入考核体系。
辅助生产单位侧重考核与生产单位的配合程度、质量，主要考核工艺控制、服务质量、维修费用，对因服务不到位影响系统减产、停产的扣罚相应工资，促其进一步降低费用，提高服务质量。
职能管理单位重点考核业务管理、服务质量、管理职责、联系分厂、临时任务完成等，促其提高管理效能。
（2）进行产品分析，确定考核要素、分项占比。相对辅助生产、职能管理单位，由于生产管理的复杂性和结果多样性，决定着生产单位考核是企业考核管理的重要环节。现就生产单位的考核说明如下：
生产单位考核，产品不同考核要素不同，分项占比也不同。液氯、离子膜烧碱属于企业最基础的产品，且互为联产品，工艺成熟，技术稳定，增产主要途径在于电解运行电流的高低，因此降低了对产量的奖罚，生产控制的重点放在了产品主要消耗上。氯乙酸、氯化亚砜属于公司盈利产品，单位产品贡献毛利较大，增产可以带动企业增利，因此加大了工资总额中的产量占比，同时，除产量外，也加强了产品质量和成本的考核，鼓励企业降本增利。
考核要素及工资占比离子膜烧碱：消耗35%、产量30%、质量20%、维修费用15%；氯化亚砜：成本30%、产量40%、质量30%。
（3）考核方法的确定（以氯化亚砜为例）
①人力资源部根据年工资额核定月工Y额。
②分别计算成本、产量、质量占比工资。
③成本、质量、产量系数的测算：
第一，成本系数（即成本升降引起的工资变动比例）测算：
a根据年度计划产量，1100t/月作为成本测算产量依据。
b分别测算产量为700、800、1000、1100、1200t时的制造成本。
成本比计划？4%，分别奖罚成本占比工资6%、4%、2%时，人均工资分别±43、29、14元；成本比计划？2%，工资分别奖罚3%、2%、1%时，人均工资分别±21、14、7元；成本完成计划，核发成本占比工资。
第二，产量系数测算（产量增减，吨工资奖惩数额的确定）：计划产量1100t
增产100t，吨工资分别奖60、40、20元时，人均增资82、54、27元；增产50t，吨工资分别奖60、40、20元时，人均增资49、33、16元；产量1100t，核发产量占比工资；减产200t，吨工资分别罚20、40、60元时，人均减资66、131、197元；减产500t，吨工资分别罚20、40、60元，人均减资164、328、492元。
第三，质量系数测算（质量升降，吨工资奖惩数额的确定）：质量计划（1#色占比90%）
1#色比计划±10%，吨工资分别奖罚60、40、20元时，人均工资±118、79、39元；1#色95%，吨工资分别奖罚60、40、20元时，人均增资59、39、20元；1#色90%，核发质量占比工资；1#色70%，吨工资罚20、40、60元时，人均减资79、157、236元。
综上因素：成本比计划-4%～+4%，产量600―1200t，质量70%～100%时，测算人均工资增减幅度为1014元，企业可以酌情确定相关系数及工资基数。
三、健全组织，严格考核
为加强经济责任制的贯彻落实，公司成立考核小组，对各考核项目制定考核部门、要求考核结果上报，并强调严格考核奖惩。
四、约束与激励并存，构建行之有效的绩效考核分配机制
1.设立中层干部工资上限，兼顾公平
公司规定各基层单位正职、副总师工资不能高于本单位人均工资的倍数，从而有效避免了收入分配差距过大。
2.制定绩效考核激励方案，巩固经济责任制增效成果
针对单位不同，制定不同激励项目。如对氯化亚砜主要激励项目为产量和质量：在原绩效考核基础上，完成月计划产量，奖励该项在包干工资中所占金额的5%，完不成扣罚5%；完成质量计划奖5%，完不成扣罚5%。其他辅助单位和部门主要激励项目为服务的及时性和质量：能提供周到及时的服务，未发生投诉，按各单位工资额的一定比例奖励；因自身工作给生产经营造成影响、或出现投诉的，按单位工资总额一定比例处罚。
五、新的绩效考核实施后的效果
1.促进了生产发展，经济效益逐步提升
新办法实行后，主要耗氯产品氯乙酸连续3个月创历史新高，氯化亚砜年内两个月实现了产量的突破，次氯酸钠也数次刷新产量历史记录。
新的激励措施的实施，极大调动了工作积极性，在广大职工求真务实踏实努力下，公司四季度实现了扭亏增盈。
2.促进了产品质量升级，增强了产品核心竞争力
2016年企业在实现产量稳步提升的情况下，产品质量也取得长足发展，氯乙酸、氯化亚砜优级品率迈上了新台阶。由于质量的提升，产品成功打入医药、化妆品等高端市场，增强了产品的核心竞争力和市场抗风险能力。
3.夯实企业的基础管理，促使管理效能进一步提升
通过落实经济责任制，不仅生产单位成绩显著，辅助生产、职能管理单位的工作也可圈可点，企业创新了经营管理，2016年实现精准管理增效数百万元。
4.减少收入差距，实现收入与企业经济效益的同步增长
六、结束语
企业内部经济责任制是企业的一项综合管理制度，随着企业的不断深入发展和企业管理升级工作的不断展开，公司将进一步完善经济责任制，使之向系统化、制度化、科学化方向发展，以便在提升企业综合效益方面发挥更多、更大作用。
参考文献：
[1]㈥.薪酬管理.北京.中国人民大学出版社，2007.
工艺绩效考核方案范文5
【关键词】民用建筑；土建；质量管理；因素；问题；精细化管理
Abstract :The impact of civil civil engineering construction quality of the main factors is the human factor, the quality of the building materials, construction techniques, as well as natural factors can also affect the quality of the project. Due to the impact of these factors makes the civil engineering construction process many quality problems. Take meticulous management is an effective measure of the civil engineering construction quality management.Keywords: civil construction; civil; quality management; factors;; meticulous management
中图分类号：TV544+.91文献标识码：A
无论从哪个角度看，民用建筑工程整体施工过程中,质量管理的都至关重要，其中土建质量管理尤为关键。因此，确保整个民用建筑工程竣工验收达标、质量安全可靠，除了对整体项目的其他各个阶段实施质量控制外，关键要在土建施工过程中指导和控制影响质量有关的所有工作项目，制定质量管理方针和目标，并协调施工的各个环节，对关系到土建工程项目质量的各因素进行动态监控，及时发现并排除诸多不利因素。影响民用建筑土建项目质量的因素很多，采取措施管控好这些因素也就成了土建项目质量保障的关键。
一、影响民用建筑土建工程质量的因素
（一）人员的因素。人员因素是影响建筑工程质量的关键因素，并占主导地位。因为建筑工程从无到有，一切施工过程全部由人策划、设计、施工。无论是建筑企业的高层决策者、管理者还是基层普通员工，一旦决策或者操作失误，都势必对工程产生不同程度的影响，最终影响建筑工程的整体质量。从质量管理的角度讲，管理必须由人来操作、执行，也是由人来实现管理目标的，人如失误，质量管理目标便难以达到。就建筑土建工程施工而言，土建施工一般均具有劳动密集的特性，投入劳动力数量大，管理者难以对每个工程施工人员实现及时有效的控制，工程施工人员的疏忽也会对土建工程质量产生影响。
（二）建筑材料方面的因素。材料是土建工程施工的物质条件，水泥、砂、石、砌块、钢材等建筑材料以及构配件等工程材料的质量是否达到规定标准,都会直接影响建筑土建工程的使用功能及安全,也会直接影响土建工程的质量。而且土建工程施工投入的材料涉及的种类多，需求的数量大，工程施工部门对这些材料的生产、运输、存储等环节难实现全面质量控制，影响工程质量。即使材料完全符合质量要求，由于施工人员操作不当也会影响工程质量，如混凝土原料配合比以及搅拌拌和不当等。更有甚者还出现偷工减料现象，极大地影响整个建筑的安全。
（三）施工工艺因素。施工工艺包括施工方案、组织方案和施工流程、施工技术以及施工过程中设备机械的使用。在建筑土建工程施工的过程中，施工流程即是先做什么后做什么是有次序或者程序的，次序颠倒对土建质量影响很大。施工技术即是应用方法和施工人员掌握技术的程度。方法选择的适当否，施工人员是否掌握技术对土建质量的影响不可低估。施工人员对各类机械设备的具体操作规范不同，就会有不同的施工工艺和方法，施工操作是否正确，直接会对建筑土建工程的质量产生影响。
（四）自然因素。主要是地质条件、水文气象对土建工程的影响。这种影响虽然带有偶然性，但也不容忽视，如暴雨、洪涝、地震等。
二、建筑工程质量管理存在的问题
（一）质量管理制度执行不力。现在建筑企业都建立了比较完善的管理制度，也建立了相应的质量保证体系，但问题往往出现在执行过程中，有些管理人员质量管理意识淡薄，违反质量管理规定的现象时有发生，有的管理人员没有掌握相应的质量管理方法，造成在建筑土建工程施工的各个环节都或多或少存在质量管理问题。
（二）土建工程质量管理存在薄弱环节。施工准备阶段存在人员管理、材料管理方面的不足和薄弱环节，主要表现在，其一，人员管理方式粗放，施工人员缺乏必要的系统培训。还有一些管理人员土建工程管理经验不足。其二，物资管理存在漏洞，有些建筑材料不符合工程施工的要求，材料进场没有进行检验或匆忙检验，导致用不合格材料进行施工。
（三）土建施工过程管理有待进一步改善。土建施工特别是现场施工阶段，是建筑土建项目施工管理工作中的关键。有些项目管理人员在每个分项工程施工前，未详细进行施工方案和施工工艺交底或者未正确合理安排工序和做好细部处理，对质量保证措施交底不充分。在该阶段还常出现管理不及时，监督不到位，没有做到全方位、全过程、全天候的质量管理监督。
三、民用建筑土建工程质量管理的措施
管理是有方法的，管理也要使用管理方法。鉴于民用建筑土建工程施工过程具有相应的流程，因此笔者建议实施精细化质量管理。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职，并且第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。通过制度和规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
（一）建立精细化的土建工程质量管理制度。
制度是质量的保证，有了制度的约束，就可以纠正管理中许多不规定的行为，管理不力将受到制度的惩罚。
1、细化土建工程施工各环节的规章制度。这些制度必须全覆盖，包括工程施工的整个过程。应包括：工程管理人员规章制度，施工人员管理制度，土建工程开工准备规章制度，前期资料管理制度，质量监督交底要点及质量监督工作方案，施工图会审制度，技术交底制度。针对建筑材料方面制定核查制度、检验制度，质量验收制度。特别是水泥、砂、石、钢材等不但要进行试验、检验，还要制定合格证管理制度，以保证建筑材料的质量。施工过程管理十分关键，制度设计和制定更需详细，如工程变更、洽商记录制度，预检、自检、互检、交接检制度，工程质量事故报告制度等等。
2、制度的条款细化。所制定的土建工程质量管理制度，务必在内容和条款上要细化，同时执行的程序、环节也要细化，因为没有程序的优化设计和环节的细化就谈不上“控制”。程序管理就是在系统分析了土建工程施工的所有环节后，对土建工程施工的各项工作之间的相互衔接做出非常具体的界定，让管理者不再茫然无序，让施工人员不再不知所措。
（二）目标任务和绩效考核的精细化。
针对土建工程质量管理存在薄弱环节，实施土建工程施工质量目标责任制并且与绩效考核挂钩。
1、制定岗位质量管理目标职责说明书。根据土建工程实施目标和规划，将每一个目标、任务、计划、指令等进行分解，并制定《岗位质量管理职责说明与指导》，使分解后的目标任务落实到人，促使施工人员各就各位、各司其职。
2、量化绩效考核。紧密结合岗位质量管理职责，细化各岗位的权责，制定出合理的、量化的考核指标，使岗位职责与绩效考评紧密联系。把岗位绩效指标纳入《岗位质量管理职责说明与指导》，明确管理人员、施工人员绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。
（三）建立绩效考核管理，管理人员、施工人员各干各事
《岗位质量管理职责说明与指导》是给每一位人员明确定位，明确绩效考评的标准，然而，这些都是静态的，只是构成绩效管理的前提条件，考评的核心是“考什么”。因此需要考核各个岗位的工作计划与目标完成的质量，即各有各的任务，各自干好各自的事。
1、建立质量目标监控体系。通过周、月度、季度、半年度和年度的系列工程质量检查反馈和总结，使管理者和其他人员都能及时掌握与自己相关的工程质量信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过质量目标系统，将由上至下的质量管理与实施过程和由下至上的施工质量反馈过程很好地结合在一起。
2、各考各评。确立了工程质量考核内容，管理人员、施工人员可以根据计划和工作进度，自我对比、自我考评。另外，对施工人员的考评，要做最大限度保证考评的客观、公正、全面，强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、提高工程施工质量。考评结果应各得其所，即将质量考核结果与他们的奖励、任用挂钩，做到各拿各钱，各得其所。
（四）实施动态控制和进行科学监控。针对自然因素偶发可能对土建工程质量的影响，尤其是水文、气象等因素，具有极其不稳定和偶发的特殊性质，在施工前一定要了解土建工程的基本特点，加强对地质、水文、气象等信息收集，并做好应急预案，采取积极有效的预防应对措施，保证土建工程施工质量。
四、结语
综上所述，做好建筑工程的质量管理关键在于技术控制，技术控制是建筑工程质量的重要保证。坚持“事前、事中、事后”的全过程质量控制，事前质量控制的主要内容是对可能影响工程质量的因素进行分析、评估，并通过相应的措施手段将隐患消灭在萌芽状态。事中质量控制的主要内容是人员、材料以及机械的使用管理，此外还有施工过程的质量控制。施工过程中的质量控制是质量管理中最重要的环节，相关人员应该高度重视。事后质量控制主要内容包括隐蔽工程的质量验收、对已完成部分复检过程中发现的质量问题采取切实有效的措施进行解决，避免今后出现与之相类似的问题。
【参考文献】
[1]吴兴友.建筑施工项目开工前需要做好的准备工作[J].管理学家，2010,(12).
工艺绩效考核方案范文6
1.推行制播分离的经验教训
制播分离在中国试行虽有多年,有的栏目是分离了,但接手的民营公司限于人力、物力、财力并没有能力把节目搞好,有些民营公司投巨资信誓旦旦要打造名牌栏目,最后却不得不草草收场。从国内推行制播分离的状况来看,遇到的困难不少。
(1)对节目政治导向的影响。广播电视始终是,其政治属性极其关键,电视台内部实施严格的三级审片制度,不允许出现和党的方针政策精神相违背的言论和镜头;而制作公司是从商业利益出发的,对政治缺乏敏感性,随意性大,难以担负起政府喉舌的责任。虽然电视台把握节目终审权,但并不能完全控制节目生产的所有环节,电视台对节目的审定修改也常常和制作公司的商业利益产生冲突,因此制作公司承担的节目和我们的舆论导向常常是有差异的。
(2)对节目可控程度和响应时间的影响。广播电视节目生产包括了节目选题、前期拍摄、后期制作、审核、修改、标记入库、计划编排直至播出的全过程,涉及多个工序人员之间的配合,需要一支稳定的队伍,而制作公司的人员流动性大,磨合常常出现问题,而且节目也经常需要由两个以上制作公司来完成,工序之间跨度较大,协调困难,造成了节目制作的可控程度较低,发现问题难以控制。
此外,节目制作播出过程也往往伴随着各种不确定因素,节目经常需要调整或修改,而电视制作往往对时间性要求很强,错过时机就丧失了播出价值,对制作公司来说意味着损失,而制作公司最看重成本,由于电视台与制作公司仅仅是商业合作关系,这种临时性调整往往面临操作上的困难,这也造成节目可控程度降低和响应时间变慢。
(3)对整体节目质量的影响。目前社会上的制作公司大部分规模小,设备落后,运作很不规范,能承载的整体节目产量很小,对大规模的节目生产需求难以满足。同时,由于市场尚不成熟,并不能形成良性竞争,在不良社会习气影响下,一些制作公司以返送利益来吸引业务,也出现部分编导为获取个人利益和制作公司串通一气、损公肥私的现象,这些必然影响到节目水准。
(4)对电视台现有制作设备的影响。电视台往往有精良的系统和设备,但是在制播分离体制下,台内台外形成了竞争关系,此时对电视台内部管理提出了很高要求,而长期在计划体制下的电视台往往管理水平不高,这些往往造成制作量流失到外面市场,最终的结果常常是电视台精良的设备闲置,从而造成新的资源浪费。
(5)对播出安全的影响。为保障播出安全,广播电视在节目制作流程投入的人力物力是十分高昂的,一旦改制为制播分离,成本是降下来了,但节目的制作却变得分散随意,漏播、错播的几率会有上升,发生责任事故的可能性因此增大。
(6)对员工的影响。制播分离体制对员工有淘汰,涉及到利益的重新分配,必然涉及一部分人的利益,而广电业员工长期在大锅饭环境中生存,很多员工观念守旧,缺乏竞争意识,他们会对制播分离存有抵触情绪。
2.制播分离的整体规划
从中国国情来看,推行制播分离应该采用稳健的循序渐进的方式:初期以“内部分离”为主,对节目部门和技术部门施行内部准成本核算,通过业绩考核,促使优秀栏目脱颖而出,从而让优势资源向优秀节目倾斜;第二步开始实施“形式分离”,将部分栏目推向市场,让社会上的制作公司介入栏目生产,节省成本,以市场的力量整合栏目,理顺栏目的运作关系,储备能量,为栏目做强奠定基础;第三步,实施“部分分离”,挑选部分栏目陆续开始实施全成本核算,成立栏目公司,利用全社会力量打造名牌栏目,促使节目生产进入良性循环。
推行制播分离要适时建立权威的节目评价体系,改革人事制度和分配制度,将市场化机制部分引入到栏目,将市场化机制部分引入到栏目,通过综合测评决定栏目的生与死;同时,要逐渐将非核心业务大量委托外包制作,收购制作公司,改建成制作中心,提高电视台的制作管理水平,壮大制作力量。
3.构建合理的节目评价体系
电视台无论是自制节目还是外购节目,对节目的质量控制都是一个老大难问题。为了防止鱼目混珠,形成暗箱操作,制播分离一开始就要构建一个合理的节目评估体系,这是涉及到节目成本控制和绩效考核的重大问题。否则,节目的好坏没有评估标准,按质论价就成为一句空谈,制播分离的推行必然混乱,最终失败。
过去许多电视台把收视率和专家评议作为节目的评估指标,由于专家的随意性和行政领导一言堂现象,随意性很大,不具有客观性。后来提出以收视率、满意度、技术质量、专家评估、节目投产比五个指标加权构成节目的综合评价体系,由于操作操作复杂,结论又不确定。目前节目评价又有了重大改变。比如,深圳广播电影电视集团2007年采用市场份额、观众忠实度和经营效益三项指标对电视栏目进行综合评价,到了2008年又修改为依据各电视栏目的市场份额(权重比例为70%)、经营效益(权重比例为30%)两项指标对栏目进行综合评价分析,并将观众忠实度作为评价的参考指标,构建新型电视节目评估体系,并将评估结果作为对节目评判的惟一依据,与栏目运作和个人绩效完全挂钩,决定栏目的荣辱生死。如有特殊情况必须由台领导班子集体决策。
4.建立准成本核算体制和绩效考核机制
制播分离推行之初要对栏目实施准成本核算管理,以此改善栏目无限制占用资源的低效率运作方式,成本核算也是进行成本控制、降低成本的前提。准成本核算有几个要点尤其需要注意:第一是“人机分离”,人员费用和设备费用要分开计算,通过经济手段减轻对人力资源的占用;第二是“计时收费”,制订各种设备的单价表,制作设备按照使用时长收取费用;第三是“技术核算”,要将技术制作部门也纳入成本核算范畴,制订全理的创收额度,这样才不至于使成本核算流于形式。
制播分离还必须在绩效考核机制上进行创新,没有合理的绩效考核机制,制播分离只会是昙花一现,绝不可能长期推行并获得成功。对公司、部门和个人均要进行全面的绩效考核评分,考核结果与薪酬完全挂钩,薪酬可定义为:
薪酬=工作阶段+绩效
工作价值就是该岗位的市场价格,可以取略高于社会平均数的值,绩效则根据工作业绩确定,不同员工的绩效应拉开50%以上的差距。如果某部门绩效考核为优秀,则其主管领导自动评定为优秀员工,该部门优秀员工的比例可增加10%。反之,绩差部门优秀员工的比例减少10%,并适当增加淘汰员工的比例,老员工和资深员工可适当进行保护。
5.改革技术管理体系
从以往推行制播分离的经验教训来看,很多矛盾和问题会在技术环节显现出来,出现诸如编导投诉增多、系统故障增多、节目质量下降、制作管理混乱等现象,技术管理的深化对制播分离的成效起着重要作用,应该重点做好以下四个方面的改变:
(1)加强技术质量管理,构建全方位的技术监测体系,尽早形成栏目技术质量认证制度。加大对节目技术质量的掌控力度,在多个方面介入节目生产,除了对送检节目进行例行技检以外,还应该对主干系统(设备)进行定期监测调试,每季度对各栏目整体进行技术质量监测,依据监测结果对栏目进行分类,对于技术质量不佳的栏目,可给予一段时间的辅导期,安排工程师跟踪指导节目制作,工程师要针对栏目情况提出改进节目质量的建议,全程跟踪节目生产。条件成熟时让技术质量管理介入到节目生产所有的工序和环节,及时推行栏目认证制度,由技术工程师参照ISO9001品质管理规范对各个栏目进行技术质量认证,把技术认证当作一项长期的工作,未能通过认证的栏目要限制其播出。
(2)构建节目生产工艺认证制度。电视发展到今天已经是多种格式和多种技术并存,但是不同生产工艺决定着不同生产效率和技术水准,如果忽略节目的生产工艺,必然促使制片人选择低成本的生产工艺,从而给后续管理带来极大困难。电视台应该设立节目生产工艺指导小组,重点规划各类别栏目的精细工序流程,并对内外栏目的节目生产工艺进行认证和监督。
生产工艺认证要配置强大的工程技术维护团队,每天安排资深工程师长期驻留制作现场,对编导用机进行指导,对制播系统进行日常维护,确保系统工作保持最好状态。
(3)构建技术安全认证制度。安全对于广播电视的重要性不言而喻。安全问题都可以划分为人员、设备、流程三方面的问题。首先要形成各技术部门每周汇总上报安全问题的例行制度。其次要从两点抓安全问题,第一,各部门制定标准化的应急流程的培训和考核;第二,成立安全认证小组,每月从技术系统的人员、设备、流程三个方面查找安全漏洞,进行安全认证。
(4)扩建制作生产线,在广电内部形成竞争机制。收购并控制社会上的一至两个制作公司,改建成为节目制作中心,由它承担全台常规的制作任务,电视台对制作公司派出技术监制小组。同时,将台里战略性的制作资产(比如转播车、演播室等)剥离出来成立制作统筹部,重点承担转播车演播室直播节目和重要节目制作。制作统筹部和制作中心形成竞争关系,但各自的业务范围又有所不同,栏目在一定范围内可以自由选择。
6.制播分离的具体实施进程
制播分离在中国实施其实相当于摸着石头过河,推行的关键在于具有一支能驾驭复杂局势的管理团队。推行制播分离可以按以下五个阶段稳步实施:
(1)资源整合阶段。有线电视、无线电视、电台等单位全并成集团(总台)之后,必须将相近部门完全合并整合,废止因人设岗,杜绝权限的交叉重叠,新成立机构的职能才能明确;对整合后各重要岗位一律施行竞争上岗,要将能干的人选拔到合适的岗位,形成广电集团的强势管理团队。对节目资源和经营资源的整合也应参照同样原则,即大刀阔斧合并同类项,引入新兴优势资源,理顺各生产要素关系。
(2)内部成本核算阶段。资源整合成功之后,对集团内部各节目部门、后勤部门和技术部门实施运作准成本核算,编导使用制作设备开始内部计费,每年按照经济指标对各频道栏目的创收、利润及收视率进行考核,根据考核结果分配优势资源,发放绩效工资。在本核算将使不同频道栏目之间收入出现明显差异,强势栏目开始脱颖而出。成本核算的目的是促使节目做好做强建立在高效率高效益的良性基础之上。
(3)筹划预备阶段。当内部成本核算运作稳定之后,可以开始全台制播分离的全盘推进,首先抽调工作小组制定出整体方案和应急方案。然后,成立节目评审委员会,开始对全部栏目实行综合评分,每周公示栏目总体评分情况;由购并控制社会上的制作公司,改建成为节目制作中心,让其和电视台的制作统筹部形成业务竞争,栏目在一定范围内可以自由选择。
为了保证节目的技术质量,在节目生产环节建立ISO9001节目质量管理体系,由技术委员会负责推进,申请认证,以控制节目技术质量和预防事故。
在筹划预备阶段,绩效考核和栏目的成本核算尤其要得到巩固和加强。
(4)栏目运行阶段。栏目运行阶段是制播分离的关键阶段,应当在适当时间,选适当的栏目,进行适当的推进,做适当的深化和适当的反馈,同时进行适当的总结和调整。此阶段要完善节目采购管理规定和节目评估考核规则,首先定向委托外包制作1至2档节目,我方出导演,对方制作,进行试点,在台内固定播出,成功后再适度扩展多一些的栏目;同时集团的强势栏目要注册组建栏目公司,进行独立的市场化运作。此外,清闲一些的时段和栏目可以放开,一部分自上而下强制分离,置之死地而后生;另一部分交由市场上的公司经营,我方保留节目最终审定权。同时,还可以拿出整个频道实施全频道制播分离,节目全部交由外面机构制作。
栏目运行阶段要着手建立广电内部的中介机构,将节目评判、技术质量管理、节目购买、市场营销等功能独立出来,推动其成熟壮大,参照社会上的中介模式运作。
在栏目运行阶段,人员会变动频繁,人才储备和应急预案尤其显得重要,事前要做好后备人才的培养。
(5)市场运行阶段。栏目运行阶段进一步推动栏目深入走向市场,做强品牌,对全台无形资产进行整体策划。同时,要适度介入广播电视上下游及纵横向产业链,收购并改建节目交易中心、演艺公司、会展公司,构建数字电视节目库硬盘存储系统;推进主持人社会化,逐步将主持人职业半自由化,和主持人进行签约,最终推动更多的频道栏目进入市场。
