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银行客户经理报告范文1
一、xx年，在支行行长和各位领导同时的关心指导下，我用较短的时间熟悉了新的工作环境，在工作中，认真学习各项金融法律法规，积极参加行里组织的各种学习活动，不断提高自身的理论素质和业务技能，到了新的工作环境，工作经验、营销技能等都存在一定的欠缺，加之支行为新设外地支行，要开展工作，就必须先增加客户群体。工作中我始终“勤动口、勤动手、勤动脑”去争取客户对我行业务的支持，扩大自身客户数量，在较短的时间内通过优质的服务和业务专业性，搜集信息、寻求支持，成功营销xx贵族白酒交易中心、xx市电力实业公司、xx市中小企业服务中心等一大批优质客户和业务，虽然目前账面贡献度还不大，但为未来储存了上亿元的存款和贷款。至12月末，个人累计完成存款2200多万元，完成全年日均1800余万元，工资、ps商户、通知存款等业务都有新的突破。
二、担任客户经理以来，我深刻体会和感触到该岗位的职责和使命。客户经理是我行对公众服务的一张名片，是客户和我行联系的枢纽。与客户的交际风度和言谈举止，均代表着我行形象。平时不断学习沟通技巧，掌握沟通方法，以“工作就是我的事业”的态度和用跑步前进的工作方式来对待工作。从各方各面搜集优质客户信息，及时掌握客户动态，拜访客户中间桥梁，下到企业、机关，深入客户，没有公车时坐公交，天晴下雨一如既往，每天对不同的客户进行日常维护，哪怕是一条短信祝福与问候，均代表着我行对客户的一种想念。热情、耐心地为客户答疑解惑，从容地用轻松地姿态和亲切的微笑来面对客户，快速、清晰地向客户传达他们所要了解的信息，与客户良好的沟通并取得很好的效果，赢得客户对我工作的普遍认同。在信贷业务中，认真做好贷前调查、贷后检查、跟踪调查，资料及时提交审查及归档。xx年，累计发放贷款3350余万元，按时清收贷款641万元，其中无一笔不良贷款和信用不良产生，在优质获取营业利润的同时实现个人合规工作，保证了信贷资金的安全。
三、存在的问题
在过去的一年，虽然我在各方面取得了一定的成绩，然而，我也清楚地看到了自身存在的不足。
(一)是学习不够，面对金融改革的日益深化和市场经济的多样化，如何掌握最新的财经信息和我市发展动态，有时跟不上步伐。
(二)是对挖掘现有客户资源，客户优中选优，提高客户数量和质量，提升客户对我行更大的贡献度和忠诚度还有待加强。
(三)是进一步客服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，多干少说，在实践中完善提高自己，以上不足我正在努力改正。
银行客户经理报告范文2
【关键词】 商业银行 客户经理 风险管理
客户经理制（CSS―Customer Manager System）是20世纪90年代初，西方银行突出以客户为中心而普遍推行的一种服务制度，客户经理负责管理客户在银行办理存款、贷款、结算、中间业务、信息咨询等全方位金融服务，重在提高对客户服务的质量，是客户与银行联系的纽带。客户经理制在我国商业银行系统的推广与实践，对银行适应市场经济要求，与国际金融市场接轨创造了有利条件，并取得了丰硕的成果。但在实践中我们应该清楚的看到，客户经理制实施中存在很多风险，构建完整的风险管理体系，才能使我国商业银行客户经理制得到健康发展。
一、客户经理制主要存在的风险
1、道德风险
从我国大多数商业银行的实践看，实行客户经理制以后，银行与客户之间，除柜台业务外，各业务部门不再主动对外，而统一由客户经理作为银行业务的代表与客户进行联系与沟通。因此，客户经理在对外进行业务活动时，其法律地位是非常确定的：客户经理是银行的人，客户经理在权限范围内，以银行的名义独立与客户产生法律行为，由此而产生的法律后果直接归于银行。显然，这是一种“委托-”关系。委托-理论认为，由于委托人不能对人的行为进行完全的监督，就会存在着潜在的道德风险。因为人有机会采取一些不能验证的行动，从而有机会施加道德风险，而委托人（或被人）则没有这种机会。尤其是当人处于管理环节上的某些特殊位置时，更会加强信息、不对称的程度，从而可能使委托人的利益受到更大的损失。客户经理道德风险的表现形式也日趋复杂化，比较典型的有以几种：一是附庸型，二是唯上型，三是无为型，四是享受型。
2、客户经理营销风险
多变的市场环境与客户需求给客户经理的营销活动带来巨大挑战。与商业银行以内部业务管理为中心的传统经营理念不同，客户经理制体现的是以“以市场为导向，以客户为中心”的市场营销观念。因此，客户经理的本质是营销人员，他们的首要任务应该是切实掌握客户需求的变化与发展，以客户需求的变化与发展来设计开发并提供各种金融产品与服务。然而，由于当今国有商业银行面临的内外部市场环境，特别是客户需求的多样性、动态性和不可控性，使得客户经理在营销金融产品与服务的过程中，不能及时地根据市场环境与客户需求的变化来调整营销战略，从而使国有商业银行失去现有或潜在的客户，这又称为营销风险。
3、客户经理能力风险
客户经理制对客户经理的业务能力有较高的要求，需要全面了解银行的业务，通晓国家的法律法规，具备市场洞察能力与市场营销能力，但是由于以前过细的业务分工与缺乏有效的培训机制，目前国有商业银行的许多客户经理仅仅是过去外勤、联络人员的翻版，普遍知识面窄，懂信贷的不懂结算，懂国际业务的不懂国内业务。这样，一方面有可能因为知识的欠缺，错办业务或无法辨别眼前的风险甚至为犯罪分子所利用，给银行带来损失;另一方面不能有效的开发客户需求，把握市场脉搏，这又进一步放大了前面提到的营销风险。
4、客户经理跳槽风险
这一问题是最容易被商业银行忽视，却又是实行客户经理制后商业银行最直接面对的问题。客户经理是联系银行与客户之间的桥梁与纽带，单独受理客户的多项业务，一批优秀的客户经理与许多优质客户之间建立、巩固与发展了某种融洽的关系，手中掌握了大量的资源。因此，在某种意义上可以说，谁拥有了这些客户经理，谁就掌握了他们手中的客户关系资产;反过来说，如果客户经理跳槽，他们手中的优质客户流向竞争对手，给商业银行造成的损失是巨大的。这一问题在外资银行进入中国市场，争夺优秀人才的情况下更应引起重视。由于银行与客户的关系往往表现为一种个人之间的关系，这种建立和保持关系的活动将本属于银行和企业的资源异化为个人的资源，将导致商业银行客户关系的“空壳化”。
5、制度性风险
商业银行内控制度要求，在一个健全的内控体系中，必须对各项业务程序和内部控制有足够的责任划分，必须有相应的监督和控制程序的制约。客户经理制作为一项新的服务机制，如果各项控制系统不健全，各部门、各岗位的监督制约机制不完善，就容易引发各种风险。如为了小团体的利益或个人私利进行“体外循环”等。
二、风险管理体系的建立
1、对客户经理道德风险的行为控制
首先，强化客户经理是银行人的观念。在对客户经理进行教育培训时，应该使他们牢固地树立这样的观念：客户经理仅仅应该是银行利益的代表；客户经理作为银行的代表，只能在银行所授予的权范围内行使权，不允许滥用权，尤其是损害银行这一被人利益的行为；客户经理作为银行授权的人，只能以银行的名义而不能以自己的名义进行有关活动；人对被人应当诚实守信，在处理事项时，应以善意管理人或与处理自己事项同样的注意程度进行。
其次，科学合理地规定客户经理的职责。在规定客户经理的职责和权限时，特别是涉及到主动向客户提供有关服务的职责内容，涉及到同费用的收取与否和水平高低有关的权限内容时，一定要防止导致出现“利益相悖”和“角色错位”的规定。
最后，建立或保持不依赖于客户经理的客户信息、反馈机制。提出这一点的目的是为了对来自客户经理这个主渠道的客户信息进行必要的核对和验证。具体的方法可以是安排客户经理以外的人对客户进行走访，从会计结算部门获得客户账户的有关信息、并进行各种分析，利用客户终端获取有关信息，借助社会有关的服务中介机构获取客户信息等等。当然，做这些事项也要进行“成本-效益”分析，并努力形成规范。
2、完善客户信用评级系统，逐步开发各种风险量化模型
目前，我国各商业银行均已建立了各自的信用评级制度。由于信用评级是信用风险量化的基础，因此我国商业银行急需解决的问题是，如何提高信用评级的准确性。这需要从评级数据和评级方法两个方面着手。在数据方面，一是要提高数据，如银行内部加强对企业会计报表的审核、在抽样的基础上建立违约样本、选择最能反映中国企业风险特点的指标等。二是要收集测算违约率所需的数据。如违约时间、违约客户历年信用等级、违约类型、清偿类型、行业类型以及所属国家（地区）等。三是要收集测算违约损失率所需的数据。如借款人情况、贷款情况即违约时的贷款剩余贷款情况、抵押/担保情况、违约回收情况等方面的数据。四是根据行内外的数据，建立风险数据库。
3、建立风险调整的资本收益绩效评估即RAROC系统，实现风险组合管理
国外商业银行通过RAROC系统，可以对不同的业务部门/分行和产品，进行绩效考核和经济资本分配，从而达到资源的合理配置，最终实现股东价值最大化。因此，我国商业银行有必要逐步建立RAROC系统。我国商业银行除了要加快风险计量模型的开发外，还必须建立风险定价机制。以风险和利润驱动业务发展，实现利润最大化，而不是业务规模最大化。目前我国商业银行总行忙于对单笔风险的审批，总行与分行职能重复的现象较普遍。对于采取集中风险管理模式的大型商业银行而言，分行应该主要负责单笔业务风险的管理、总行主要是从资产组合的角度做好风险管理。RAROC系统则是我国大型商业银行总行在单笔业务风险管理权限下放给分行以后，从资产组合的角度做好全行风险管理的技术工具。通过RAROC系统，可以在不同的业务线/分行之间分配经济资本限额，从而确保风险管理战略的实现。
4、全面风险管理部的组建
全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度，对不同部门（公司、机构、个人等部门）、不同产品（债项）的信用风险、市场风险、操作风险，进行统一的计量、控制和报告。具体有如下几个方面：一是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改；二是负责授信限额系统的设计和管理，包括行业限额、地区限额、客户限额；三是负责信贷政策制定和贷款组合管理；四是负责测算经济资本、制定银行整体的RAROC计划、向各条业务线横向分配经济资本和设置RAROC目标水平。
5、加强内部审计，发挥审计工作的监控作用
内部审计在商业银行的内部监控体系中处于第三道防线。商业银行科学有效的内部控制一般设有三道防线。第一道防线是指商业银行一线的岗位既要分工明确，又要相互制约。第二道防线是指商业银行内部各相关部门、相关岗位之间应具备的相互监督和相互制约关系。第三道防线是指由内部监督部门负责的对各岗位、各部门、各项业务进行经常性的监督检查，并将检查评价的结果反馈给最高管理层，以便采取措施，堵塞漏洞。内审部门作为商业银行综合性的内部监督部门，它对各职能部门、各级机构的自我监督、控制实施再监督和再控制。内部审计工作的重点在于消除隐患，防范风险。因此，审计部门应针对客户经理制的特点，建立相应的审计制度，如将对客户经理业务考核与审计相结合，开展定期、不定期的日常审计和离任审计等。
【参考文献】
[1] 卢燕春：论商业银行客户经理的道德风险及防范[J].企业经济，2007（11）.
[2] 马纯明：论构建我国商业银行全面风险管理体系[J].新金融，2004（3）.
[3] 王玉华：我国商业银行客户经理制再造研究[D].首都经贸大学，2004.
银行客户经理报告范文3
高净值人群在经济新常态下呈现六大特征
波士顿咨询在报告中指出，中国高净值客户的需求日趋复杂化和多元化，呈现六大特征。从本质上来说，客户的金融需求正向“投资理财专业性”和“金融服务综合化”回归。
投资领域由单一向多元化转变：私人银行客户的投资领域由储蓄、固定收益类产品（含有类固收类的信托产品）及房地产投资，逐渐向二级市场、现金管理类、信托、PE/VC等多元领域扩展。
风险偏好由保守向可接受部分中高等风险转变：调研结果显示，68%的受访客户愿意承担一定风险，该比例较波士顿咨询2012年的客户调研数据有大幅增长。
产品由标准化向定制化转变：可投资资产在600万元―3000万元之间的客户最为关注的是产品收益率，一些流动率可保证、产品收益相对高的标准化产品将能较好地满足这些客户的需求;投资资产大于3000万元的高净值客户对于资金流动率和综合收益率更为看重，更加倾向于选择可基于自己需求进行定制及组合配置的产品和服务。
投资需求由个体向家族综合服务转变：84%的受访客户为已婚且育有子女，财富传承因而成为客户较为关注的一大领域。其中约21%的客户已经在进行财产继承安排，37%的客户尚未开始，但会在近期考虑财产继承安排事项，显示家族财富管理业务未来发展前景广阔。
投资视野由聚焦于境内向拓展海外投资市场转变：对境外投资目的的分析显示，实现境外资产与境内资产的相对隔离、提升安全保障性是私人银行客户投资海外的最主要原因，占比38%;其次，是对于资产的增值需求和对冲国内风险，分别占37%和32%。此外，对可投资资产超过3000万元的高净值客户而言，方便海外业务发展也成为重要原因之一。
服务模式由线下服务为主向线上线下相结合转变：调研显示，私人银行客户经理团队的服务能力与质量依然是高净值人士需求的核心。在互联网大潮席卷中国的当下，高净值人群正在逐渐步入“数字一代”，近80%的中国高净值人士正在使用数字化的金融产品和服务。
“互联网+”有助于救治私人银行业痛点
《中国私人银行2015》报告指出，2015年中国私人财富将达到人民币110万亿元，高净值家庭数量达到201万户。然而目前中国私人银行业在高净值人群中的渗透率仅为8%左右，潜在市场庞大。
面对庞大的潜在市场，我国私人银行势必将大力拓展市场规模，然而按照传统的业务模式难以快速形成规模优势。波士顿咨询的项目经验显示，众多商业银行的私人银行客户经理面临维护客户数量过多、销售时间被行政事务挤占的困境。在这种“力不能支”的情况下，私人银行按照传统业务模式去做，很难在大规模拓展客户的同时提供高质量的服务。
从近些年互联网金融的发展情况来看，互联网在提升金融服务的广度和深度上优势明显。那么私人银行业能否利用互联网来迅速提升服务的广度和深度呢？波士顿咨询公司董事经理张越表示，在整个私人银行价值链里面，从获客环节一直到交易完成、售后服务等等，互联网都会发挥各种作用，主要集中在几个方面，一是提高效率，二是提升体验。中国私人银行业作为一个相对年轻的行业，获客并不是主要瓶颈，主要瓶颈在于如何提升服务的深度和广度。目前中国私人银行对中国高净值客户的覆盖率还比较低，互联网能够在这个方面发挥效率，能够提升目前销售团队、服务团队的生产力。对于中国私人银行业来说，互联网更多的是像风，像翅膀，能够帮助这个行业更快更好地飞翔。
私人银行客户依然最看重线下服务，但对互联网应用需求日益旺盛
近些年来，互联网金融发展迅猛，因为涉及金额一般较小，产品组合也较为简单，所以大多数互联网金融的客户一般通过线上操作与服务就能满足自己的需求，对线下服务的接触比较少。与大多互联网金融服务不同的是，私人银行服务涉及到的金额一般比较大，客户在投资组合上也更为多元化，这对私人银行服务人员的综合能力和线下服务质量都提出了很高的要求。
波士顿咨询公司在调研中发现，私人银行客户经理团队的服务能力与质量依然是高净值人士需求的核心：54%的高净值人士将私人银行客户经理的素质与专业能力作为选择财富管理机构的首要标准;65%的私人银行客户未来仍旧会选择客户经理作为首要接触点;55%的客户希望客户经理能够深入理解其需求，主动提品和服务。
作为私人银行客户的高净值人群，他们虽依然最看重线下服务，但并不等于他们排斥线上、排斥互联网。在互联网作为一种基础设施重塑人们生产、生活的大背景下，高净值人群也开始利用互联网手段从事金融活动。根据《中国私人银行2015》报告的数据显示，近80%的中国高净值人群正在使用数字化的金融产品和服务。在尚未使用的人群中，35%的高净值人士明确表示愿意尝试。36%的高净值人士购买过互联网理财产品。
私人银行客户对哪些互联网化服务最感兴趣？
波士顿咨询公司围绕“了解产品组合和交易情况”、“提供最佳投资方案”、“互动和沟通”与“执行交易”四大类功能下的13个细分服务，面向高净值人群开展调研。调查结果显示，“定制化的投资建议”与“在线交易（如股市交易）”是最受欢迎的互联网化服务，分别有44%和43%的客户选择。其次是“往期交易流水和账单查阅”39%、“产品组合查阅”38%与“查询财富管理产品合同”31%。
过去“定制化”和“规模化”之间往往存在无法调和的矛盾，然而随着互联网在私人银行的深度应用，很多工作不再需要借助人力，利用相关信息系统就能自动而迅速地完成，大大降低了经济成本与时间成本，“定制化”与“规模化”之间将实现两翼齐飞。
海外私人银行对互联网化的探索实践
私人银行业虽然在中国兴起还不到10年，但在全球范围内是一个古老的行业，起源于16世纪的瑞士日内瓦。互联网已然在让私人银行“老树发新芽”。《中国私人银行2015》报告列出了一些海外私人银行利用互联网创新业务模式的经典案例：
2010年4月，世界上最古老的瑞士私人银行Wegelin&Co.启动了网络银行NettoBank，旨在为年龄在40岁至50岁之间的高净值客户提供在线需求评估，并为其自动匹配产品与配置建议，从而有效降低客户成本并提高服务效率。此项服务启动的首年就吸引了1000余名高净值用户，管理资产达6500万瑞士法郎。
于2009年成立于德国的Fidor Bank推出了具有社交特征的网络金融服务“Fidor智慧社区”，高净值客户在其平台上可以参与社区讨论并获得相应“奖金”、评价产品与客户经理、获得P2P借贷服务甚至能够参与产品的创设。截至目前，Fidor Bank已经在德国拥有了7万客户及25万社区用户，并在2014年的“世界经济论坛”上被评为2014年度最佳成长性银行。
互联网为中国私人银行业带来的“存量改良”与“增量变革”
波士顿咨询公司根据其全球的研究与项目经验，预计私人银行业至少可以在29个方面进行创新，互联网给中国私人银行业带来的创新既有“存量改良”也有“增量变革”。那么这些改良与改革都体现在哪些方面？
赢得客户：（1）银行与财富管理顾问从社交媒体平台赢得客户注意力;（2）客户通过微信、微博和领英，或其他私人网络进行互荐;（3）从一些热门网站查看对私人银行财富管理顾问的评分;（4）选取拥有广受好评的顾问，以及具有吸引力的产品和服务的私人银行;（5）在微信、微博等平系顾问，并通过视频等进行会议。
客户建档和财富规划：（1）用电子渠道进行身份识别和确认;（2）给客户在线建档，并评估其风险承受力;（3）通过合力筛选，进行财富和税务规划自动化;（4）将目标资产配置作为讨论基础;（5）定义互动模式，包括互动的渠道、频率等;（6）针对个体的讨论，确认客户的特点和需求。
投资研究：（1）对股票和基金进行综合研究的电子平台;（2）通过开放的研究平台，在视频网站上浏览最新研究成果;（3）在网络社区讨论投资研究发现;（4）通过特殊平台取得非传统投资产品的机会;（5）关注网络社区上大众的投资热点，来获取投资灵感。
产品建议及选择：（1）客户行为、渠道使用等对财富管理顾问完全透明;（2）顾问通过关注客户社交网络，深度理解其投资理念;（3）基于个人数据分析最适合客户个人的资产组合，根据个人的需求来准备投资建议;（4）运用平板电脑或视频会议等方式来讨论投资建议书;（5）用平板电脑、智能手机等取得一致并下单。
监控与报告：（1）在平板电脑上呈现多维度的投资组合分析;（2）比较与同类人群和社区所采用的投资组合的不同点;（3）在事先定义好的事件发生时，移动设备会向客户自动发送提示;（4）联络客户来分析形势并讨论应该做何调整;
产品开发：（1）从社交网络等平台捕捉对产品的反馈意见;（2）在相关网络社区讨论产品的特点和客户需求;（3）在投资者社区测试对于新投资产品的态度;（4）为个体投资者在线定制投资产品或基金。
银行客户经理报告范文4
一、信贷过程中客户经理的道德风险表现形式
通过总结一些银行小额贷款、企业贷款的案例，客户经理道德风险的表现形式可分为以下几个方面：
1.贷前环节：伪造部分贷款资料
相对于信用贷款，以抵押担保为主的小企业授信业务，完全虚构贷款主体、伪造房地产产权资料难度较大，但从已发生的案件来看，存在客户经理伪造或协助客户伪造部分贷款资料，如银行对账单、购销合同、财务报表、土地合同等经营性资料，虚假提高客户偿债能力，使不符合银行客户准入条件的客户，纳入到银行客户范围，或者虚假提高客户信用评级，获得超额授信。
2.支用环节：伪造贷款支用材料
对于小企业授信业务，客户经理在支用环节进行违规操作的可能性较大：一是伪造支用单、购销合同等贷款支用材料，利用进入贷款系统的便利，变更放款账户及账号，从而窃取客户额度项下的未支用贷款额度等；二是与客户串通，挪用部分或全部贷款资金，形成集中用款。
3.支付环节
在支付环节，存在通过受托支付挪用贷款资金的道德风险。具体表现是客户经理伪造借款企业与支付对象之间的交易材料，伪造营业执照、组织机构代码证、购销合同等，对基本的签字、凭证等贷款发放要件审查不严，违规放款。
4.贷后环节
在现行的激励制度下，小企业客户经理一味地追求拓展业务，将贷款的发放完成视为贷款流程的终结，而忽视对贷款的监督和收回。在正常贷款成为不良贷款之后，同一个客户经理采取以贷收息、转贷等手段保持贷款的“正常”形态，以免自己负责的贷款的不良率上升而影响考核工资或奖金。
二、防范客户经理道德风险的建议
银行信贷业务中道德风险成为主要经营风险之一，防范信贷业务道德风险已成为当务之急。为此，建议从以下方面入手制约信贷业务道德风险的发生。
1.完善银行内控机制
贷款程序透明、公开，相互制约，自上而下严格执行制度，对逆程序贷款、关系人贷款、垒大户贷款、自批自贷等现象形成强有力的约束力，从而保证道德风险无法滋生。同时加强内部监督，基层支行应建立严格的审批主任、客户经理及会计相互制约机制。客户经理专岗专职，杜绝业务人员工号混用等现象，使岗位制衡、监督作用真正起效。
2.调整贷款审批流程，降低信息不对称
在日常贷款管理中，改变目前一个贷款长期由一个客户经理管理的局面，双人管理定期轮换的管理方式。在 A 客户经理发放贷款之由 A、B 两个客户经理同时进行管理，A 只负责将到期贷款偿还，是否继续发放由客户经理 B 进行调查和初步决策。面临不良贷款时，客户经理 B 会做出有利于自己也有利于银行的选择。信息两人共享下两个人的业绩相互独立，形成有效的博弈，有利于反映贷款的真实状况。
3.不定期展开信贷业务检查
贷款前要加强对实际经营财务状况的真实性调查。除通过到企业进行实地查账、抽调原始凭证、实地核查库存商品等手段外，还可以要求企业提供水电费账单、纳税凭证等材料，以及从行业协会等外部渠道收集的相关信息，全面摸清企业有效资产和真实现金流状况。同时做好相关的信贷档案管理工作，以备日后查阅和定责。贷款发放时，要及时对借款人进行电话和实地回访，进行贷款发放真实性的确认。贷款后要加强授信用途真实性的调查，重点从现金流状况、与关联企业资金往来等角度，判断授信的实际用途以及用途是否符合最初的授信条件，从源头规避授信道德风险。
银行客户经理报告范文5
距中国私人银行元年2007年已有4年，继中国银行联合苏格兰皇家银行（RBS）推出私人银行业务之后，目前国内正式开展私人银行业务的中资银行数量已达9家。主要包括五大国有商业银行（中行、农行、工行、建行和交行），以及四大股份制商业银行（招行、中信、民生和浦发）。从业务布局来看，私人银行主要覆盖北京、上海、广州、深圳等重点经济区域，成为兵家必争之地。根据胡润财富报告，以上四个城市的千万富豪总数也占据了全国的42%。中资银行大多将私人银行的准入门槛定义为个人金融资产在800万-1000万以上。以招行和民生为例，截止2012年6月末，两家银行的私人银行客户数分别达到了18，401户和7，400户，管理资产规模分别为4，121亿元，1，159亿元。
二、我国私人银行业的发展的机遇与挑战
近几年来，我国私人财富管理市场增速迅猛。在中国私人财富市场蕴含着巨大的市场价值和可观的增长潜力之下，中资私人银行纷纷寄望于抢占先机，然而在发展中却普遍面临着以下几个瓶颈：
一是私人银行投入大，见效慢。由于私人银行对物理网点、IT建设、品牌以及客户经理团队建设的要求甚高，前期投入普遍较大，可能需要3-5年后才能初现成效。并且，在形成一定规模效应后，才能实现盈亏平衡。二是私人银行的定位和内部经营体制。私人银行缺乏独立的品牌、业务策略及支撑体系，此外，私人银行客户多来自于银行原有的财富管理客户，受制于现有的业务分层以及内部核算制度的制约。分支机构发现私人银行客户往往也不愿意推荐给私人银行部门。三是国内私人银行客户的理念需要更新和开发，国外财富传承数代相比，国内客户普遍是“新钱”，而这类客户受到中国不露富传统文化等各种原因的影响，这些客户往往保持低调，对于私人银行多多少少抱有一种排斥态度。四是因为我国私人银行业务处于发展初期，目前各家商业银行所能提供的私人银行产品和服务大同小异。五是缺少专业人才，私人银行的从业人员不仅应具备扎实的业务技能，同时还应能深刻理解客户的需求。
三、我国私人银行业的发展的应对策略
1.私人银行的战略高度
私人银行所占用的风险加权资产少，回报率高，在各家银行面临资本约束日益严格的监管环境之下，开展私人银行业务的开展无疑极具诱惑力。尽管私人银行的成本收入比最高，但与个人银行相比，其利润收入更为稳定。以汇丰银行为例，该集团供私人银行业务有100多年的历史，但其真正发展私人银行业务是从近10年创办环球私人银行服务开始的。目前私人银行业务已经是汇丰银行集团四大业务支柱之一（个人银行、工商金融、企业银行/环球银行和资本市场，以及私人银行），这主要得益于汇丰从战略、组织架构和资源配置方面高度重视并加大投入私人银行业务。
尽管私人银行业务建设周期长，但在群雄逐鹿的市场竞争态势下，中资私人银行应进一步加大对私人银行的资源投入与扶植，从人、财、物方面加以倾斜。积极进行品牌建设，树立客户值得信赖的财富顾问形象。将私人银行业务独立于零售业务条线进行建设，从战略高度上将私人银行与零售业务区分开来，建立其独立的品牌、服务体系和团队等。
2.加强与各业务条线的联动
国内银行不同业务条线之间往往不愿意进行客户分享。而汇丰银行则在这方面起到了相当好的示范作用。在汇丰银行集团内部，个人理财客户群和工商业务客户群向私人银行转移客户，环球银行和资本市场向私人银行提品。国内银行要借鉴这一领先实践，离不开集团内部推荐、转移的有效激励机制，通过公平的双边记账等方式，实现了私人银行与其它业务条线从客户到产品的真正协同。
中小企业是目前国内银行竞争的蓝海，各家银行尤其是股份制银行均其作为战略重心之一。这方面可借鉴渣打银行的做法。渣打银行经营特色定位为中小企业，相对花旗银行将私人银行的门槛定位1000万美元，渣打银行的100万美金则低很多。渣打银行发现其客户的特征在于资金在企业账上而非个人账上。针对这一特点，渣打的优势就在于能够把资金在企业与私人账户之间进行合法的转移和合理的避税。当企业需要资金时，渣打还可以将资金再转投到企业中去。
3.客户细分和开放式的产品平台
国内私人银行要占得先机，进一步加强对私人银行的客户细分。根据客户生命周期和风险偏好，加大金融产品创新的力度，以力图改变国内产品种类单一、投资组合和解决方案简单，同质化严重的局面。以瑞信为例，开发了客户样本覆盖模型（富裕人士、企业家、超高净值人士），从1996年起，即投入使用了私人银行的CRM系统，对多渠道的客户关系管理提供极为有效的数据支持。随后，根据客户层次匹配与之对应的客户经理，便于客户经理掌握该层次客户的共性。客户经理可以通过CRM系统查阅所管理客户的基本信息、资产状况、交易记录和投资表现等信息，并且通过与开放式产品平台的对接查阅各类产品及相关信息。借助这一先进的系统，客户经理能够随时了解客户的需求和资产组合情况，及时提出投资建议，提供有针对性的服务。瑞信的经验表明，客户关系管理通常要耗费客户关系经理70%的时间和精力。在缺乏客户关系管理系统的情况下，客户关系经理最多只能管理70多个账户，建立了客户关系管理系统后，一个客户经理可以管理120个账户。最后，瑞信还推出了客户利润管理，建立了客户价值管理工具，将以客户为中心的理念融合到打分卡中，打分卡的维度包括客户收入、单个客户的经济利润，同时也包括客户满意度、客户组合质量等。
4.专业的服务团队和有效的激励机制
国内私人银行业务刚起步，各大银行处于“抢地盘”阶段，纷纷抢占客户资源，而客户资源连年增长，人才匮乏，客户经理在每一位客户身上投入的精力非常不够，服务质量难以保证。相比较而言，国外私人银行客户经理的素质普遍很高，能与客户平起平坐的谈财产规划。同时，建立一个“1+1+N”的服务团队模式，即由客户经理、财富顾问和开放式专家资源组成的专业化团队。这样的专业团队不仅保障了客户财富管理的回报，降低投资风险。也是客户经理的智囊团。最后，还应不断完善客户经理、财富顾问的培训、考核和薪酬体系，确保服务团队的稳定性和服务质量
参考文献：
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[2]王光宇.我国银行业私人银行业务的实践与发展[J].银行家.
[3]交通银行阮红.汇丰经验对中资私人银行发展战略的启示[J].新金融.
银行客户经理报告范文6
这种被监管层定义为“私售”的行为是指：在该行营业网点销售未经总行批准的各类金融产品，包括但不限于银行理财产品、证券公司产品、信托公司产品、保险公司产品、外汇产品、贵金属产品、各类金融投资公司产品，或未经总行批准，将非银行理财产品的各类金融产品包装成银行理财产品对外销售。不合规销售行为是指销售经总行批准的各类金融产品，未严格按照总、分行制定的各项管理办法和操作规范要求执行。
这些“私售”事件无疑反映出当前国内商业银行在第三方产品代销上的混乱局面，凸显出商业银行在销售管理和执行上的缺失。
银行代销制度形同虚 执行不力
近年来，越来越多的包括保险、基金在内的第三方金融产品通过银行渠道销售给银行的普通客户，同时，也有越来越多的包括信托、私募股权等在内的高风险金融产品通过私人银行的渠道销售给银行的VIP客户。
目前监管层并未出台统一的有关银行代销其他金融机构产品的政策法规，而银监会在《商业银行理财产品销售管理办法》中第五条明确指出，“本办法所称商业银行理财产品销售是指商业银行将本行开发设计的理财产品向个人客户和机构客户宣传推介、销售、办理申购、赎回等行为。”因此，对于代销包括保险、基金、信托等在内的第三方产品，各家银行一般会经过“分行批准和总行报备”等流程，银行对于所代销的产品通常都会进行相应的被机构尽职调查、内部审批、产品甄选、风险控制等制度和流程。
但是，部分银行支行的代销产品并未经过“分行审批、总行报备”的流程就直接从支行层面开始推销，内部审批和风险控制制度的缺失无疑大大增加了投资者理财本金的风险。在已发生的案例中，产品最终不仅无法到期兑付而且产品发行机构涉嫌欺诈使得投资者蒙受的巨大损失，受害者中除了银行客户外，甚至还出现了银行理财经理和支行行长。
银行客户经理之所以会“铤而走险”无视银行内部制度，主要是受“私售”产品带来的高额佣金的诱惑。通常银行客户经理在销售本行自由的理财产品、代销基金等产品时的提成仅为1‰-2‰，保险销售提成稍高，但是这些和“私售”产品的佣金相比就是“小巫见大巫”了，再加上“私售”产品门槛通常很高，被代销机构给与银行客户经理的激励也很高，再加上产品预期收益率非常诱人，使得银行理财经理“义无反顾”加入推销“私售”产品的大军。
针对银行代销第三方产品的乱象，银监会在2012年12月14日发文要求自查，并在30日内向对口监管部门报送自查报告和代销产品清单明细。银监会及其派出机构将在此基础上通过明察暗访的形式抽查辖内各银行业金融机构网点。同时，还要求各商业银行对是否建立对被机构的审慎尽职调查和全行统一的内部审批制度及流程、是否建立持续性跟踪评价机制、是否对违规行为和重大风险的被机构建立退出机制等内部制度建设方面的问题进行排查。
银监会这种类似于“亡羊补牢”的行为虽然在短期上有助于肃清当前银行理财产品代销方面的混乱状况，有助于敦促银行建立健全代销审批以及相应的风险管理制度，但是，从长期来看，仍然缺乏针对银行代销第三方产品行为的法规，如果从监管层方面不能从“顶层”对银行的代销行为进行约束，而单靠银行自身“各自为战”不免可能再度出现由于制度建设不健全、监管不得力而出现类似的道德风险。
从业人员缺乏职业操守 暴露银行管理短板
除了“私售”第三方产品以外，在近期的案例中还有银行理财经理以向客户销售银行理财产品为幌子，理财资金最后却进了理财经理的私人账户，投资者找到银行却被告知银行根本没有发行所谓的理财产品。这种类似欺诈的事件和前面谈到的“私售”第三方产品暴露出商业银行经营管理中的另一个问题，那就就是对银行从业人员的职业操守教育和严格管理的缺失。
《银行业金融机构从业人员职业操守指引》中明确要求：“银行业金融机构应将从业人员遵循本指引的情况纳入合规管理和人力资源管理范围，定期评估，建立可持续的评价和监督机制。”同时，还规定“从业人员应自觉抵制欺诈、非法集资及商业贿赂，拒绝黄、赌、毒。在社会交往和商业活动中，廉洁从业，不得接受或给予客户任何形式的非法利益。”
但是，从目前情况来看，无论是银行从业人员还是银行管理者都做得非常不足。这凸显出商业银行在大力发展包括理财业务在内的中间业务过程中缺乏对现有制度的遵守和履行，未能给与银行从业人员足够的职业操守教育，在业绩考核过程中以单一的销售额作为理财经理的考核指标，致使银行的支行基层业务队伍建设处于一种疏于管理的松散状态中，这使得银行理财从业人员的道德风险快速上升，并且长期的管理失职和放任自流无形中助涨了这些从业人员“钻空子”甚至“违法乱纪”的心理。
另外，在近期出现的案例中，还出现了从业人员在理财产品的介绍过程中，夸大产品预期收益，隐瞒产品风险，甚至不提及产品是非保本产品，致使客户忽视产品中蕴藏的风险。同时，在理财产品推销过程中还出现了隐瞒产品重要信息，误导客户的情况。
