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工程项目成本控制范文1
工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。
在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理和财务决策的经验，论述如何对工程项目成本进行稳健控制。
一、工程项目成本控制的一般原则
工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
二、工程项目成本控制的主要内容及措施
1．分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
2．确定计划成本。计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。
人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，500人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为7，000万元。
机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。
3．实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。
定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。
合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。
4．进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。
组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
通过以上分析，我们可以清晰地认识到工程项目成本控制的基本任务是：全过程的核算控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。
参考文献：
[1]赵权.企业成本控制技术.广东经济出版社，2003，7.
[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社，2004，2.
工程项目成本控制范文2
关键词：工程项目成本管理成本控制质量成本工期成本
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
在工程项目建设中，成本管理和成本控制具有重要的现实意义。然而，由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目成本管理和成本控制存在着一些问题与不足，这些问题与不足制约了成本管理控制的实际工作以及项目项目效益的提高。文章主要分析了成本管理和控制存在的问题与不足，并就这些问题与不足提出了相关的应对策略，希望通过这样的探讨分析能够对实际工作发挥指导作用。
二、工程项目成本管理和成本控制的原则
工程项目成本管理和成本控制是一项系统和复杂的工作，它对项目工程建设具有重要的意义。加强工程项目成本管理和控制需要以一定的原则为指导，总的来说在实际工作中，需要遵循以下几项原则。
1、项目成本最低化。成本管理和控制的目的是，通过采取相应的措施来降低成本，实现最低目标的要求，最大限度的提高工程项目建设的效益。在整个成本核算体系中，目标值是相当重要的环节，在追求项目成本最低化的时候，应该注意降低成本的合理性，决不能为了追求成本的最低化而降低工程质量标准，减少施工现场的设施。
2、项目全面成本控制。它是指整个企业，所有的人员，在工程项目建设的全过程都要加强成本管理和控制工作，任何一个环节都不能忽视，所有的工作人员都要积极行动起来，使工程项目成本始终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制。动态控制是指在工程项目的准备阶段、施工阶段、竣工结算阶段都要采取相应的控制措施，并根据实际情况相应的调整控制措施，使项目成本控制达到最佳的效果。
4、项目目标管理。包括目标的设立、修正、执行、执行结果的检查等等，为了保证设定的目标的顺利实现，在每个环节都要加强管理和控制。
5、权责利相结合。设定明确的项目成本管理控制目标，建立完善的奖惩机制，使成本管理和控制与职工的利益相联系，这样能够调动广大员工工作的积极性和主动性，使每个员工都有成本管理和控制意识，以进一步提高企业的效益。
三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足
现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。
1、没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。
2、忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。
3、忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。
4、项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
四、工程项目成本管理和成本控制的策略
针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。
1、建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。在整个企业内部，要逐渐形成一个权责利相结合的完善的管理体系，充分调动员工的积极性和主动性来做好工程项目成本管理和控制。
2、提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。所以，必须正确处理成本和质量的关系，工程项目质量应该符合要求，还有必要适当的运用先进的技术，在保证工程项目质量的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
3、提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。而保证工期和降低成本是一项比较困难的工作，必须正确处理工期和成本之间的关系，在保证工期的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
4、提高管理人员的经济意识。要加大宣传的力度，使建筑企业所有的员工都树立起经济意识。加强对所有员工的培训工作，使他们树立节约意识，加强管理人员、施工人员、采购人员等的协调工作，充分发挥他们的合力，将项目成本管理放在突出位置，加强管理和控制，使工程项目达到最佳的效益。
5、完善成本管理和控制办法。管理办法不完善必然会影响到项目成本管理和控制效果。建筑企业需要根据工程项目的特点，有针对性的制定成本管理和控制办法，比如，质量成本控制办法、工期成本管理办法、招投标管理办法等等，并将其落到实处，增强其可操作性，为工程项目成本管理和控制提供依据，保证各项工作有序进行。
6、完善相应的合同成本。一方面，要制定完善的合同标准格式，明确各方的权利和义务，用合同约束各方的行为。另一方面，完善合同管理，提高管理人员的责任心。
五、结束语
总而言之，为了提高建筑企业的综合效益，加强工程项目成本管理和成本控制是十分必要的，今后在实际工作中，我们需要认识到现阶段工程项目成本管理和成本控制存在的问题，并根据具体情况，积极采取相应的应对策略，以进一步加强成本管理和成本控制工作，促进各项工作有序的进行，提高工程项目的综合效益。
参考文献：
[1]郑鹏,陈琪.对工程项目成本管理和成本控制的探讨[J].河南建材,2009(3)
[2]成虎.工程项目管理[M],北京:中国建筑工业出版社,2001
[3]惠敏.工程项目成本管理和成本控制[J].商场现代化,2006(20)
[4]李玲娟.工程项目成本管理和成本控制管理初探[J].科技经济市场,2010(6)
工程项目成本控制范文3
关键词: 工程项目施工成本控制
中图分类号： TU71 文献标识码： A
在签订的工程施工合同中，成本大致可分为两部分：施工成本和经营管理费用，其中施工成本一般占合同总造价的70%以上，所以施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约成本费用，降低成本支出；通过分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。下面本人仅就施工过程成本的控制谈一点工作体会。
一、施工过程成本控制重点
根据我从事工程施工成本管理工作几十年的经验，应有以下控制重点：
1.有效的施工成本控制措施
根据施工承包合同的类型和施工企业管理水平，采取适合的施工成本控制措施，制定可行的控制标准。这个过程是整个施工成本控制的关键，其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。
2.详细的施工过程进行记录
记录应建立在仔细观察的基础上，对记录的内容要求详细又完整。它涉及到人工、材料和施工机械的消耗、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目；也包括资源的数量、类别、人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维修时间等内容。这一过程是施工成本控制的基础。
3.科学的整理和分析
用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化、并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性、计算和逻辑检查，使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。然后用适当的控制标准与整理的资料相比较，并结合实际施工和管理中的情况，撰写出施工成本统计分析报告，对经验和教训进行总结。
二、施工成本的控制目标
1.合同施工成本控制目标。
合同施工成本控制目标是以施工承包合同中的施工成本作为项目实际施工成本的控制目标。由于这个目标以合同为基础，适用性较强，在很多项目管理中被使用。合同价作为限制成本价，经常被切块或按工序进行分解，以切块价和工序单价为各施工队和部门的承包指标。这种方法将施工成本控制在一个“封闭”的范围内，迫使各核算主体都自觉地采取适当的手段降低单位施工成本。但由于市场恶性竞争或施工企业投标中熟练使用一些技巧（如不平衡报价），使整个合同中或莫些单项工程的施工成本高于施工企业相应的施工成本标准，造成核算主体在施工和管理方面虽然付出极大的努力，可承包指标却是一个无法降到的目标。这种情况下，合同施工成本作为标准发挥的作用将极其有限。为此，一些施工企业在中标后即对施工承包合同进行综合评价和单价平衡，以调整后的可行价作为实际施工成本控制的目标。
2.预算定额控制目标。
预算定额控制目标是从工程造价主管部门代表国家或地方政府颁布实施的统一预算定额作为项目实际施工成本的控制目标。由于它反映的本行业的平均水平，即使施工企业在投标和项目管理时对其做出一定的调整，也不能准确地反映具体单位的施工技术和管理水平。一般来讲，当前的市场竞争价大大低于预算定额编制价，纯粹按照预算定额水平作为标准进行施工成控制的实际意义并不大，工程的建设管理体制不够健全，专业的咨询市场还不够发达，在这种情况下，预算定额是国家对工程造价合理与否判断的重要依据，建设单位也必然以此来控制工程造价；同时，对一些施工承包合同价低于成本价或大大低于市场价，而施工企业又没有可参照的企业定额的合同工程，将不得不选择预算定额作为施工成本控制目标。所以，一些施工企业在预算定额的基础上予以调整，以调整后的实物消耗量作为目标。它在一定程度上反映了我国工程造价管理体制变革时期的客观情况，但随着我国工程造价管理体制的不断发展，在大型施工企业中这种控制标准正逐步被企业定额所代替。
3.企业实物消耗控制目标。
企业实物消耗控制目标是以施工企业自身的施工技术和管理水平编制出的实物量消耗定额作为项目实际施工成本的控制目标。企业中标后，根据工程的实际情况和企业实物量定额对合同价进行调整，并以此标准对项目总的盈亏情况和单价盈亏情况予以评价，将其作为各施工队和部门盈利或减亏的考核依据。企业实物量消耗定额在项目管理和投标中的应用，一定程度上反应了建筑工程承包市场由自由竞争向科学竞争的迈进，也说明了项目管理和企业决策由经验型向科学型过渡。但是，企业实物量消耗定额的编制是一项工作量大、持续时间长、涉及范围广、技术条件复杂的系统工程，要有一定的人力、物力、财力、技术和较高的管理水平作保障，并不是一般中小型施工企业能够做好的。
三、施工成本与控制费用的关系
很显然，施工成本的控制措施越多越严，控制费用的支出也就越多。措施越多越严，措施的制定、实施、监督和修改就需要投入更多的资源，控制费用的支出也就越多；同时，施工成本控制目标不同，也对控制费用的支出有着不同的影响。前述的三种施工成本控制目标从制定到根据分析报告所采取的措施，每一步都会花费一定的费用；在同一施工措施，同一控制程度情况下，对施工成本控制的实际步骤第一步而言，预算定额标准的制定费用最低（因为施工企业一般在预算定额的基础上，对定额中的人工和施工机械的效率按一定的经验值进行调整），而企业实物量消耗定额最高（因为它包括了编制定额的成本摊销费、定额调整发生费、定额维护、管理和改进摊销费等）；不论何种标准，都是对整个工程项目施工和管理活动的记录、整理和分析，费用支出相差有多有少。那么，是不是施工成本措施越多越严就越好呢？
众所周知，在控制措施不断地增多和加严的过程中，开始时施工成本的减少远远大于控制费的支出，项目总成本在不断下降；当控制到一定程度后，施工成本的减少将小于控制费用支出，项目总成本开始上升。过程总成本的最低点为收支平衡点，也是施工成本控制的优点。当然，工程项目一般并不能够提供准确而又可靠的这类曲线，也就无法确定实施的措施。但是，对每一个项目而言，项目经理可根据经验和数据进行分析判断，合理地掌握施工成本的控制度，使其尽量接近收支平衡点。
四、做好施工成本控制的基础工作
1.编制适用的企业定额
以企业定额来进行成本控制，是工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。企业实物量消耗定额是企业定额的最总要的组成部分，它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面规定所能达到的标准。编制先进而又可行的工日、材料单位耗量、台班等消耗定额，是成本控制，考核、分析施工消耗水平的重要依据。有了定额，才能据以审核各项消耗是否合理，是否节约，借以控制不必要的施工消耗，因此，规模化企业必须建立、健全定额管理制度。随着新的施工技术、新的建筑材料、新的施工工艺和新的施工设备在施工中的应用，施工企业的施工技术和管理水平必将不断提高。所以，为了准确掌握企业的竞争实力，施工企业必须及时地对内部定额进行修订，使其在日益激烈的市场竞争中处于有利的位置。
2.加强材料管理
材料费是施工成本最主要的组成部分，对材料费的控制是施工成本控制的主要内容。凡材料物资的收发、领退以及不同核算主体间的内部转移，都有经过清点和填好必要的凭证，并经一定的审批手续，以防止乱领、乱用。施工现场的材料物资要按规定及时地盘点、清查，防止积压浪费、变质和贪污盗窃；严格按施工工艺流程的要求进行施工，尽量避免由于施工不当造成工程质量缺陷，从而减少返工的材料费损失；另外，材料的质量管理也直接决定着施工成本。材料在使用前必须严格按施工承包合同的要求进行检查，合格的才能进入工地，坚决杜绝因使用不合格材料而造成返工和增加补救措施费用。
3.制定健全可行的原始记录制度
工程项目成本控制范文4
【关键词】工程项目；项目成本；成本控制；目标成本
1.工程成本控制问题
目前市场上很多建筑企业尚未对目标成本的制定引起很大的关注，对目标成本的制定还是停留在简单化和表面化的阶层。甚至有些施工企业还是简单的根据自己的经验来确定一个成本降低率来制定自己的目标成本，而不考虑工程的实际情况。同时项目经理部又是仅仅将目标成本划分成人工机械台班费、施工材料、间接施工费，同时按着一定地的比例进行套算来制定一个目标成本，而忽略了这些项目成本的利润空间。并且，某些项目经理部在成本控制时只有一些空洞规章制度，虚无飘渺。应该要制定一些具体的、实际的、可行的制度，要做到责任到人，分工明细。
由于这样的目标成本脱离了实际，没有和工程实际的程序联系起来，可操作性不强，这就导致这样的控制不但起不到控制作用，反而会给成本控制带来负面的影响，造成巨大的成本浪费。由于各工程项目之前的可比性不强，这就导致到下一个工程项目重蹈覆辙，是目标成本控制长时间停滞在眼前的目标上。
2.实施施工项目成本控制的途径分析
成本控制就是在施工过程中通过指导、调节、监督和限制等手段对项目中所消耗的物质和人力资源以及其他开支费用进行控制，使得成本费用最优化，确保实现项目成本目标，使得企业在项目中获得最大的利润。
（1）施工项目成本控制有利于项目经理进行推行项目承包责任制。项目经理在进行项目承包时，承包责任制对项目经理提出的要求是：要以确保施工质量为前提，进行安全生产，同时要保证施工工期，做到文明施工，对项目成本做到合理经济。在项目经理实行承包项目责任制时，项目的成本控制是重中之中，为达到经济承包的目标起到挑大梁的作用。因此这就要求我们的项目经理在实行经营承包责任制时要利用好市场生产要素的作用，从而更好的管理好自己运行的项目，控制成本。在保证安全、质量和工期的前提下达到经济合理的目标。只有当项目经理将质量、工期和成本三大目标结合起来，这样才能形成一套综合的完整的控制体系。
（2）施工项目成本控制将直接综合反应着施工项目工作质量的高低，在施工进行的过程中，可以通过降低物化劳动、活劳动的消耗量，以达到降低施工项目的成本。一般减少物化劳动是通过节约材料和提高固定资产使用率的手段实现的；活劳动的减少体现了劳动生产效率的大幅提高。这就要求，我们项目经理在施工项目进行和管理过程中要善于发现问题和解决问题的能力，同时要因人而异、因物而异，以达到施工项目的成本控制的目标，从而实现降低施工项目成本的目标。
（3）为了达到能够让企业利润增加、社会财富积累增长目的，可以通过采用对施工项目成本所进行的有效合理控制的手段。现在的社会，施工项目的价格一般是给定，在这样的前提下，成本越低，利润自然就越高。施工单位的主要业务就是进行施工，他们利润的主要组成部分就是施工利润。施工利润占施工企业的利润总额的大头。这就说明施工企业可以通过降低施工成本来达到企业的盈利。
3.项目成本控制具体实施
3.1施工准备阶段的控制
施工准备阶段的成本控制也就是项目成本控制中前馈控制，在该阶段成本控制的应用有两个方面，他们分别为：第一，企业为了防止偏差和减少浪费及约束各项费用开支等现象，结合项目的实际情况制定出相应的成本控制制定，此制度要以企业内部的成本控制的规章制度为依据；第二，项目经理应充分分析项目施工过程中可能出现的影响成本的各种情况，并采取相应的措施进行预防工作，影响情况包括恶劣性地址条件、地下管线、季节性的影响等等，如果不事先针对这些情况预定好防治措施，一旦这些情况出现，就有可能对成本的控制产生不利的影响。要确保施工项目成本责任制和预防成本失控措施的顺利制定，应预先做好相应的工作，这些工作很好的执行才能实现目标的成本控制。这些工作注意包括：①建立科学、严密的组织机构，明确项目各成本控制部门的责、权、利；②加大宣传各种成本控制的目标和考核标准；③建立责、权、利相结合的奖惩制度；④在各种方案中选择最佳的施工方案；⑤对项目部成员进行系统的、有计划的培训。
在施工准备阶段进行成本就是要求根据施工图和施工图会审的相关技术文件，研究施工的技术方法、选择合适的机械设备，进行组织施工，制定出科学经济合理的施工方案。施工过程中，要根据成本目标，以分部项目工程的实物、工程量为基础，根据相关定额，以最优的施工方案为指导，制定具体明细，可以实施是成本计划。同时要分工到各个部门、施工队、施工班组，各司其职。各个部门、施工队、施工班组在明确了自己的责任的前提下要不折不扣的落实好自己的职责，为今后的成本控制做好伏笔。
3.2施工过程的控制
一个完整的项目成本控制过程应有以下四个步骤，分别为：①建立成本控制的依据，即为目标成本；②用目标成本来衡量施工项目的实际成本，实际成本确定依赖于成本核算，成本核算应该及时、准确的完成；③比较目标成本和实际成本中是否存在偏差，如有偏差，则要分析产生偏差的原因；④及时采取纠正纠偏的措施。
在施工过程中进行成本的控制是最直接方式，其主要通过以下3个方式进行。第一，施工过程中要加强管理，主要是针对施工任务单和限额领料单。这就要求在施工的分享分布工程完成后，要及时进行验收，同时准确无误的记录实际所消耗的人力（消耗的人工）、财力（材料），准确的结算施工任务单和领料单。第二、将第一步的施工任务单和领料单的结算文件同施工制定的预算文件进行比较，及时的发现差距，分析问题，并且要采取相关措施进行调整，从而达到成本控制的目的，节约成本。与此同时，还要做好月度成本的相关工作，发现问题，解决问题。第三，要定时的检查核对每个责任人和部门所进行的成本控制工作，检查他们的成本控制情况，并对他们的工作作出总结，提出有有效的建议和管理措施。
3.3竣工验收阶段及其后续的成本控制
一进入竣工验收阶段就要在允许的情况下办理工程结算。工程竣工进入到工程保修期，为了更好的控制成本，这就要求项目经理要责任到人，指定专门的保修工作者。保修工作者应根据工程的特殊性，结合实际情况编制保修计划书（提出费用计划）。项目经理应该以此作为保修费用控制的依据。
4.结语
文章通过结合笔者工程实践，分析实际工程项目中，成本没有得到有效控制的原因，提出当前施工利润占施工企业的利润总额大头情况下，施工企业可以通过降低施工成本来达到企业的盈利。从项目施工过程中不同阶段分别采取全面成本控制，为实现施工项目成本控制来提升建筑业现代化管理。
参考文献
[1]张志宏.工程项目成本管理与控制[J].山西交通科技，2013，（04）：26-29.
工程项目成本控制范文5
【关键词】工程项目 成本控制 经济效益
中图分类号：TU723文献标识码： A
一、引言
工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。
在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理的经验，论述如何对工程项目成本进行稳健控制。
二、 施工阶段成本控制中存在问题
1、对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是工经人员的事情，和其他人员无关。
2、施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给工经人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
3、忽视了工程项目的质量控制。有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而忽视了成本控制；有的项目经理片面强调成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本。
4、缺乏相应的激励机制。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
5、对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
6、缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
三、工程项目成本控制的一般原则
一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各单元的责任成本和经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
四、施工阶段成本控制的方法
1、强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目部制定工程成本控制的具体措施，对项目部的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目部成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2、明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
⑴合同控制：合同控制一般包括总承包合同、物资采购合同、设备租赁合同、劳务分包合同、专业分包合同。
根据总承包合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
通过调查、询价、招议标等形式选定最优的物资、设备、劳务供应商(公司)，签订书面合同，避免口头协议造成纠纷。同时为有限降低成本，工程主要材料、设备、劳务均应通过招标确定。
⑵材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。物资采购合同签订后，材料控制主要靠改进材料运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；施工一般可通过以下措施来减少材料浪费：
①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料。
③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
⑶质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目部的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
⑷费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
3、做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。
常见的索赔内容有：
⑴不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔。
⑵由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔。
⑶业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加。
⑷甲供料质量问题或材料供应不及时引起的索赔。
⑸由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔。
⑹其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
五、 结语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
【参考文献】：
[1]赵权.企业成本控制技术.广东经济出版社，2003，7.
工程项目成本控制范文6
关键词:工程项目施工成本控制方法
前言
作为项目施工过程中耗费的总和，成本管理主要有成本控制、估算、预算以及计划等。而项目施工过程中的成本控制，就是对项目生产经营中的人力、物力与财力等方面的消耗的调解与控制，使成本能够在计划成本范围内，保证项目目标的顺利实现。所以，笔者主要针对当前项目工程成本控制的意义、原则等进行方法论的研究，从而能够为我国的项目工程的施工与发展做出相应的贡献。
1控制工程项目中的成本的重要意义
项目工程的管理过程中，对工程具有重要影响的就是成本管理，而作为工程中成本管理的重要方面，成本控制也对项目工程施工研究具有重要意义。所谓成本控制，也就是对费用的控制。主要是在成本在工程项目的形成过程时，消耗的人力、物质以及费用开支等，这些都是在指导、调解、与监督过程中产生的，用来控制与纠正将要发生、或已经发生的偏差等，使各项费用能够在规范之内加以控制，从而能够使工程项目的管理施工的成本目标得以实现，借助少投入，得到最大的产出，以此有助于工程项目得到较好的经济效益［1］。特别对于一些施工单位，主要是借助投标竞争来获得工程的，在合同的签订过程中，也就意味着合同价格的确定。这样这些工程效益的目标的实现过程，也就全部依靠控制成本。但是，在现实项目工程中，常常会忽略成本控制。另外一些也会是由于技术控制方面的问题，导致成本失控等，然而大多数的项目管理者仅仅在项目结束过程中，对实际项目的开支，与盈亏等才有所了解，但是这使得一些损失已经不能得到弥补。
2工程项目施工中的成本控制原则
2．1节约原则
经济效益提升的核心内容就是人力、物力与财力的节约，也属于成本控制的重要原则。因此，应该加强以下几方面工作:首先，严格遵循一定的财务制度与标准，如对执行成本的开支，费用开支标准等，积极限制与监督各项成本费用;其次，加强施工项目管理水平的提升，施工方案的优化，促进生产效率的提升。最后，借助预防成本失控的技术形式，将即将发生的浪费进行制止，使之做到真正的管理效益的提升，技术效率的提高，使成本的目标得到积极实现。作为降低成本的基本方式，节约就是应该能够灵活运用成本，实现良好的效果，能够促进工程项目的健康发展［2］。
2．2全面控制原则
所谓全面控制，就是要对项目成本进行全员控制。在这一过程中，需要涉及有效部门与项目参与人，这些都是形成项目小组的成员。在控制项目成本过程中，需要所有人的关心，而且相关部门还要承担起相应的责任，落实成本目标到每个人与部门身上，培养全员的控制观念。然而大部分的单位在控制成本上还停留在表面现象，体会不到自身与利益的相关性，可以借助奖励措施的实施，以此保证顺利实行［3］。
2．3成本控制目标确定原则
大部分的管理工作所运用的基本方式与手段就是目标管理，而成本控制也要积极遵守这样的方式原则。设定与分解目标，目标的执行与责任到位，对目标的执行情况进行检验，对目标进行修正与评价，以此能够得到目标管理的计划。另外，目标管理的实施过程中，应该设定切实可行的目标，保证目标的考核性与明确性，评价还要公正与合理。仅仅把成本控制在良性循环中，才能实现成本目标。项目成本的控制还需要借助成本预测结果，从而使成本控制目标建立起来。
3工程项目管理中成本控制的方式方法
3．1提升技术水平
要想将工期进行缩短，促进成本的降低，提高质量，应该积极研究出合理的、先进的施工方案与计划。在施工过程中，积极挖掘新技术、新工艺与新材料等，使能耗降到最低，促进工程效率的提升;另外，还要严格控制质量，积极防止返工现象的出现，尽量缩短验收时间，使费用开支得到最大化地减少［4］。
3．2大力加强组织措施
首先，作为成本管理的负责人，项目经理需要做好项目组织成本管理的有关工作内容，实施全方位地管理，对盈亏情况进行及时了解与分析，积极采取合理的举措，对成本进行合理的控制;其次，负责工程项目施工进度与技术的部门，也就是工程部，需要在任务保质保量得到完成的基础上，最大限度地运用科学技术，从而使成本得到降低;再有，对于经营部来说，是对合同管理与实施工作的负责部门，主要是关于申报项目进度款与催款，合理处理施工的赔偿问题。另外，对于经济部门来说，应该做好管理合同的预算，使创造项目预算的收入得到增加。还有，对于整个项目财务负责的财务部门来说，应该对项目财务方面的收支情况进行积极分析，积极调整资金等。
3．3促进经济方面的发展
首先，应该合理控制人工费用的管理。积极借助合同管理的形式，尽量详细地列出合同工程量。着重对待劳动组织的改进，尽可能地减少务工窝工的浪费，进行合理的奖惩制度，使技术培训教育工作得到进一步地加强;其次，控制材料费用的管理。应该着重把好各个环节的关口，如材料的运送、购买、质量验收、保管、出入库以及计划等，使各个环节的损耗得以降低，科学、合理地堆置现场材料，尽可能地减少为此搬运的发生，还要将账外账建立起来;再有，还要控制好机械费用的管理。应该对机械设备进行正确的选择与运用，还要做好设备的保养工作与修理工作，促进设备利用率、使用率与完好率的提升，从而能够使施工进度增加，提高产量，有效降低机械设备的费用等。
3．4项目工程收尾阶段的控制管理
作为项目工程的最后阶段，项目收尾也是项目产品的投入使用时期。因此，应该积极做好项目收尾阶段的工作，能够为今后的运营工作提供积极的保证。尽管在项目收尾阶段，还要合理控制成本情况。一些项目在收尾阶段的开销也比较大。例如，信息工程的收尾，在进行测试才能验收，也是对整个项目质量情况的检验。一些测试涉及到的部门较多，如果技术工作不到位，就会引起测试方面的问题，如果反复测试，就会增加测试成本。然而，对于一些质量存在问题的，需要进行返工处理。只有多种数据的分析，才能保证项目的合格率，以便以后运维人员的交接工作。
4结论
对于工程项目的成本控制与施工项目的管理来说，具有相互影响的作用。作为项目工程成本的管理与控制，能够对施工项目的成绩做出客观的评价，从而能够使项目目标得到积极的实现，以此促进企业经济效益的增加，能够使企业在未来的市场竞争获得优势。而作为相关部门来说，应该做好工程项目成本的控制，能够为我国的企业发展提供重要的支持与保障。
参考文献
［1］鞠炼，王红红．浅谈建设工程项目管理中的成本控制［J］．住宅产业，2016(01):59－60．
［2］李火元，刘景矿．基于合约规划的房地产项目成本控制研究［J］．工程经济，2015(12):89－90．
