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是什么调研分析报告范文1
把市场调研这样复杂的工作，简单清晰地分为若干步骤，其本身是有误导作用的。但为了书面沟通的需要，我们不得不这样做。至于工作步骤划分有粗有细，也十分正常的。然而，我发现对市场调研步骤的划分出现了各种偏差，当这些偏差常见诸于报刊书籍时，其误导作用更显得不容忽视，窃以为应该迅速加以纠正。
偏差之一：为追求步骤的具体化，而把某种特殊调研方法的步骤当作一般的市场调研步骤。
最常见的是把问卷访问法(Questionnaire)的步骤具体化，称之为市场调研的步骤。这样就很容易使读者和刚进入该行业的同仁误以为问卷访问就是市场调研。
市场调研方法常用的有二手资料收集法(Secondary Research)、访问法(SurveyResearch)和实验法 (ExperimentaI Research)。而问卷访问只是访问法的一种而已。如果我们更进一步地严格认真的话，实际上，问眷访问只是一种收集信息的技术，早已有更多的调研技术可与之平起乎坐，如观察法(Observation)、态度量表法(Attitude Scales)、投射和深度访谈 (ProJective Techniques and Depth lnterviews)等等。
出现这种认识偏差的同仁，可能是对市场调研没有全面了解，对先进的调研方法和技术知之甚少。
偏差之二：详述次要环节，丢弃重要步骤。
我见到这样的调研程序设计，其第一步骤便是“调研方案设计与提交”。我还见过这样的调研程序，第一步是“客户的要求”，第二步便是“计划建议书的提交”。我认为这些操作者属于就调研而调研的人士，他们忽视了市场调研的真正目的是什么。
市场调研的目的是为经理人员更好地决策提供有效信息。调研程序设计中缺少“背景情况的认识”和“调研问题的明确”这两个重要步骤，恰恰反映出现阶段大量的调研不能帮助经理们决策的原因所在。
我认为正确的市场调研步骤应该这样设计划分：
1．明确客户所面临的管理决策问题，也就是背景情况的认识。
这一步骤在经理人员无法清楚理解和表述其问题所在时显得尤为重要。有时，客户似乎提出了其面临的决策问题，但还是要根据背景情况分析。
H国一著名汽车厂家要在我国投资建立一摩托车生产厂，他们一开始提出的决策问题是“哪里投资环境好?”，并且把浙江萧山定为调研对象，这是个实地考察的调研方案。然而，调研刚开始就发现他们的决策问题首先应该是“中国中央和地方政府的摩托车政策是什么?”，从而成为一个只需二手资料收集法就能解决的问题。
2．把管理决策问题转化为市场调研问题，也即调研问题的明确。
管理决策问题是指经理人员要做的决策，而调研问题是指能帮助更好地决策的信息提供。
浙江省一软件开发商推出一个家教软件，同时他开始面临投资多少资金开发市场的决策问题。市场调研公司要帮他收集什么信息呢?这次的调研问题是：国内家庭电脑拥有量是多少?愿意购买家教软件的比例是多少?对该类软件的接受价位如何?
然而，你可能已经发现了其中的毛病。第一个问题应该改为：国内在用并且配置能支持该软件的家庭电脑有多少?第二个问题也得改为：其中愿意购买正版家教软件的比例是多少?
调研问题的明确决定了调研数据是否精确有效，而在调研设计中把这一重要环节“省略”的操作者，正是无效调研报告的始作涌者。
3．调研方案设计。
在这里，我们要估计调研信息的价值，确定提供什么精度的信息，选择收集信息的方法和测量技术，根据调研方法确定地点、对象、抽样规则等，还要确定数据分析方法和报告提交方法。当然，时间、费用和人员安排也是不可缺少的。最后，把所有这些内容写入调研提案。
4．现场收集信息。
现场不仅可以是被访者家里，也可以是商业区，也可以是自己公司的监控室里，甚至任何合适的地方。
5．信息处理分析。
指信息从现场回到项目研究经理手上以后到报告撰写前的所有处理程序，又根据不同的调研方法会有不同的步骤。如，座谈会有审核、分类、编码、整理音像带、补充、统计(半自动)、制图表、打印、归档等。问卷法有审核、分类、编码、录人、缺失检验、分维度统计、制图表、打印、存档等等。
6．报告形成、提交。
分析报告的形成也非一成不变，尤其是很多客户会提出，要在现场部分’工作完成后，数据处理前先提交中期报告。有的客户则会要求项目经理作解释讲演，那就需要一份讲演稿。这些形式的报告与我们传统意义上的最终报告均有较大区别。
7．总结反馈。
是什么调研分析报告范文2
医院目前还没有一套科学、规范、完整、有效的数据信息化的绩效管理考核与评价体系，使得考核内容、考核流程、考核指标、权重不够全面、科学、严谨；没有考核结果的汇总、分析、评估和持续改进。绩效管理处在凭借经验模糊管理。还没有建立一套清晰的绩效管理架构，使得绩效管理随意性、主观性强，绩效考核缺乏长期性、连贯性。绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段，根据医院发展愿景制定医院长远战略发展方向与目标，绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，通过持续不断的绩效考核与绩效结果分析、评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的有序前行，最终帮助医院实现长远发展目标。绩效管理考核目的要明确，医院运行要求什么，就考核什么；医院管理加强什么，就提高相应内容考核所占权重，充分发挥绩效考核分配抓手与导向作用。把对医院战略发展目标实现有影响力的关键因素、指标，纳入绩效管理考核评价中，通过持续的考核与结果评估，不断改进和完善关键因素、指标，达成医院绩效目标，从而实现医院发展战略目标。关键因素、指标在绩效管理中的设定要注意：（1）在各年度中的连续性；（2）科学性、客观性；（3）具有一定挑战性；（4）可操作性。
二、绩效管理要有明确的目标与科学流程
1.绩效管理首先要有明确的目标。绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，并通过持续不断的绩效考核与绩效结果评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的实现。医院领导对绩效管理的高度重视，是实现医院整体战略目标的重要保障。
2.绩效管理要有科学的流程。通过对医院战略发展目标的层层分解、细化，最终落实到员工的绩效考核目标中，全院目标由上至下保持一致，使员工和医院成为相互依存的战略合作伙伴，共享医院发展成果、共担发展重任，在医院形成强烈的向心力、凝聚力的文化氛围。绩效管理考核分配实行院科两级负责制，在初次分配中强调运行质量、效率与效益、风险，并兼顾公平；在科室二次分配中，强化个人量化指标考核，体现多劳多得、强化医疗质量与安全，加强医德医风建设。
三、以绩效管理促进人力资源的发展
1.关注人力资源的成长和发展。医院的资源是有限的，人力资源的创造是无限的。人力资源是医院发展中最重要、宝贵的资源，目前医院的人力资源队伍日益庞大（在职645人），人力资源的成本近年来迅速增长，人力资源成本已成为医院主要的成本之一，而高水平的人力资源成本是维持医院良性循环的保证。如果仅靠简单的财务指标，通过“经济杠杆”来影响和约束日常的诊疗行为，无法发挥人的主观能动性，调动工作积极性。绩效管理的目的不是简单的经济奖惩，而是通过绩效考核和结果评价，改进员工不足、发挥其优势，营造竞争、激励的医院文化氛围，帮助他们在工作中不断进步成长，进而不断提升工作能力和综合素质。根据马斯洛的需求理论，不断帮助医护人员自我价值实现，培养成就感需求。同时通过绩效结果评估建立人力资源档案，为员工职业生涯规划提供充分、科学的依据和开放的路径。
2.培养并加强科室主任的经营管理能力。科室主任是学科的带头人，同时也是科室的经营管理者，是人力资源最重要的组成部分之一，关系到医院的生存与发展，也是提升医院经济运行管理水平的关键，对他们的关注和培养尤为重要。通过绩效管理不断加强科主任的质量安全管理；科学的经济运营管理；加强学科建设，打造品牌学科；加强科室的人才梯队建设。培养出一批懂管理、善经营、技术过硬的中层管理团队。根据ERG理论，较高层次需要满足越少，对低层次需求的渴望就越多，如果核心员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足。因此要积极支持他们参加在职学历和专业继续教育，提高他们的学历层次、优化知识结构，鼓励他们参加短期医院管理专题讲座和研修班，以开拓视野、更新科室管理理念，积极培养打造一支适应现代医院运营管理要求的高素质管理人才队伍。
四、绩效管理阶段性的沟通、反馈、结果评价形成机制
目前医院的绩效考核结果指标仅作为核算绩效工资的“没有思想、灵魂”的数字。需定期对数据系统进行归类、汇总、分析、结果评价与反馈，实行“绩效管理经济运行分析、评价月例会”制度。每月定时对医院整体运行情况；收入结构分析；成本结构分析；各临床、医技科室运营分析（业务收支和工作量完成情况、各临床科床位使用率、医疗质量与安全、医保费用控制、抗菌药物使用率、指令性任务完成情况等进行综合考评与分析）；重点科室分析；对一些共性问题讨论，研究制定新的绩效管理办法与措施，对一些典型问题会后进行专项调研，通过这一制度，使医院能及时、准确、全面把控医院经济运行情况。通过例会分析与评价：
1.及时发现绩效管理方案的问题与不足，不断优化、完善绩效方案。
2.通过反馈与结果评价，使科主任及时了解目前科室的绩效目标完成情况及问题，分析预测科室的发展趋势，及时制定下一步工作计划，使他们能高效的投入到科室的日常管理工作中。
3.对质量管理、经济运营好的科室，通过各项指标追踪分析、评价，帮助大家认识到，如何通过有效的方法和途径做好科室管理，同时使全院资源共享科室管理的经验、智慧，以点带面影响和帮助管理薄弱的科室走出误区与困境。
4.通过持续改进，全院各科室相互合作扶持，共同发展，克服以往短板科室效应，最终全院步调一致协调发展。
5.通过绩效管理沟通、反馈、考核结果数据汇总、分析、评价，进一步做好数据追踪与监测，在完美数据的支撑下，不断帮助和引导科室主任做好科学管理、规范管理、培养学习型团队、加强学科建设和人才梯队建设，在医院树立品牌学科，打造品牌科室。通过绩效管理不断识别、培养中层优秀的管理者，让他们积极参与到医院绩效管理中来，充分发挥他们的智慧，使科室的绩效目标逐步和医院的绩效目标保持一致，并能自觉自愿的配合医院顺利完成科室绩效目标继而完成医院总目标。
五、绩效考核结果应用
管理的精髓是给人成就感，无论精神的还是物质的，绩效管理的结果应有公平性和激励作用。
六、利用好财务预算、决算、统计分析报告
医院战略发展目标的设定应有科学、客观的依据，要依托医院财务预算、决算、统计的年度分析报告，对年度运营效率做整体评价，同时对分析报告做准确评估，进一步预测年度绩效目标，绩效目标和医院发展目标相一致。关注TOP10的成本、收入，并回顾追踪、监测，评估其合理性。
七、通过绩效管理影响每个人的日常诊疗行为习惯
是什么调研分析报告范文3
C=CBNweekly
R=Travyn Rhall
整个广告行业在建立之初就围绕一个核心问题：如何理解消费者？在此基础之上，随着广告行业的分工日趋精细化和专业化，衍生出了众多细分环节，其中以采集和分析数据为主要服务的市场调研公司几乎占据了整个产业链的最前端。过去5年中，以数据分析为基础的“科学广告”理念在全球逐渐受到重视，全球几大广告业巨头都在扩充旗下市场调研公司的实力。另一方面，随着技术带来的冲击，品牌，尤其是传统零售业（它们也同时是最大的广告主）也面临诸多新的挑战，需要重新认识市场。Millward Brown的全球CEO Travyn Rhall认为，未来数据本身将不再是终点，而是起点，品牌需要的是整合来自不同渠道的海量数据提炼出有效的商业解决方案。
C：过去数年中你感受到在市场调研领域最大的变化是什么？是技术吗？
R：这个行业进步的主要驱动力是品牌的期待发生了变化。一个比较大的变化是过去市场调研公司更注重工具和方法论，收集并且分析数据是我们为客户提供的主要服务。但如今品牌对市场调研的期待不再满足于只是提交一份详尽的数据分析报告，解释现在市场发生了什么而已了。毕竟现在不少品牌都在搭建自己的大数据库，追踪自有渠道里的消费行为，如果是零售品牌，还有来自尼尔森等其他专业机构的数据。因此我们现在扮演的角色更像是一个顾问，告诉品牌你可以把哪些数据运用在哪些方面，我们会将所有不同来源的数据分析整合成一个简洁有效的商业解决方案，数据只是一个开始和基础。这个新定位对于传统的市场调研公司来说几乎是颠覆性的，我们需要重新调整自己的组织架构，招募更多在解决商业问题和市场营销方面更有经验的人才'而不只是分析数据而已。
C：这一变化是不是意味着更多竞争对手，包括一些品牌咨询公司，甚至是一些技术公司？
R：的确。这个领域现在有非常多的参与者，尤其是谈到大数据，人人都知道它在未来的潜力，而包括IBM、一些咨询公司也都加入其中。对于品牌来说它们可以选择自己想要哪种类型的合作伙伴，但在我看来IT公司和咨询公司最大的局限在于它们并不懂得如何抓住消费者，而一切的数据最终都是要落到消费者洞察这一层面上的，这也是我之前说的市场调研公司如今要着眼于提供打包式的整体解决方案的原因，运用我们在市场营销和品牌传播方面的积累。市场调研这个行业最初就是建立在理解消费者的基石之上的，因此它永远会在整个商业世界中占有一席之地。
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由于销售的特殊性，人员的流动性特别大，这样很多销售人员可能就会不断的跨行业，进入一个新的行业一切都是新的，可能由于行业的特殊性，市场的操作手法会有些差异性。如果没有掌握一些好的方法，切入一个新的行业和市场还是需要一段时间，如果悟性稍微差点，可能还没反应过来，公司就已经决定换人，那么怎么样在短期内能迅速上手，这是很多销售人员关心的话题，下面就来探讨下。
第一：向离任区域经理了解相关情况；
可能很多新上任的区域，对自己的能力很有把握，一般都不太愿意去请教之前离开的区域经理相关的情况，这个是非常错误的想法。我们可以向离任的区域了解离开的原因，至于原因可能会是一些消极方面的、也可能是一些公司内部的原因、也可能是市场情况比较复杂压力大等，不管是什么原因了解清楚了之后，对我们后续开展工作是非常有利的，可以避免一些不必要的麻烦发生，也可以了解到市场存在的问题，知道市场关键的或者核心的矛盾点、也可以了解到在公司需要注意的事项，避免不小心踩到地雷，这比自己去摸索要省更多的时间和精力。
第二：历史销售数据的了解和分析
一个优秀的销售经理，我可以肯定的是他对区域的任何一项数据掌握的都非常的熟悉和准确。经常我们几个销售的朋友在一起聊天，也经常碰到有朋友说，不知道问题出在什么地方。如果把销售数据进行分析，有些问题就会比较清楚。不同的客户横向和纵向进行对比、品类与品类也进行横向和纵向对比、销售旺季的销售数据进行对比、通过这些数据的差异，就能发现客户存在哪些问题，增长率低的是什么原因？增长率高是什么原因？通过找到这些原因，相应的市场需要推进的工作方向也会很清晰。
第三：市场情况的调研和摸底
很多区域经理一去到市场的第一件事不是先去熟悉市场，而是直接跑经销商那里去问为什么市场做的这么差？经销商会给很多的抱怨，最后会被经销商的抱怨迷失方向，有些区域经理甚至直接被经销商搞的失去操作市场的信心，就在区域市场上随波逐流，这样的情况也比较多。为了避免出现这样的情况，建议去的区域市场，先做详细的市场调研，市场的环境是什么样情况？渠道是什么样的情况？竞争对手是什么现状?我司品牌是什么现状？通过对这些市场基本情况的了解，做一个市场分析报告再去找经销商，这个时候问问经销商对市场的看法和经营计划。探讨完了之后，把写的市场调查报告给经销商，这样经销商会刮目相看，马上会提高认可度。由于经销商一直处在这个环境，很难看清楚市场存在的问题，就算知道了问题也不知道怎么解决，这个时候能有人给他指出问题，找到解决问题的相关办法，很多经销商会非常高兴，对于配合工作的积极性也会增加，同时也能很好的推动经销商执行。
第四：样板市场的打造
通过以上三个方面的工作，对于区域大概的情况会有清晰的了解，整个市场需要努力的方向也会清晰了。由于经销商比较多，区域经理精力和时间有限，如果每个客户都认真细致去跟进，而且很多客户不一定会很配合工作，这样沟通的时间会拉长，效率就很低。因此要想轻松快速推进市场工作，必须找一个思路开阔，有意愿做大做强市场、并且愿意跟着工厂思路发展的经销商，重点进行扶持。通过打造样板市场树立典范和榜样。用事实说话来证明思路是可行的，效果是喜人的。样板市场打造好之后，召开区域经销商会议，再把样板市场打造过程用到的方法和需要执行的相关工作，详细的给全体经销商宣导，经销商掌握的越详细，区域经理的工作压力越小，执行的越彻底，这样好的方法就能迅速进行复制，区域经理业绩好了，工作压力也小了，经销商也会彻底的认可区域经理。
第五：构建经销商的交流平台
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一、制定一个有根有据的策略性长远发展目标是一个网络营销项目的首要任务和条件
任何项目的开始都离不开市场调查分析报告和项目实施策划书。这个就像我们的船舵和引路灯，是指引我们前进的方向。这个是必须存在的一个过程，所以我们在做网络营销网站SEO优化的工作前都必须把优化方案做到极致，越详细越好。每个成功都不是偶然性的，其中必定有一个过程。所以我们要自己去研究适合这个项目的优化方案，我们的策略是什么?我们如何去实施?在实操的过程中我们又会遇到哪些具体的问题?多想想会出现的种种有可能出现的问题，这些问题可能会导致项目的流产，我们如何去尽量避免这种情况的发生，如果真的在实操过程中出现了这种情况我们又如何去解决。我们要做的工作还有很多，比如网站关键词的选择，文章类型的定位，文章的添加的频率，网站内部的优化，网站外部链接的建设，项目竞争对手情况的分析，整个市场的调研等等。总之我们要做到有目标性的去做，把每个方面都想到，想全面。
二、通过网站流量信息分析来路从而定位关键词是非常有必要的
我们可以通过站长流量统计来分析你的网站浏览者的来路以及浏览习惯。做为一个专业的SEO人员这个是必须掌握的技能，数据是最有说服力的东西，不要觉得你看一遍就足够了，如果你能够更加仔细的分析数据你一定能够发现更多的来路关键词以及更精准的把握用户浏览习惯，这个里面其实是有非常大的盈利性存在着的，所以我们可以更加这个数据来对我们现有的网站优化方案做出调整。
三、关注行业动态关注关键词的趋势或许你会收获不小
21世纪什么最值钱?媒体值值钱。如今的媒体竞争激烈，都在抢新闻抢热点，现在的民众是越来越关注各种媒体。每天都有不同的事件出现在新闻中，都会引发很多关键词，这些词在一时间内被炒得火热，再加上微博的传播，很多次都会被炒作成热门事件。我们做营销的不就是炒作嚒?所以假想一下我们如果只要把握住了这一点点，或者沾点边，那么这些关键词或许就会给我们带来巨大的收益。
是什么调研分析报告范文6
收音机、电脑、手机都是人们最常用的东西，这些产品的核心部件也需要设备来生产，而所谓电子装备企业，其实就是为这些半导体及集成电路提供生产设备的企业，在整个生产链上属于上游企业。而这个行业之所以不为人知，一方面因为并不是老百姓日常接触的用品，更重要的因素是，这个行业在中国仍然十分稚弱。
然而，电子装备行业的严重滞后给整个中国经济带来的“短板效应”，却令人不得不正视。韩方明甚至断言：“装备制造业是一个国家工业的核心和命脉，也是建设创新型国家综合国力的基础，但我国电子装备制造业的严重滞后，制约了信息产业的发展，已到了危及国家根本利益的程度。”因此他呼吁，对电子装备制造业进行深入调研和长远规划，并予以政策扶持。
2000亿市场空白
电子装备业所蕴涵的市场潜力，也许超出了人们的想象。
提案写到，根据信息产业部规划，2010年，我国芯片生产技术将接近当时国际主流水平，未来5年的产业总投资将达3000亿元左右，其中至少有2000亿元用来购置电子装备。电子装备产业的巨大市场潜力，由此可见一斑。
但现实情况是，中国最核心、最紧缺的半导体及集成电路生产设备中的关键设备，SMT自动贴片机等整机装联设备，生产能力和技术水平十分低下，工业化生产几乎处空白状态。这些关键设备在国内的需求非常旺盛，但不得不几乎全部从国外进口。一方面严重局限了我国电子装备技术的创新另一方面，这种受制于人的被动局面，一旦国际局势出现重大动荡，必将危及国家根本利益。
令韩方明感到忧心的是，迄今为止，国内尚无任何地区专门针对电子装备制造业发展战略进行全面、系统、深入的调查、研究和论证，亦无省市将这一产业单列出来、作为重要的战略性支柱产业予以重点发展并进行系统规划。
虽然国家提出了“大力振兴装备制造业”的战略，但迄今没有统一战略部署和具体的鼓励政策，影响了技术、人才、资金等资源对电子装备制造业的投入。而国产装备与进口装备的优惠政策倒挂、关税倒挂等问题，也制约着国产电子装备业的发展。
同时，企业及科研单位的研发经费严重不足，从事关键核心技术的科研机构和技术人员都极少，导致了电子装备业的创新能力极弱。中国电子专用设备工业协会理事，深圳机械行业协会副会长林宜龙跟国外知名装备企业打了十多年的交道，发现中国装备业人才资源流失国外严重，“其实只要政府给予一定的专项产业政策扶持，我们完全可以创造出自主研发的先进技术、拥有自己研制的生产线，变被动为主动。”
呼吁政策扶持
国务院总理在《政府工作报告》中表示，要“发展企业创新、建设装备业基地、创立自主核心品牌”，在电子装备领域给予专项政策及资金、人才等一揽子扶持，力争在2010年前，建立起一批创新型电子装备骨干企业，到2020年，我国进入创新型国家行列时，电子装备领域至少有一两个百亿规模的世界级中国企业。
韩方明发现，这个时间段正是中国本土电子装备制造企业提速发展的最佳时机。近十年来，新一轮国际产业转移具有一个显著的特征：呈制造、研发和服务一体化联动及产业链整体转移的态势，装备制造业则成为转移的新重点。在此轮国际转移中，中国是跨国公司最重要的目的地之一。尤其是近两年，国际上知名的半导体生产商陆续到中国内地建立生产基地，并连续追加投资、扩大规模，很多跨国企业还在中国投资建立研发机构。
“这无疑为电子装备产业提供了更好的市场和产业发展机会，可加速中国电子装备技术的提升。”韩说，“但如果没有政府的扶持和政策倾斜，催生几个百亿规模的电子装备企业，像今天华为那样能够与世界发达国家同行相匹敌的世界级企业是不可能出现的。”