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人力资源管理模式范文1
在经济发展占主导地位的今天，科学技术的研究得到人们的普遍认可。以人力资本作为科技发展的智能核心，以高新技术创造的巨大效益作为科技发展前进的动力，以人力资源管理系统作为科技发展的力量储备，在经济发展和科技革命到来的今天，人力资源成为企业在社会行业竞争压力下得以生存的宝贵财富。人力资源管理同时作为社会现代化进步的全新学科，针对这一学科性问题引发了众多企业管理层的深刻思考，为如何强化企业管理、推动企业进步提出战略性决策打下良好的基础。
一、人力资源管理模式概述
中外学者针对人力资源管控模式概念，提出了不同观点与看法。部分人认为该模式根本不存在，还有些人指出该模式具有客观规律。纵观众多专家学者研究不难看出，该模式同人力资源的管控系统从本质上来说是不一样的。人力资源相关管理模式指的是管理者在长时间实践中产生的普遍公认的管理内容与方法，是比较科学合理的，未来可以继续指引人们进行管理行为。同时纵观以往研究资料，针对管理模式的类型，专家学者们也持有不同意见，站在不同层面把管理模式分门别类[1]。关于管理目的，基本上有四个种类，依次为综合性、战略性、职业与人事管理模式。从管理过程的视角看，基本可分为四类，即组合、最佳、职能与职业管理模式。而从管理内容方面分析，管理模式可分为战略性、专业性、内部性与外部性管控模式。立足管理方法，可分成数字性、经验性、开发性与系统性管控模式。总之，按照管理方法、目的、内容与过程等不一样，针对人力资源的管理模式亦应当做出有针对性的调整，以满足新时期企业管理的需要。
二、人力资源管理模式的选择因素
针对人力资源的管理其实不是一成不变的，不同的企业应用不同的管理模式，同一个企业在不同时期应用的管理模式也会不同。人力资源的管理模式就是针对不同时期、不同环境、企业发展特点等有针对性地设置的，所以要求企业对各种相关因素进行考量，然后再科学灵活地选择适合自身的管理模式。因此，企业需要考量的选择因素如下：
1.发展战略
所谓企业战略，是指企业制定未来长远规划还有发展方向，该战略因素的内容包罗万象，如企业的发展定位、经营管理思想与发展模式等。切记人才资源管理一定要与企业发展平行，让人资管理模式选择变成企业战略性发展的动力源，从而确保企业健康持续地发展下去，所以选择人力管理模式，应该把企业的发展战略作为前提，然后根据企业的发展情况做灵活调整[2]。如果管理模式同企业战略未能平行融合发展，则会对企业提升管理效率十分不利，企业持续经营也会受到很大影响。因此，企业发展战略会在很大程度上对人资管理模式的选择形成影响，但有一点需要说明，那就是人力资源的管理模式对发展战略贯彻落实同样具有反作用力。
2.企业文化
制度学派的相关理论指出，文化在企业对自身资源进行管理的过程中，同样是一个重要的非正式指标。上文提到，不同时间、地域企业人资管理模式亦会表现出不同的特质。我国自古至今都十分推崇儒家学派的思想，中庸、以人为本等思想在当今仍然适用，这些思想也自然而然地融入了企业管理。具体表现：一是把人类道德性视作人类存在价值的一个重要判断；二是中庸注重与人为善；三是家长制领导理念与模式基于家长制思维；四是与西方文化对比来看，中国自古时起便讲求天人合一、知人善任的道理。美国的市场经济已经发展得比较完善，但美国在管理方面更侧重法治而非人治，大力倡导个人主义，因而在其人资管理中市场化特性也表现得比较明显，美国的人资管理无疑披上了一层技术、规范与法制的外衣。从某个层面来看，可将人视为文化发展的产物，因而企业文化也是人资管理模式的一种不可替代的选择因素。
3.企业规模
企业人数与注册资金对企业规模具有直接的决定作用，而且企业规模同企业人数、注册资金呈正比关系。企业规模小，内部构成会相对简单，但相关制度规章也难免有疏漏之处；规模大的内部结构也会更完善，相关制度规章的疏漏之处也会更少。因为大规模企业的管理难度更大，只有设定更精细化的制度规章，企业才能更好地发展[3]。目前，企业只有发展到相应规模才能选择相结合的人资管控模式，在这个前提下企业的人资管控模式才能发挥效用，全面促进管理水平的提高，因此企业的规模对企业选择人资管理模式同样会产生很大的影响。
三、结语
综上所述，在经济一体化、信息一体化的今天，新型、科学、合理的管理模式会逐渐成为企业提升竞争力、促进持续发展的可能及提升所有员工素质的核心要素，但是不同企业应用不同的管理模式，其结果也可能会千差万别。不同企业针对人力资源进行管理时，也会有不同的工作重心，因此针对相关的管理模式类别及选择因素进行研究，对企业科学合理优化地配置自己的人力资本，从根本上杜绝管理模式不科学、死板选择，对大幅提高人力资源的管理效率和实际价值非常有利。
作者:吴元颖 单位:国网莆田供电公司
参考文献:
[1]林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报，2015（，5）：702-709.
人力资源管理模式范文2
[关键词] 模块时代；模块竞争规则；人力资源管理模式；竞争优势
[中图分类号] F240[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0064－02
[作者简介] 苏方国，深圳大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向为战略人力资源管理。(广东 深圳 518060)
一、模块时代已经来临
随着信息经济的蓬勃发展，模块竞争逐渐成为主要的竞争方式，有经济学家提出模块时代的来临（青木昌彦和安藤晴彦，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模块是“半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程”（青木昌彦，2003）。模块化是通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模块化就是将系统或整体分解成模块和将模块整合成系统的动态过程。事实上，模块化并非近几年才出现的新现象。例如，在汽车生产过程中，早已经采用模块生产方式，各个零部件常常是独立模块，由各个独立企业各自生产，最后再运到一起组装。在电脑产业，早在上个世纪60年代，IBM公司就采用了模块化设计技术取得了生意上的极大成功。IBM公司利用模块化设计仅保留了中央处理器模块，设计了其他不同模块能够互相互联的明确的设计规则。这样在较短的时间内它就整合了多家软硬件公司的资源，向市场推出了成本较低、性能卓越的电脑产品，奠定了其在电脑市场上的霸主地位。在重大产业升级过程中，模块化有利于产业快速整合资源、压缩研发时间和尽快占领市场等优势。传统的单兵作战的竞争方式在许多高科技竞争领域已经不适合了，模块时代已经来临。那么，谁将会是模块时代的赢家呢？是那些遵循和善用模块竞争规则的企业。
二、模块时代的模块竞争规则
鲍德温和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）将模块化的设计规则分为“看得见的设计规则”和“看不见的设计规则”。“看得见的设计规则”是由模块规划者设计的规则，形式主要有结构、界面和标准三种。模块的规划者是负责将系统划分为模块，再将模块整合成系统的设计规则。“看得见的设计规则”是需要各模块参与者必须共同遵守的明确规则。“看不见的设计规则”是各模块在内部开发时自己模块的设计规则，是“隐性规则”。传统的竞争规则比较适合外部环境稳定的企业，企业通过精细的战略分析、规划和实施来获取持续的竞争优势。企业要想在市场竞争中取胜和获利，必须研发出最优的技术和生产出质量最好的产品。相对而言，模块时代里最终取胜的并不必然是最优的产品和提供最优产品的企业。只有遵循和善用模块竞争规则的企业，才能够赢得模块时代商业竞争的胜利。模块竞争规则有尽快的占领市场、获得强大的用户安装基础、锁定顾客、利用正反馈扩大优势、采用柔性的竞争战略等，其中主要的规则有：
1．高不确定性。未来技术的发展不确定非常高，有时甚至不知道最优的技术路径是哪一条，传统的预测工具和模型往往会失效。而市场上的一些小事件或企业的某些策略行为经过系统放大后可能逆转整个形势的状态。在模块竞争中，“蝴蝶效应”的现象并不鲜见。技术研发过程中持续尝试和不同技术方向的小试验往往可能成为决定整个竞争的关键点。为了应对未来的不确定性，系统的同一个模块可能有多家厂商参与研发或生产，以便为整体系统提供多种可能的技术选择。高不确定性既蕴含大量机会，同时也带来了巨大的威胁。
2．柔性的战略规划。正由于模块时代的竞争，未来存在巨大的不确定性，对于模块的规划者而言，其管理者对技术方向的洞察力和使其他厂商接受并加入其划分的模块系统就显得至关重要。除了如IBM的三位天才设计师在设计360系统电脑时一样，一次就洞察技术的先机，抓住要害之外，更一般的管理方法是进行柔性的战略规划，保留技术研发的基本原则，留下更多的空间给技术人员进行实验，随时注意市场的新技术和本模块内的新发现，及时调整战略策略。
3．速度竞争。模块时代的模块竞争的众多实例显示了最终赢得模块竞争的胜利者并不一定是技术最优者。例如，“阿波罗”公司独自研发独特的操作系统和网络管理系统，直接导致其在与太阳微系统公司的竞争中失利。相反，在模块时代成功的企业时常很好地利用了模块化策略，如太阳微系统公司在开发工作站时，利用模块化策略，采用现成的软硬件资源和简单的结构，迅速地将产品推向市场，同时因较少的研发投入，也使其产品有定价优势。在模块时代的速度竞争，对企业的经营成败往往起到相当关键的作用。
4．赢家通吃。在模块时代，大到整个系统，小到模块，竞争的最后结果往往只有一个赢家，“赢家通吃”的情况经常发生。因此，青木昌彦所指出的模块竞争是一场“淘汰赛”。虽然竞争特别激烈和残酷，最后往往只有一个赢家，但是因为赢家常常可以独享市场蛋糕，获得巨大的超额回报，所以吸引众多企业参与到模块竞争中来。
模块时代，“游戏规则”已经改变（见表1）。模块竞争规则使商业竞争白热化，竞争非常激烈和残酷。但是，竞争的最终赢家利润极其丰厚。在模块时代，传统人力资源管理模式无法充分调动员工高昂的工作热情、非凡的创造力和强烈的进取心，无法使员工面临巨大压力，无法有效地集中所有员工的智慧于模块竞争。因此，为了适应模块时代的模块竞争规则，我们需要新的人力资源管理模式。
三、模块时代的人力资源管理模式
模块时代的“摩尔定律”始终在发挥作用。英特尔公司创始人之一戈登・摩尔提出著名的“摩尔定律”：计算机芯片的性能每18个月增加1倍，而制造成本也会相应减少。这就决定模块时代需要极富创新精神和冒险精神的人才，人力资源管理需要新模式，才能保证企业在模块竞争中占领先机，成为“淘汰赛”的最终赢家。与传统的人力资源管理模式对比，模块时代的人力资源管理模式主要有以下特点：
1．高承诺的人力资源战略。传统产业发展稳定，成本和效率常常是企业在竞争中获胜的关键，所以企业通过采用高控制的人力资源战略可以获得较低的成本和较高的效率。但是，高控制的人力资源战略往往不适合模块时代的竞争。因为在模块时代的竞争中，成本和效率虽然也是非常关键的要素，但企业竞争的成败主要取决于创新能力和创新速度。这就需要全体员工进行通力合作和发扬创新精神，显然采用高控制的人力资源战略是无法激发员工的创新精神。因此，在模块时代的竞争中企业需要采用高承诺的人力资源战略。高承诺的人力资源战略意味着企业对于员工的高期望和高度认同感。人力资源管理中的“皮格马利翁”效应在竞争激烈的模块时代尤其重要。
2．自由灵活的工作形式。传统产业的竞争格局基本稳定，企业竞争力主要取决于如何更有效的生产和交易。事先规定的工作形式、内容和范围等有利于节约管理协调的成本，提高管理效率和稳定的质量。比较而言，因为模块竞争的技术方向和路径的高不确定性，所以传统的严格限定员工的工作内容和工作形式将会打击员工进行各种试验的积极性，不利于员工的持续创新，不利于企业竞争能力的培育和对技术与市场新机会的把握。模块时代的人力资源管理需要新的自由灵活的工作形式，员工可以在遵守“看得见的设计规则”前提下，开展各种各样的试验。
3．外部市场考核。所有模块的最终结果要由外部市场来决定，一个模块最终胜出是整个竞争的终极评价方式。因此，要求模块内所有成员精诚合作，协调一致，共谋决赛的胜利。任何内耗、不信任等对模块内部知识共享和知识创新都是非常大的伤害。
4．雇员持股和股权激励为主。在模块竞争的奖励和激励机制中，最吸引技术人员的就是获得超额的风险收入。在模块时代，流传许多因模块竞争最终获胜而成功上市或被其他大公司收购的一夜暴富故事。高工资、股票期权、有挑战性的项目等成为吸引员工持续努力、热情高涨工作的重要动力，减少员工流失的有效方法。特别是丰厚的股票期权计划将员工的长期利益和企业的未来利益很好地结合在一起，所以也是类似硅谷的高新技术地区通常使用的激励工具（萨克森宁，2000）。
5．严格招聘但不拘一格选人才。传统的更多针对资历和知识的招聘测试方式，无法帮助公司招揽优秀的创新型独特人才。创新精神、对技术的痴迷程度、不同背景和工作经历成为模块时代招聘人才需要具备的重要素质，在人才甄选中资历、学历等因素的重要性下降了许多。模块成员需要有技术专长、愿意积极试验、有不达成功决不罢休精神的“技术疯子”。而有洞察力的模块领导者，需要对于技术的方向和顾客的市场需求偏好有本能的敏锐嗅觉（柯兹纳，1973）。在模块时代中，企业可能需要严格把握招聘流程，但同时需要采用不拘一格选用人才的标准。
6．广泛的培训和灵活的技能开发方式。模块竞争中员工的能力和知识是研发成功的保证。因此，广泛的培训和灵活的技能开发方式在许多模块中非常多见。通过广泛的培训和灵活的技能开发方式，企业员工可以学习和掌握不同领域的知识和多种技能，有利于员工在工作过程中的创新。各模块除了有丰富的培训课程等正式培训项目以外，利用模块内部和外部的社会网络进行知识的传递和共享等非正式人力资源开发方式也非常普遍。各种非正式的交流和社会网络促进知识的流动和创新的不断涌现。
参考文献：
[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．
[2]青木昌彦，安藤晴彦．模块时代：新产业结构的本质[M]．上海：上海远东出版社，2003．
[3] 昝廷全．系统经济：新经济的本质―― 兼论模块化理论[J]．中国工业经济，2003，(9)．
人力资源管理模式范文3
一、人力资源管理在企业经营管理中的作用
人力资源管理作为科学配置企业人员，协调企业与员工、员工与员工关系的重要手段，在企业管理中占据着重要位置。人力资源管理六大模块分别是：人力资源规划、薪酬福利管理、招聘与配置、劳动关系管理、培训与开发、绩效管理。人力资源管理不仅能够使员工更好的完成工作，更能够保障企业稳定发展，强化各部门工作协调性，提升企业实力，提高工作效率，保障企业经营目标的实现。另外，人力资源管理的人力资源优化配置职能，对调节企业内部组织结构，使其形成有机体系，以促进企业各方面工作有序开展也有着明显作用。保障人力资源管理质量，才能使企业在竞争中立于不败之地。
二、人力资源管理主要模式
在企业人力资源管理中，不同角度便可分为不同人力资源管理模式。对于人力资源管理模式学术界一直没有统一定论，其定义千差万别，甚至一些学者认为人力资源管理模式并不存在，但从人力资源管理学科发展进程和情况不难看出人力资源管理模式客观存在。按照管理目的、管理过程以及管理方法可分为各式各样人力资源管理模式。企业在不同发展阶段，管理目的有所不同，在模式选择时要根据企业所处发展阶段和自身实际情况以及管理目的进行选择。若按管理过程划分，可分为：动态管理模式和静态管理模式。最佳的人力资源管理模式是动态管理模式，讲求人力资源组合管理，追求管理最佳效果。静态管理模式在管理中依据职业能力，因此这种管理模式对员工职能发挥有着很大帮助。按管理方法划分，可分为：经验管理模式、系统管理模式、开发管理模式、数字管理模式。经验管理模式，即传统人力资源管理模式。开发管理模式重视企业与员工的关系，在管理中尽最大努力激发员工工作主动性和积极性，使员工工作投入达到最大化，使员工能够为企业经营目标而奋斗，这种模式下企业对员工给予了高度重视，对员工能力、素质要求也较高。系统管理模式是一种系统化管理方式，适用于大中型企业，管理职能明确，结构清晰。
三、人力资源管理模式选择因素
每个企业发展和经营情况都有所不同，具有一定唯一性，人力资源管理模式选择时，必须结合自身实际情况。通常企业发展阶段、规模、经营目标都会对企业人力资源管理模式选择产生不同程度的影响，只有科学选择管理模式才能发挥出人力资源管理职能。下面通过几点来分析人力资源管理模式选择影响因素：
1.经营目标因素
企业经营目标是企业未来发展的大致方向，企业发展中经营目标的确定要根据自身实际情况，不同企业经营目标差异较大，且同一企业不同发展阶段经营目标也会发生变化，经营目标是人力资源管理模式选择主要影响因素之一。人力资源管理目标必须要坚持与企业经营目标一致，模式选择时应遵循促进企业经营目标实现的原则，为企业经营目标实现创造有利条件，为其提供保障。
2.企业所有权因素
目前我国企业所有权大致分为：国有和非国有两种。不同所有权下企业经营发展目标不同，社会职能不同，组织结构形式也有较大差异，所有权对人力资源管理模式影响较大。国有企业人力资源管理注重公平性，往往会受政府意识影响，多采用内部化人力资源管理模式。而非国营企业则多采用经验管理模式和静态管理模式，追求职能最大化发挥，以实现利益最大化。
3.企业规模因素
企业规模是影响企业人力资源管理模式选择的决定性因素。若企业经营规模较小，又缺乏资金支持，便不会过于注重人力资源管理，通常会选择相对简单的管理模式。企业规模越大对人力资源管理依赖性越大，大规模企业人力资源管理往往具有一定复杂性，工作开展中更加细化，这时人力资源管理质量便会对企业利益产生影响，大规模企业多选用系统管理模式、开发管理模式以及动态管理模式。
四、结语
人力资源管理模式范文4
关键词：人力资源管理；模式；选择因素
随着社会经济的日益发展，加剧了企业间的竞争力度，为了在市场竞争中立于不败之地，企业要不断的完善企业自身的管理模式，随着时代的发展而进行创新，将企业自身的优势发挥出来。人力资源管理是企业的结构不可或缺的一部分，是优化人力资源、提升质量、维护企业稳定性的重要手段。所以，只有确保了人力资源管理的科学性、有效性，给企业树立正确的创新工作原则，全方位的彰显人力资源管理水平的价值，对企业发展起到积极的作用。
一、人力资源应用的管理模式
对于人力资源管理模式的界定，中外专家给出的看法是不同的，对人力资源管理模式的客观存在有很大的出入。本文通过研究与分析得出，人力资源管理模式不同与人力资源管理系统，前者主要是指管理者在长期的管理与实践工作经验中总结出的管理方法与企业管理内容，具有很强的科学性，可以有效的指导管理工作。人力资源管理模式可以按照不同的角度进行有效的分析，分为很多的类型，基于管理的终目将人力资源管理模式分为四种类型，即：职业人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、人事人力资源管理模式和综合性的人力资源管理模式。基于管理过程可以分为：组合人力资源管理模式、职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式。基于管理内容的角度看，人力资源管理模式可以分为：内部性、外部性、专业性和战略性的人力资源管理模式。基于管理方法的角度看，人力资源的管理模式可以分为：经验性、系统性、开发性、数字性的人力资源管理模式。按照选择管理目的、过程、内容和方法的不同，可以对人力资源管理模式做出相应的调整，以适应企业管理的不同需求。
二、企业内部人力资源选择管理模式的分析
1.企业自身规模
企业自身的管理规模由企业所拥有的员工数量、注册资金的多少等因素决定，当企业的注册资金很少，人数不多的时候，企业的就不同很大，企业的内部结构也会很单一，规章制度不是很完善。但是，随着企业的不断发展，在规模、资金、人员数量上都会不断的扩大，而且需要对企业的内部结构进行完善，因此，要加强对企业人力资源的管理制度进行不断的创新与改善，全方位的调整企业的结构。因此说，只有当企业具有了一定的规模时，才能使用人力资源管理模式，基于此原因，人力资源管理模式才能发挥出企业自身的巨大作用，提高企业管理工作的整体水平。所以推断出，企业自身的规模，是影响人力资源模式选择的重要因素之一。
2.企业的战略目标
企业的战略目标就是企业制定的长远的发展计划，和完成长远计划需要实施的步骤。主要的企业战略内容包括：企业的发展规模、企业的发展计划、企业的经营理念、企业的整体定位等。因此，人力资源管理水平要与企业的发展放在同一水平线上，确保企业健康的、平稳的经营与发展，所以，人力资源管理的模式要建立在企业的战略发展目的基础上，与时俱进，不断的进行完善与调整。人力资源管理模式如果不能与企业战略发展保持一致，就无法达到统一的高度，使得管理水平与经济效益不能提高，制约了企业的经营与发展。因此，企业战略发展因素是影响人力资源管理模式的重要因素，人类资源对企业战略发展规划起到了推动作用。
3.企业的文化
基于制度的角度看，文化是制约企业实践的重要制度，人力资源管理模式在不同的文化背景下，显现出不同的模式。我国文化发展以儒家思想作为背景，主要强调道德理论思想与以人为本的中庸之道，这些文化背景深刻的烙印在人们的内心深处，影响着人力资源管理工作的发展。首先，人存在的价值体现，就是人的道德性。其次，领导理念受到家长式的影响。再次，中庸之道的主要内容以和谐人际关系为主。最后，我国追寻的是以人为本，天人合一的管理理念。而西方国家企业文化主要以法治为主，体现的是个人主义，以给的奋斗为主，进行定量与科学的分析方法，因此，西方国家的人力资源管理模式更加的规范化、法制化。技术化。所以说，企业文化是影响人力资源管理模式的重要因素。
4.企业的所有权
当企业的所有权不同的时候，企业要面临的管理方式也将发生变化。本文基于国有企业对员工的薪资待遇与福利等管理制度进行论述，国有企业员工的福利与待遇相对私有企业要高很多，但是，国有企业的管理理念没有与时俱进，仅仅停留在对人事的管理工作中，忽略了公司员工对公司发展的期望值。而在私营企业中，人事管理制度运用的比较灵活多变，大多数启用外部化的人事管理模式。因此说，企业的制度决定了人事管理的实践，企业要依据不同的所有权选择合适的人力资源管理模式，制定个性化的管理方案，因此，企业所有权对人力资源管理模式具有重要的选择作用。
三、结束语
综上所述，人力资源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力资源管理模式是客观存在的，而且在企业发展的实际工作中被广泛的应用。在选择企业人力资源管理模式的时候，受到诸多因素的影响，本文主要针对几个因素进行了分析，以促进企业人力资源管理的水平，提高企业的生产积极性，推动企业的长远发展。
作者:原晓莉 单位:山西燃气产业集团有限公司
参考文献:
[1]钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国高新技术企业，2015，6（22）：345-346.
人力资源管理模式范文5
人力资源管理模式是什么呢？它就是在进行人力的管理时，发现的能够为人们所沿袭的具有较高效率的通用人力管理形式。这种管理模式的基础是人力资源管理框架，它能够根据企业的实际发展情况，为企业的人力资源管理提供指导和帮助。对于人力资源管理模式的定义并不统一。由于这种理论定义上的区别，其相关的定义和类型划分也就出现了很大的不同。有一部分人认为，利用人力资源管理系统因素对现有的管理模式进行划分，能够分成哈弗模式，盖斯特模式和斯托瑞模式。其中哈弗模式重视的是相关人员的利益以及环境影响，而盖斯特模式注意的是相关政策的制定与推行效率，而最后一种模式则强调战略眼光，企业文化等。另一部分人认为，根据管理标准上的区别来划分人力资源管理模式，这种划分方法在管理成本上有着较高的借鉴意义。还有一部分人主张利用管理效率来区分管理模式，这样一来就只有两种模式：一种是最佳人力资源管理模式，另一种是非最佳人力资源管理模式。
二、影响人力资源管理模式选择因素
人力资源的管理模式由于企业的实际境遇出现变化而变化，很多因素都会对企业选择人力资源模式的结果产生影响。企业应该依照自己的实际情况以及战略需要选择自己的管理模式。
（一）企业战略的制定
企业的发展目标直接影响着其战略决策，其中为了实现目标而进行的人力资源分配方法将直接决定企业的管理方法。事实上，不管是什么企业，他们的人力资源管理工作一定要将自己的战略当做发展依据，对各种可利用的资源进行管理，进而使管理计划和经营方法实现统一。企业的未来发展策略对模式选择有着深刻的影响，反过来，人力资源管理模式也为企业发展提供了保证，为战略选择提供了坚实的根基。
（二）企业规模的控制
如果企业的规模比较小，那么其制度和管理方法大多不会有固定模式，这样的企业适合简单的，并不具备系统的人力资源管理模式。当企业渐渐变大，影响力越来越大，人员结构就会变得越来越复杂，这就需要企业建立符合自己需要的制度规则，形成科学的管理观念。较大的企业常常关注的是管理的效果，关注人力资源模式转变带来的经济效益和品牌效益。
（三）企业文化
文化并不能算作制度，但是它能够表现出企业的机制观念，帮助企业职员形成强大的合力，这对于人力资源管理模式发挥自己的效力有着非常大的作用。所以，企业文化能够帮助人力资源管理模式的实施效果产生影响，但是这种影响究竟是积极的还是消极的，是促进的还是阻碍的取决于企业文化究竟是否适合企业本身的实际情况，如果企业文化和企业所在地域的文化并不相符是很难发挥出其应有的作用的。
三、人力资源管理策略
（一）改变企业思维模式，建立全球化观念
大多数情况下，一家企业的全球观情况能够根据企业的管理层对于全球化的看法进行评价。企业的管理者在进行日常管理的时候，是否能够坚持整体观念，对整个企业采取整体行动，根据不同地区员工的需要及时进行反馈，协调企业内部各个组织的相互关系等都是管理者整体观念的表现。如果他们能够做到，那么这个企业多半也是一个有着全球观念的企业。企业全球观的建立并不是一件简单的事情，它需要企业管理人员根据自己独特的企业文化，有步骤，有计划的建立。
（二）强调团队意识，建立全球性的战略协调机制
全球性战略对于企业的发展和经验有着非常重要的作用和意义。在这个过程中，员工能否很好的合作对于战略协调有着很大的影响。企业应该加强自己内部的团队合作。比如美国的波音公司在进行飞机的设计时候，有几百人参与到了设计工作中。在这个工作的过程中，员工们一方面感受到了团队合作的意义和价值，另一方面也能帮助企业获得别致的竞争优势。
（三）改变人才管理机制，推动企业柔性战略实施
由于知识的价值越来越为人们所重视，企业之间的人才竞争也变得越来越激烈。所以，良好的人才管理模式成为企业提高自己的竞争实力的关键性因素。企业柔性战略需要企业根据时展需要以及企业的自身情况对自己的人才结构安排进行调整。所以，究竟怎样依照企业的发展策略进行人力资源管理是很有学问的，它也是现在学界研究的重点。现在的企业不仅重视完善自己的培训机制，还重视利用自己的竞争优势来招揽更为优秀的人才。通过人才交易的方法来获得更高质量的人才，既可以帮助企业获得更多的经验，还能够使企业满足全球战略的发展需要。
四、结语
人力资源管理模式范文6
可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。企业集团的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大,可以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获得资源、配置资源。发挥规模优势,降低人力资源管理成本。企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势。当组织规模较大,人力资源管理职能较多,而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时,在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样,由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常规范,分工明确,责任到位,人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来,参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动,掌握组织人力资源管理的发展方向,并做好各部门的协调工作,保证人力资源管理活动的系统性和有效性。在更大的组织中,人力资源职能承担更多的责任,甚至可以更加专业化。人力资本内部转移的能力增强。企业集团的内部选拔时候,可以在下面成员企业中进行选拔,选拔的对象多,企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会,有利于提拔和留住优秀人才。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化,我国企业集团人力资源管理的水平,必须得到不断地提升,以保障企业集团的战略发展需要。
2.现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别
现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性,它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略,人力资源管理部门直接参与企业战略决策,并成为组织生产效益的部门。
3.企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义
企业集团下的各公司,不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司,对企业集团来说,都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。
就人力资源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政,势必增加劳动的投入,缺乏规模经济;2、各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力,4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致,不利于企业集团文化建设,6、人力资源工作人员难以保证专业化。“人力资源外包”理念的引进,正能够很好的解决以上存在的缺点,这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总,为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。
人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”,能够涉及人力资源管理各模块的工作,不存在对企业机密泄露的担忧,同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。
目前,很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子,但集中化程度不够,至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻,并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下,人力资源管理有逐步下放的发展势头,这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化,集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。
4.人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响
如何对人力资源的价值进行合理的评估,并通过持续有效的人力资源价值提升活动,使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求,是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样,企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。
由于人力资源的重要性加大,依会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础,人力资源价值信息少之又少。知识经济时代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障,人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认,对人力资源管理工作将产生深远的影响,为人力资源事业部模式提供了理论基础。
5.人力资源事业部模式的前景
人力资源既然是资源,就有其成本和价值,当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本,其差值即是企业利润的重要组成部分,因此不难理解,人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源,这为人力资源可以成为独立的成本核算,自负盈亏提供了可能。
成立人力资源事业部,人力资源工作者充当了资源的买卖角色,从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司,对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”,人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化,同时突显人力资源工作的价值。
6.结论
企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展,是顺应管理专业化和信息化的要求,通过集中管理获取规模经济,降低工作成本。人力资源会计的发展成熟,得以对人力资源成本和价值确认,基于这个前提,人力资源事业部的模式很有实践价值。
论文关键词:企业集团人力资源管理人力资源外包发展模式
论文摘要:现代企业集团人力资源管理具有一定的优势。企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地,在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展,得以人力资源价值和成本的确认,企业集团可成立人力资源事业部,专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。
参考文献:
[1]李静棠.集团化企业人力资源问题研究[J].现代商业,2008,(20).
