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直销团队规章制度范文1
从事酒业、开烘焙坊、办教育机构、做电子商务、开面馆、搞旅游、进军移动互联网……并且这还只是一部分，未来还“一切皆有可能”。周希俭到底要干什么？这一大堆看起来一点关联也没有。尽管直销企业有着庞大的业务员销售队伍，但也并不见得什么都可以卖啊，更何况这并不只是卖东西那么简单，而是从研发、生产甚至品牌等都囊括殆尽。这恐怕连全球最大的渠道零售商沃尔玛都不敢考虑吧？
这不全乱了吗？
“如果你只是把直销队伍看作一个销售渠道，那确实是乱七八糟。但如果你认识到直销队伍其实是个系统，那就‘不乱反正’了。”周希俭说。
不可否认，直销企业庞大的直销员队伍，首要的就是其渠道属性，也就是承担销售功能，这让许多人把直销队伍直接等同于渠道。在当下这个“渠道为王”的年代，确实可以在这个千万人组成的“人员销售渠道”销售各种各样的产品和服务。
“渠道为王”的思维让众多渠道拥有者“挟渠道以令天下”。大卖场、网购渠道、直销企业，无不是在渠道做到一定程度后，就引进更多的商品，并且渠道“进场费”节节攀升，不断欺压供货商，普遍实行“坐地收租”的渠道霸权主义。
“如果你把我们的产业化简单地用渠道为王的思维去看，那就流于表面了。”周希俭说，“这个行业不乏一些公司，看到哪些产品好卖，便把这些产品导入到销售系统，通过买卖赚取差价。我们不一样。对于我们来说，渠道是很重要的一个优势，但核心优势是系统。我们不是渠道为王，而是系统为王。”
系统为王
“系统”是现代人常挂在嘴边的一个词，不同的语境有不同的含义。但在周希俭的语境里，系统则是完全的直销语言，然而周希俭所说的系统，却又超越了一般直销人的理解。
什么是系统？按照常规的理解，系统特指从事营销团队建设所应该共同遵循的理念、原则、方法、技能，通过书籍、资料、录音带、光碟、各种培训会议以及互联网的应用系统固化下来，形成复制系统的工具，将这些理念、原则、方法、技能复制给系统的每个成员，让每个成员都按照这个成功的方法去做事。
因为这种方法是通过研发并在实践中得到检验的成功模式，每个人都按照这个模式去从事相同的事情，系统成员均能获得成功。可想而知，每个成员的小成功汇聚起来，自然可以达到系统的整体成功。而由于成功的样板效应，会吸引更多的人加入进来，他们通过不断的培训和系统原有成员的传帮带，新人也能迅速地掌握这种成功的方法，这便使系统像滚雪球一样越滚越大，不断取得更大的成功。
周希俭依然记得第一次接触系统时所感受到的冲击和震动。那时候他还是一家企业的直销员。2000年，他所在团队的一个DD（直系直销商）为加入系统，退掉了直销卡，当时这家企业规定退卡要一年后才能重新加入，这就意味着他会丧失累积多年的团队地位和直接利益，一夜之间又要从零开始。他说：“人不怕重头再来，最怕就是没有未来。”更让周希俭吃惊的是，不仅自己的团队，其他团队也出现大面积人员退卡，后来才得知是安利耶格系统在招人。周希俭由此开始接触系统，意识到一个团队的经营要靠系统，而不是几个人卖产品。
周希俭对系统的认识和学习并不是一蹴而就。刚开始他看到的系统是一种让团队超速成功、谈成客户、提升业绩的教育方式，从具象的载体看，系统就是工具流，是一本书、一张光盘。这十多年来的沉浸和研究后，现在周希俭体会最深的是系统的文化。
“以前系统倡导的是成功的方法，强调用复制的方法去达到成功。但现在看来系统首先是一种文化，只有通过文化的影响，方法才能得到贯彻。”系统成员千千万万，每个人都有不同的行事方式，要让系统成员“统一行动”，真正按照系统方法去做，就要将系统的运作思维，从“形而下”的模式逆向为“形而上”的模式。
系统不同于企业，可以通过严格的规章制度要求每个成员；更不像部队，可以用近乎残酷的处罚制度要求每个士兵，而要让系统成员“统一行动”，只有通过不断的培训教育，从思想上统一了，行为才能统一。
所谓“形而上”的模式，就是首先设定系统的使命感和愿景等理念方面的内容，这是系统共同的奋斗目标。其次是要统一共同的价值观，所谓“道不同不相为谋”，当拥有共同的价值观，大家才能走到一起。最后就是精神的激励。每个人在为目标奋斗的过程中，总会遇到各种困难和阻力，通过精神层面的刺激，再加上外物的刺激，大家就可以相互鼓励、同舟共济，改变单打独斗的局面，不轻言放弃，大家协同前进，真正做到咬定目标不放松。这些看起来务虚，但这种形而上的内容可以让团队做到“心一致”，而贯穿始终的，才是形而下的统一的行事方法，让团队“行动一致”。
形而上与形而下相结合，务虚与务实相结合，系统千千万万的人“心一致、行动一致”，形成协调一致的思维模式、行动模式，通过培训可以使大多数人的价值观相同或相近，集众人智慧创造出可以被复制的成功模式，系统自然能够成功。
这就是周希俭执掌中脉科技后，为什么将很多时间花在文化打造上的原因所在。在建立道和商学院时，他甚至亲自研发课程、亲自充当教练，目的就是为了使系统做到“心一致、行动一致”。这也是中脉道和之所以成功的最重要原因。
要做到“心一致、行动一致”，在常规的情况下，让几十人或者几百人做到比较容易，让几万人或者几十万人做到则不可能；让大家一开始做到比较容易，让大家始终如一地去做则不可能；让老成员都做到比较容易，让新成员都做到则不可能―但这一切，系统都能做到。
这就是系统的魅力。
这就是周希俭倡导系统为王的底气。
从系统到系统产业化
如果周希俭仅仅是利用系统做好中脉科技的直销业务，也许不足为道，但周希俭要实现系统产业化，则大可探究一番。
与渠道为王的霸权主义不同，周希俭的系统产业化是一种系统为王的开创主义。这也许是没有人做过的大胆之举。因为在一些直销公司只是简单引进产品借助直销业务销售渠道销售产品的时候，周希俭却把品牌、研发、生产制造全都纳入囊中，甚至包括顶层的金融业务，涉及的不是一个领域，而是多个领域。“只有实现整个产业链条的多方位延伸才叫产业化。”周希俭如是说。
这无疑是典型的多元化。而在倡导专业化经营的今天，周希俭的多元化战略有何独特之处？
“仍然是系统。我们的多元化是以系统为依托，这既是我们进行产业化的基础，也是我们进行产业化的动力。”周希俭解释说。
系统产业化的关键在于，系统既很好地解决了传统多元化的难题，又给多元化参与者提供了事业机会，二者相互促进，同时促进直销主业增长。
不少多元化发展无法成功，是因为产业的差别性太大，或者渠道的特点不同，使得商业资源的优势无法互通，而系统大量的销售人员，通过教育以及市场实操、会议培训等，会形成自主的企业化经营单元。这些单元就构成了商业连锁中最小的单位，可以向外辐射，推动更多的商业模式。而通过人脉资源，可以让多元化经营的优势最大化发挥。借鉴不同产业内互通的销售理念，或者共享的客户群体，相同的渠道推广模式，利用此三者互借的优势，就可以使多元化真正发挥优势―一个优秀的创意，一个优秀的管理团队，一个很好的商业模式，一个忠诚的顾客群体，就会形成并推动一个商业型态不断优化的基础。
直销团队规章制度范文2
为争抢中国上千亿元的直销蛋糕，各大直销巨头趁着直销法取消对店铺数量限制的“紧箍咒”，掀起了新一轮逆势开店。日晖的“千店计划”、南方李锦记的25家“无限极”直营店（第一批）计划，完美的“4500家计划”和如新的地级城市计划都进行得如火如荼。在直销企业大刀阔斧的改革中，我们明显看到了直销立法对美容产品强有力的冲击。那么，同是开店，同是美容业，一直运用传统的招商会方式即“招商会+经销商+店铺+雇佣推销员”暗打球的美容院又何去何从呢？是放弃直销继续传统的经营模式，还是借鉴直销优势为我所用？
如今，美容业已经成为城镇居民继住房、汽车、旅游之后的第四大消费热点。改革开放后经过20多年的培育与发展，市场容量已达到1800多亿元人民币，未来几年还将以20%的速度增长。如此巨大的市场空间，引得无数投资者纷纷进入，目前已有超过160万家美容院遍布于城镇大江南北。如果对美容行业与直销行业的特征加以分析和比较之后就不难发现，二者之间有着许多惊人的相似之处。
首先，推崇一种独立的创业模式。相对于目前化妆品行业的广告战争，直销与美容院似乎都心有默契地保持着一种低调的风格，很少在广告上过多投入，更多的是通过口碑的传播形成区域范围内的品牌效应。在全球范围内，直销业里的美容企业几乎占据了半壁江山，安利、雅芳、玫琳凯、完美、仙妮蕾德、如新等直销巨头与美容院的经营模式有着很多相同之处，就连产品概念、功效炒作方式也都是如出一辙。在此基础上，直销与美容院便共同走上一条独立的创业模式：以满足（直销或美容院）对象的某种心理而创造财富。在直销行业，只要你有这个决心并坚持不懈地努力，就可以获得高额的回报；在美容行业，只要你（美容导师）能满足消费者追求年轻、美丽的心理，便可通过向顾客推销产品而创造高额的利润。值得一提的是，直销业和美容业的消费者虽有所重叠，但直销业的消费者同时又是经销商，而美容院的消费者只是一些忠诚的顾客。
其次，重视“以人为本”的理念。如果仔细调查您就会发现，泱泱大中华，直销从业人员遍及各地，说不定就在你身边。随着我国经济发展和人们生活水平的大幅提高，美容市场得到飞速发展，各地大大小小的美容院如雨后春笋般迅猛增长，店内貌美如花的美容导师令每一个过路的爱美之士驻足观望。有市场就有竞争，为了抢占更多的市场，各直销企业与美容院无不重视“以人为本”的理念，通过举办讲座或集会的方式加强对员工的教育与培训。在这一点上，直销企业比美容院更执著更疯狂。这种教育和培训同样是美容企业对外在市场上攻城掠地、对内有效培养和提升员工素质的重要手段。
因此，如果我们将直销模式嫁接到美容行业，取其所长，弃其所短，将有可能建立一种崭新的美容营销模式。
鉴于中国独特的国情，中国政府不可能完全开放直销业，立法后的直销业仍将按照设立店铺加雇佣推销员的方式来运作。而美容行业本身是以店铺加美容师的格局设置的，这种方式完全符合直销法的规定，也使美容业与直销模式嫁接变得更有可能。至于产品、教育培训、准入门槛等方面，美容业与直销业都是大同小异，关键在于所要导入的应当是直销业的灵魂，即贩卖一种个人创业模式。此模式取决于以下两个方面：
一、制订完善的奖金分配制度。奖金的分配除了美容师（美容师已具有双重身份，既为美容师又是独立直销商）个人的销售提成外，还有靠自己开发的整个小组、团队的销售业绩提成。
二、要进行推荐和被推荐。美容师不但要销售产品、服务顾客，还要通过言传身教和教育培训使自己的顾客成为下线直销商，并努力帮助其进一步发展下线。
如果做到了这两点，这种新模式所产生的巨大能量是难以估量的，它将具有纯粹直销模式或传统美容院经营无法比拟的优势：
第一、美容院资源的广泛性为导入直销提供了经营基础。美容院在技术力量、基础设施及客户资源等方面远胜于直销业。同样注重售后服务，与直销企业相比，美容院更能利用完善的基础设施（各种高科技美容仪器、良好的环境、空间的隐蔽性等），配合美容师专业技术手法，为客户提供最有效的服务。此外，任何一家美容院都已经拥有一定的顾客群体，因此更有利于在现有的顾客中发掘和培育直销商网络。
第二、两条腿走路为美容院提供了盈利保障。传统的美容院经营大多是被动的开门待客，是一种守株待兔的销售方式。导入直销之后，美容院将用两条腿走路，既可沿用传统的守株待兔经营来取得固定收益；又可凭借直销商的主动出击，利用各自的人际资源拉动潜在顾客消费，并建立起团队网络。经营过程中遇到的许多诸如顾客开发、产品销售、经营管理、美容师薪酬待遇等难题都将在这种积极的运营模式下迎刃而解，客观上有利于推动整个美容行业的发展。
因此，直销法的出台对美容行业来说更是一种机遇。但是，美容业欲嫁接直销模式，尚有几个问题需要思考：
第一，如何规避30%的计酬限制。新出台的《直销管理条例》第24条的规定，直销企业支付给直销员的报酬不得超过直销员销售产品收入的30%。按照直销企业调整后的制度，当一个销售人员做到一定业绩之后，他在公司内部就成为准经销商，并可以独立的身份到工商局申请注册做直销,公司也会帮助他开店成为公司的经销商，以批发零售渠道中经销商的身份运营。这样,他和直销公司之间的利润分配，在已出台的直销条例中并无明确规定，提成多少都不会犯法。借此方式，就可轻而易举地通过“店铺销售”冲破30%的上限，一如既往地达到以前的70%～80%的高利。
第二，如何处理因直销人员素质和企业产品质量良莠不齐造成的操作偏差和人为混乱？即使像安利、玫琳凯这样的成熟直销公司，对直销商的日常行为都难以完全掌控，至于普通的美容企业，则很难在短期内完善从人员管理到产品质量控制等各方面的规章制度，在实际操作过程中，难免会出现种种偏差，或者被一些不法分子利用而产生人为混乱。这些问题需要美容企业从现在开始，认真抓好制度建设，逐步使各项工作走向正轨。
第三，如何解决直销模式系统化之后的具体问题？要将直销模式系统化，牵涉到一系列具体操作方法，如薪酬体系设计是否合理、数据处理及奖金结算等系统是否具备、教育培训制度如何系统化持续化、原有的省市级商身份如何重新界定等等。只有将这些问题解决了，企业才能真正做到稳定、持续的发展。
直销团队规章制度范文3
如今，企业经营环境变化速度加快、颠覆创新机会变多、人才和产品竞争更激烈。在20世纪诞生和流行的科层式组织，在新环境下有点像企业恐龙一样变得笨重和迟钝，是重新反思和创新的时候了。
不管是传统线下企业，或者背靠互联网诞生的线上或O2O企业，我们发现组织管理创新的迹象如雨后春笋，在世界主要市场涌现。移动游戏开发商Supercell成立于2010年，核心团队由离开诺基亚的员工组成，其开发的几款游戏一直名列全球前10。与传统的金字塔组织模式不同，这家公司信奉由小团队为核心的超强组织模式（公司名字Supercell正好说明他们的组织理念）。韩都衣舍成立于2008年，是国内领先的互联网服饰集团，2012年到2015年连续4年做到了国内女装行业的第一。韩都衣舍每年几万个自有品牌的新款服装，创新源头是员工自我驱动的产品小组（又称为“蚂蚁军团”）。公司已成立了280个产品小组，每个产品小组由设计师（选款师）、页面制作专员和货品管理专员3个角色组成，通常为1-3人，授予高度经营决策权。
除了这些互联网相关企业，国内传统行业也在近期广泛推崇稻盛和夫的阿米巴、海尔的倒三角、华为的铁三角和项目制。这一切都显示一股强大的组织管理创新潮流正在进行中。
传统科层式组织的5大弊端
科层式组织是20世纪初期由泰勒和韦伯倡导且广为企业认同的组织管理模式，通用汽车、富士康和麦当劳等企业都是典型例子。科层式组织信奉以下设计原则：
层级分工：组织层级更多，企业可以管理更多员工；
专业分工：不同部门和岗位专注不同领域工作，各司其职，熟能生巧；
高层集权：决策权集中在高管身上，因为他们判断事情更全面和更长远；
标准化作业：通过很多标准化的作业流程、规章制度和审批程序，确保员工高效作业，决策符合公司整体利益；
中层监督：依靠大量中层管理人员上传下达、执行公司决策和监控进度。
但是，在移动互联时代，经营环境和过去大不相同，科层式组织的弊端越来越明显：
1.无法敏捷应对外部变化：由于分工过细、层级过多，科层式组织在面对外部竞争对手或用户需求快速变化时显得迟钝和低效。不管在新产品开发还是调整新的打法，团队都需要取得多个部门的协同、多个层级的审批，导致内部耗时过长，无法招架新创企业的颠覆创新、快速迭代的经营方式。
2.内部创新或创业阻力大：科层式强调的是各部门、各层级按规章制度和管理流程办事，例如公司的年度计划、预算、绩效目标和配套的赏罚制度等，这些条条框框让团队缺乏空间尝试计划外的创新。员工若想大胆创新，必须克服重重困难：首先，上级是否容许立项尝试份外之事？即使能够立项，是否具备所需资源，包括预算、编制和时间？最后，若创新失败，会否影响团队或个人的KPI完成、年终奖金和晋升机会？相反，创新项目最终取得成功，得到的回报是否能与外部创业团队相比？
3.员工缺乏积极主动性：科层式类似计划经济，强调从上而下管控、标准化流程、精细化分工，鼓励员工安分守己，按规章制度办事，大部分员工就像螺丝钉一样重复运转。这种管理模式对于一些有想法、有激情的员工容易带来挫折，不愿意在大企业磨灭自己的理想；加上政府鼓励万众创业，创投基金又在到处寻找优秀团队，很多人才选择自立门户，对人才保留造成不少冲击。
4.决策瓶颈和“唯上”文化：由于员工的升职加薪都依靠高管判断和分配，容易造成员工唯上主义，部门之间也为了赢得上级的垂青而相互抢功。另外，当企业变大和复杂时，高管自身也容易成为瓶颈，降低决策效率。最后，企业不断过度依赖高管判断，员工也容易逐渐缺乏独立思考的能力。
5.过度强调标准化和一致性：科层式组织内部管理偏向一刀切，难以充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期和不同工作类型的差异。结果企业在人才吸引、激励、发展、文化氛围以及审批流程都不能因应业务单元的差异而调整，影响他们对外的竞争力。
科层式组织已成明日黄花
为何过去多年行之有效的科层式组织，面向移动互联时代困难重重？移动互联时代的经营环境特点无可置疑是主因之一。当外部环境变化倍增、颠覆创新机会无所不在、人才和产品竞争加剧，科层式组织的迟钝低效、压抑创新和降低人才积极主动性的弊端变得显露无遗。
但更重要的是，移动互联时代也把更多的工作内容从过去制造性（或标准化）工作转变为创造性工作。在工业经济时代中，大多数企业从事的是标准化流程工作，不管造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先知道的，提供的都是有形的实物或者明确的服务。由于产出事前明确，企业可以通过流程的标准化，确保大规模复制时的质量和效率。显而易见，像时间动作研究、持续改进、流程再造和六西格玛等管理工具在这个时代变得非常重要，企业通过工艺或管理流程的优化，改善质量、成本和交付速度。
在移动互联环境里，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的是“烧脑”（而非“烧体力”）的工作。产出经常事先并不明确知道，更多的是无形知识、创意或数字化产品，需要不断尝试、验证和迭代，以符合客户需求。例如微信，尽管已面世5年，但它最后演变成什么样子，相信没有人知道。创造性工作的产出价值高低，单凭标准化流程是无用的，人才的创意和投入才是关键所在。
展望未来，标准化与创造性工作此消彼长的趋势将会加快，因为机器人将取代大量制造性或标准化工作。在欧美日的汽车行业，使用机器人进行点焊的每小时成本为8美元，人工则是25美元。未来，45%的制造性工作将可能被机器人取代（《机器人或撼动全球经济秩序：10年内承担45%制造业》）。金融服务业也不能幸免。成立于2015年的浙江网商银行是一家不设任何线下网点、名副其实的直销银行，征信模式将采取大数据分析，根据数据模型优化贷款审批流程。值得注意的是，网商银行的雇员只有300人，而且大部分是数据和IT科技人员。
新一代管理模式崛起
那么，什么组织管理模式更符合21世纪的移动互联和知识密集年代？ 在过去两年通过对一些知名传统企业（如京瓷、海尔和华为）和多家世界级互联网企业（如谷歌、Facebook、腾讯、阿里巴巴、Netflix和Riot Games）的调研，我们发现这些企业在组织管理模式已采取了不同的创新和探索。
在传统行业中，近期国内不少知名企业对稻盛和夫的阿米巴管理模式展示了高度兴趣，并参照其组织管理模式做出不同尝试，包括海尔张瑞敏力推的“倒三角”和“人单合一”模式，华为任正非的“铁三角”和近期轮值CEO郭平倡导像眼镜蛇一样敏捷的“项目型”组织。这些组织形态背后设计理念都非常接近，强调：
1.以客户（而非领导）为中心：给离客户最近的一线团队授权和赋能，让他们能够敏捷响应客户需求，不管是阿米巴、自主经营体、项目型组织，都是强调员工要对用户负责，反对唯上。而领导层更多扮演的是资源支持的角色。
2.自我驱动的小团队：通过权、责、利对称的模式，让小团队实现自我驱动。海尔的自主经营体和小微有自主决策、分配资金和自主用人权，而“人单酬”让小团队得以分享团队贡献的超额价值。华为则加大项目经理授权，对项目预算和资源获取有更大权限，并推动项目利益分享。
3.平台发挥支撑作用：平台的视角不再以管控为主，而是强化对前线团队的资源服务。例如海尔的二级经营体和高层领导，华为的业务平台和职能平台，都在为小团队在呼唤炮火时，提供强力支持，这样小团队就可以变得精简、灵活、综合作战能力强，而平台也可以减少大企业病带来的。
4.市场化的结算机制促进协作：这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制，实现小团队之间、小团队和平台之间的协作。例如阿米巴的单位时间核算和定价机制，海尔的契约和人单酬机制，华为正在推行的项目核算机制等。
硅谷互联网企业推崇的“特种部队”和“体育球队”的管理模式，虽然学习对象不一样，但与阿米巴所强调的思路有不少异曲同工之处。
1.特种部队（不是常规军）模式：面对高度不确定的环境，特种部队管理模式有以下特点：每个团队有清晰的使命和任务，尽管执行的过程中面对很多未知之数；团队高度授权，在面对高度不确定环境时能敏捷反应；采取“小团队+大后台”模式，团队成员由不同领域的精英组成，能够闭环地完成所需任务，同时又有强而有力的后台支持，不管是航空母舰或是军事基地；团队内成员之间能够保持高度的默契，合作无间；团队间松散耦合，减少跨团队的沟通协调，通过大部队的及时信息共享，清楚知道不同团队须完成的任务。
2.“体育球队”（不是大家庭）模式：Netflix明确提出“我们是一支高水平的职业体育队伍”，待遇高，压力大，也不在乎高淘汰率。“球队”管理模式强调：我们是团队，不是家庭，因为团队更关注的对外竞赛中的“赢”，而不是家庭看重的内部和谐与平衡；灵活补位和支持，倡导团队合作而不是机械式分工和本位主义；能力至上，强调人才以结果（如每次赛事的进球）和能力（球技）作为判断的标准，而不是年资或关系；薪酬市场化：收入最高的球员可能是平均线的几十倍甚至上百倍，薪酬完全市场化，不考虑内部平衡。
市场化网络组织的构想
为了应对更高不确定性外部环境和工作内容，我们认为传统主流管理模式须做出两个根本性改变。
组织形态：从“科层”转变为“网络”。为了发挥人才活力和团队敏捷，快速响应和满足客户需求，组织形态主要由扁平化的网络结构组成：围绕用户不同需求或痛点而提供的服务或产品，由业务团队负责，他们直接面对用户和竞争对手，也是创造营收和利润的源头；支援后台，像航空母舰或军事基地一样给小团队补给武器和弹药，通过强大的平台支持帮助他们提升任务完成的成功概率；对于公司不擅长的领域，和战略伙伴结成盟友关系，通过生态协同促进化学反应。
协作机制：从“管控式”转为“市场化”。由于不再依赖高层指挥和拍板，小团队之间、团队和平台之间需要一套简单有效的协调机制进行有序衔接。这种机制可通过共同使命、利益分配和信息共享，让网络各个节点有序运作。
由于这种组织建立的基础是人才，各要素呈现网络分布态势，并通过市场机制这种“看不见的手”实现资源配置，我们称之为“市场化网络”组织。
市场化网络组织由四大部分组成，分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。
1.业务团队（特种部队）：负责企业核心自营业务（如腾讯的游戏、京东的电商和滴滴的专车等），业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行分拆整合，并按照行业特性和发展周期（孵化、成长和成熟等）进行差异化管理。团队规模可大可小，但必须责权利结合。责方面包括清楚独立的核算标准（如营收、利润、成本和用户数等），作为业务的生、老、病、死依据；权方面，必须按团队的健康程度赋予，在人财物方面合适授权。为了减少不必要的跨部门协调，团队尽量闭环，涵盖与经营活动紧密相关的环节；利方面，把团队的激励政策和团队业绩指标挂钩，让他们更像小老板管理业务。Supercell公司所有游戏开发团队都是小团队运作（5-10人），而且责权利结合。游戏能否上线全部基于玩家测试数据把关，任何人都不能干涉这一决定，包括CEO。Supercell在2015年仅有170名员工，但公司把资源投入最有竞争力的游戏，结果人均产值却超过了1000万美元，这是顶尖投行高盛的3倍。
2.共享平台（后援基地）：特种部队发现敌情后，离不开航空母舰和军事基地的强大弹药补给，否则怎么可能只靠几个人就能打胜仗？平台是支撑业务团队和战略伙伴的高效运作后盾，支持业务团队所需的共同关键资源、专业能力、知识和服务；同时，也有助于帮助企业实现用户体验一致性。企业要持续获胜，必须高度重视平台建设，因为共享平台是否强大将决定业务团队的运作效率和胜率。如果平台不强，业务小团队为什么不选择自己创业呢？平台可以分为两类，支持所有业务团队所需的用户、流量、账号体系、支付、LBS、仓储、物流、制造和客服等职能；或技术相关职能，例如提供所有业务团队所需的服务器、频宽、软件、算法、搜索和用户数据、画像等，的价值较易计算，条件成熟后可以和业务团队进行市场化结算。后台提供财务、HR、行政、法务、公共关系、政府关系、品牌建设和内审等公共服务和专业规范，并帮助业务团队和其他平台提升相关专业能力，一般定位为成本中心。2015年12月7日，阿里巴巴集团宣布升级组织结构，组成由“小前台，大”互为协同的创新管理模式，与我们一直倡导的小团队、强平台思路一致。
3.战略伙伴（盟友）：移动互联时代，企业需要专注核心主业才能赢。但为了满足用户多维需求，对于不擅长领域就必须和战略伙伴深度合作，相互借力，丰富生态环境。合纵联盟的形式很多种，可以通过控股、参股或联盟，而合作的基础可以股权回报和利益分成等为互利原则。通过董事会或事先制定的合作规则，实现数据、信息、资源共享等协作关系。近期BAT产业投资的兴起基本可以和生态战略的普及联系起来。正如腾讯CEO马化腾所说，“腾讯已把半条命交给战略伙伴”。除了自己专注社交平台、游戏业务、数字媒体和内容平台等核心业务外，在众多垂直领域，如电商和O2O服务等，选择在这些领域最优秀伙伴合作。
4.连接和协调机制（联合作战）：业务团队闭环作战后，最怕的是各自为政，甚至出现内部恶性竞争的情况。因此，需要有效的衔接机制让业务团队之间、业务团队与平台、业务团队与战略伙伴、平台与战略伙伴形成合力。协调机制可以分为四类：利益分配机制，让这些主体按市场化规则进行结算和利益分成；通过共同使命、愿景、和价值观，避免过度市场化带来的短期导向或者小我利益最大化等问题，共同完成更高梦想；信息共享，例如定期的战略、业务沟通会，公司目标的分解，市场数据反馈等协调团队间的合力；高管干预机制。当以上机制都解决不了彼此之间的协调，最后才由高管拍板决策。
从“管控式科层组织”向“市场化网络组织”转身，需要一个历程。另外，假如一个企业同时有标准化工作为主的业务，也有创新业务，不排除两种组织并行的可能，实行“一国两制”。
直销团队规章制度范文4
作为一名家具销售员，不论在工作安排还是在处理问题时，都得慎重考虑，做到能独挡一面，所有这些都是销售员不可推卸的职责。要做一名合格的直销业务员，首先要熟悉业务知识，进入角色。有一定的承受压力能力，勤奋努力，一步一个脚印，注意细节问题。其次是认真对待本职工作和领导交办的每一件事。认真对待，及时办理，不拖延、不误事、不敷衍。下面由小编来给大家分享业务员工作心得体会，欢迎大家参阅。
业务员工作心得1在_家具各位领导及各位同事的支持帮助下，我不断加强工作能力，本着对工作精益求精的态度，认真地完成了自己所承担的各项工作任务，工作能力都取得了相当大的进步，为今后的工作和生活打下了良好的基础，现将我的一些销售心得与工作情况总结如下：
一、认真学习，努力提高职业素养
因为我毕业就是在家具行业基层工作，所以在工作初期我也比较了解家具的机构，这样对我现在的工作有很大的帮助。我必须还要大量学习行业的相关知识，及销售人员的相关知识，才能在时代的不断发展变化中，不被淘汰，而我们所做的工作也在随时代的不断变化而变化，要适应工作需要，的方式就是加强学习。
二、脚踏实地，努力工作
作为一名家具销售员，不论在工作安排还是在处理问题时，都得慎重考虑，做到能独挡一面，所有这些都是销售员不可推卸的职责。要做一名合格的直销业务员，首先要熟悉业务知识，进入角色。有一定的承受压力能力，勤奋努力，一步一个脚印，注意细节问题。其次是认真对待本职工作和领导交办的每一件事。认真对待，及时办理，不拖延、不误事、不敷衍。
三、存在问题
通过一段时间的工作，我也清醒地看到自己还存在许多不足，主要是：
1、针对意向客户没有做到及时跟踪与回访，所以在以后的工作中要将客户的意向度分门别类，做好标记，定期回访，以防遗忘客户资料。
3、由于能力有限，对一些事情的处理还不太妥当。
要加强认真学习销售员的规范。
四、个人感受及心得
1、不要轻易反驳客户。
先聆听客户的需求。就算有意见与自己不和也要委婉的反驳，对客户予以肯定态度，学会赞美客户。
2、向客户请教。
要做到不耻下问。不要不懂装懂。虚心听取客户的要求与他们所做的工艺。
3、实事求是。
针对不同的客户才能实事求是。
4、知已知彼，扬长避短。
总之，在工作中，我通过努力学习和不断摸索，收获非常大，但是也有一点的小遗憾，我坚信工作只要用心努力去做，就一定能够做好。
祝_家具在新的一年里生意兴隆，财源滚滚!也祝我自己在新的一年里业绩飚升!
业务员工作心得2又到年终岁尾，回首过去的一年，內心不禁感慨万千。时间如梭，转眼间又跨过了一个年度之坎，回首望，虽沒有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢公司给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能，回首过往，公司陪伴我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多，领导对我的支持与关爱，同事们的鼎力协助，使我在工作中更加的得心应手，在此我向公司的领导以及全体同事表示最衷心的感谢。同时也将这一年的工作向大家做以总结。
一、严于律已，团结同志;以身作则，任劳任怨。
在工作中严格要求自己，响应公司各项号召，积极参加公司的各项活动。克服种种困难，不计个人得失，加班加点学习业务知识，在短时间内完成了多起案件的接案、立案、查勘、跟踪、医疗审核等多个工作程序，赢得了客户的好评，较好的完成了领导交给的任务。
二、树立中心形象，维护公司及客户利益。
在工作中发现，多家医院存在收费不合理现象，导致公司和客户损失。在掌握足够证据情况下，多次到问题医院据理力争，为客户挽回了损失，也避免了我公司的损失，在客户及医院面前均树立了人保理赔的良好形象。
三、发现问题、解决问题。寻求创新，促进工作。
1、经过市场调查，结合家政及各家医院的特点，提出护理费实行统一价格，既节省了理赔手续，又降低了此项费用的赔付。
2、涉及人伤(病)案件流程、非车险特别告知单证、人伤案件跟踪表、医疗审核表等单证。
使人伤案件集中立案，集中医疗审核，简化了理赔程序，也大大降低了赔付。
四、提升深化服务，服务于客户、服务于承保公司。
1、将理赔工作前置，在交警队调解前为客户把关。
2、针对不同险种，配合支公司处理人伤赔偿纠纷，不仅降低了赔付，同时为支公司稳定、争取了客户，得到了各支公司的好评。
五、保持成绩，找出不足，加倍努力，更上一层楼。
1、我们业务小组工作刚刚起步，各方面经验还很不足，需要大家共同学习，加倍努力。
同时因工作中涉及多个险种，需要多个部门的支持与配合，今后要加强各方面的协调工作。
2、随着新险种的开展，还有许多新问题，在加强业务学习的同时，也需要横向联系，向其他公司学习先进经验。
新的一年里我为自己制定了新的目标，那就是要加紧学习，更好的充实自己，以饱满的精神状态来迎接新时期的挑战。我也会向其他同事学习，取长补短，相互交流好的工作经验，共同进步。争取更好的工作成绩。
业务员工作心得3开拓市场，对内狠抓生产管理、保证质量，以市场为导向，面对今年全球性金融危机的挑战，抢抓机遇，销售部全体人员团结拼搏，齐心协力完成了本年度的销售工作任务，现将本年度工作总结：
一、20__年销售情况
20__年我们公司在北京、上海等展览会和惠聪、发现资源等专业杂志推广后，我公司的_牌产品已有一定的知名度，国内外的客户对我们的产品都有了一定的认识和了解。20__年度老板给销售部定下_万元的销售额，我们销售部完成了全年累计销售总额_万元，产销率_%，货款回收率_%。
二、加强业务培训，提高综合素质
产品销售部肩负的是公司全部产品的销售，责任之重大、任务之艰巨，可想而知。建立一支能征善战的高素质的销售队伍对完成公司年度销售任务至关重要。“工欲善其事，必先利其器”，本着提高销售人员综合业务素质这一目标，销售部全体人员必须开展职业技能培训，使销售业务知识得以进一步提高。今年公司添用了网络版速达_财务管理软件，销售和财务管理可以清晰的及时性反映出来。我们销售人员是在_市_科技有限公司的培训下学习成长的，所学习的专业知识和公司内部信息都是保密的，大家必须持有职业道德。老板是率领销售部的，希望加强对我们员工的监督、批评和专业指导，让我们销售人员学习的专业知识，提升技术职能和自我增值。20__年我学习了iso内部审核培训和会计专业知识培训，并获得了国家认可的证书。这一年来我们利用学习到的管理知识、方法在我们公司生产管理中充分实践，其显示效果是满意的。
三、构建营销网络，培育销售典型
麦克风线材销售是我公司产品销售部工作的重点，销售形势的好坏将直接影响公司经济效益的高低。一年来，产品销售部坚持巩固老市尝培育新市尝发展市场空间、挖掘潜在市场，利用我公司的品牌度带动产品销售，建成了以_本地为主体，辐射全省乃之全国的销售网络格局。
四、关注行业动态，把握市场信息
随着电子产品行业之间日趋严酷的市场竞争局面，信息在市场营销过程中所起的作用越来越重要，信息就是效益。销售部密切关注市场动态，把握商机，向信息要效益，并把市场调研和信息的收集、分析、整理工作制度化、规范化、经常化。产品销售部通过市场调查、业务洽谈、报刊杂志、行业协会以及计算机网络等方式与途径建立了稳定可靠的信息渠道，密切关注行业发展趋势;建立客户档案、厂家档案，努力作好基础信息的收集;要根据市场情况积极派驻业务人员对国内各销售市场动态跟踪把握。
五、再接再厉，迎接新的挑战
回首一年来，我们销售部全体业务人员吃苦耐劳，积极进取，团结协作取得了良好的销售业绩。成绩属于过去，展望未来，摆在销售部面前的路更长，困难更大，任务更艰巨。我们销售部全体业务人员一致表示，一定要在20__年发挥工作的积极性、主动性、创造性，履行好自己的岗位职责，全力以赴做好20__年度的销售工作，要深入了解电子行业动态，要进一步开拓和巩固国内市场，为公司创造更高的销售业绩。
祝我们_科技有限公司在20__年的销售业绩更上一层楼，走在电子行业的尖端，向我们的理想靠拢。
业务员工作心得4公司在正确领导下，依靠我公司全体员工的不懈努力，公司业务取得了突破性进展达的全年营销任务，下面结合我的具体分管工作，谈谈这一年来的成绩与不足。
一、工作思想
1、积极贯彻省市公司关于公司发展的一系列重要指示，与时俱进，勤奋工作，务实求效，勇争一流，带领各部员工紧紧围绕“立足改革、加快发展、真诚服务、提高效益”这一中心，进一步转变观念、改革创新，面对竞争日趋激烈的保险市场，强化核心竞争力，开展多元化经营，经过努力和拼搏，公司保持了较好的发展态势，为大地保险公司的持续发展，做出了应有的贡献。
2、全方面加强学习，努力提高自身业务素质水平和管理水平。
作为一名领导干部，肩负着上级领导和全体员工赋予的重要职责与使命，公司的经营方针政策需要我去贯彻实施。因此，我十分注重保险理论的学习和管理能力的培养。注意用科学的方法指导自己的工作，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，不断提高自己的业务能力和管理能力。
3、不断提高公司业务人员队伍的整体素质水平。
一年来，我一直把培养展业人员的业务素质作为团队建设的一项重要内容来抓，并和经理室一起实施有针对性的培训计划，加强领导班子和员工队伍建设。
二、业务管理
1、“没有规矩不成方圆”。
要想使一个公司稳步发展，必须制定规范加强管理。管理是一种投入，这种投入必定会产生效益。我分管的是业务工作，更需要向管理要效益。只有不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去，才能出成绩、见效益。业务管理中我主要做了以下工作1、根据市公司下达给我们的全年销售任务，制定各个部室的周、月、季度、年销售计划。制定计划时本着实事求是、根据各个险种特点、客户特点，部室情况确定每个部室合理的、可实现的目标。在目标确定之后，我本着“事事落实，事事督导”的方针，通过加强过程的管理和监控，来确保各部室目标计划的顺利完成。
2、作为分管业务的经理我十分注重各个展业部室的团队建设。
一直注重部室经理和部室成员的思想和业务素质教育。一年来，我多次组织形势动员会、业务研讨会，开展业务培训活动，组织大家学知识、找经验，提高职工全面素质。培训重点放在学习保险理论、展业技巧的知识上，并且强调对团队精神的培育。学习促进了各个团队自身素质的不断提高，为公司的持续、稳定发展打下扎实的基础。
3、帮助经理室全面推进薪酬制度创新，不断夯实公司基础管理工作。
建立与岗位和绩效挂钩的薪酬制度改革。今年，我紧紧围绕职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化和福利多样化“四化”目标，全面推进企业薪酬体制改革。初步建立了一个能上能下，能进能出，能够充分激发员工积极性和创造性的用人机制。
业务员工作心得5我已在__保险公司工作_个年头。在同事和领导的热情帮助下，经过_年的历练，已从当年的保险新手，成长为专业老练的公司保险的重要负责人。在岗位上，我能为客户提供很好的保险咨询服务，并且还能为公司外出招揽新业务，为公司的发展做出应有的贡献。在公司里，我遵纪守法，团结集体，与同事们共同完成领导和上级布置的工作任务。下面是我对20__年工作情况的总结。
一、不断学习，参加培训，使业务水平不断提高。学无止境，虽然我对公司的各方各面都已很熟悉，但我仍不满足于现状，为了不断提高自己的业务水平，我积极参加上级公司和支公司、本部门组织的各种业务学习培训和考试考核，勤于学习，善于创造，不断加强自身业务素质的训练，不断提高业务操作技能和为客户服务的基本功，掌握了应有的专业业务技能和服务技巧，能够熟练办理各种业务，知晓本公司经营的各项业务产品并能有针对性地开展宣传和促销。
二、提高思觉悟，在思想上政治上不断进步。一直以来，我都保持着积极取的心态，积极参加上级公司和支公司、本部门组织的各种政治学习、主题教育、职业教育活动以及各项组织活动和文娱活动，没有无故缺席现象;能够坚持正确的政治方向，从各方面主动努力提高自身政治素养和思想道德水平，在思想上政治上都有所进步。
直销团队规章制度范文5
如新又是一个赶超者。这家1984年才在美国犹他州普罗沃市成立的新公司，在短短的十几年间，不仅让企业由弱变强，而且成功登陆纽约资本市场，其分公司更是遍布全球40个国家和地区。如新在中国市场的赶超速度，更是让许多强劲的竞争对手也不得不叹服。全面进入中国的第二年，业绩就翻了300%；在中国直销牌照激烈的争夺战中，这个进入中国不到四年的公司，却成功拿到第二张外资直销牌照。
如新为什么能在刚刚开放的中国直销市场抢占先机呢？其以邱锦云为代表的中国高层制定的“健康直销”战略思想功不可没。
健康直销之高层支持
如新（中国）之所以能在中国坚定不移地贯彻执行健康直销的战略，与公司最高层对中国市场的重视并渴望在中国永续经营的理念有莫大的关系。
2004年5月19日，如新企业集团总裁贺楚门从美国直飞北京，开始了他的首次中国之行。贺楚门之所以在担任如新企业集团总裁不到一年半的时间里就急急来访，是因为中国政府在WTO条例中承诺在当年将重新开放中国直销市场。贺楚门的到来，传达出如新总部对中国直销市场的高度重视与希望进入的强烈渴望。
时隔半年后的2005年1月11日，就在多层与单层直销模式争得如火如荼之际，贺楚门再次来华。与首次来华不同的是，贺楚门最重要的任务是宣布如新著名的保健品品牌华茂将全面引入中国市场。如新总部已经清醒地认识到，模式之争固然重要，但未来的中国直销市场，产品的品质之争却是所有竞争中的决定性因素。
2007年1月8日，在如新（中国）成功获得第二张外资直销牌照的5个月后，贺楚门第三次来到中国，亲自督促如新在中国的直销业务开展。
作为后来者，如新（中国）能在中国直销市场抢占先机，除了与美国总部的高度重视有关外，如新（中国）管理层对中国直销市场环境的准确判断与果断决策同样不可忽视。
2002年，林克礼来到中国，与邱锦云一道，并肩开拓如新在中国的市场。2004年6月9日，如新在中国的独资子公司正式更名为“如新（中国）日用保健品有限公司”，正式面向整个中国市场。
2005年，中国直销法规出台后，多层直销模式被禁，为了更好地适应中国的直销管理政策，如新（中国）对企业制度进行了大刀阔斧的调整。虽然这次调整让如新在2003年、2004年强劲的销售增长势头受挫，但却丝毫没有动摇如新（中国）高层配合法规的健康直销决心。以邱锦云为首的中国管理团队明白，要实现2003年邱锦云和美国总部一起制定的“扎根中国，稳健发展”的战略目标，短期的改革阵痛是不可避免的。
这种阵痛很快就得到了回报。2006年7月22日，这位真正进入中国不到4年的美资直销企业，抢在许多实力雄厚的对手前，成功获得第二张外资直销牌照。这张牌照的获得，是中国最高管理部门对如新几年来在中国规范经营的最大认可。
而如新（中国）的健康直销思想，同样得到了市场的认可。2006年12月23日，如新（中国）在广州中国大酒店召开以“改善健康，享受生活，创造非凡人生”为主题的巡回讲演。虽然广州市场并没有对如新开放，但是闻讯的市民仍然蜂拥而来。而2006年12月19日，在上海举行的巡回讲演中，1000人的会场涌入了近1500人。
健康直销之产品保障
仅仅有健康直销的理念是不够，还必须要有能让直销员健康直销的优质产品。在产品品质的竞争上，如新具有相当的自信。
为让顾客们了解如新的产品是否有效，如新在中国的每家店铺里都放置了华茂生物光子扫描仪。顾客可以通过生物光子扫描仪，在了解自己服用保健品之前，以及服用如新保健品之后的身体变化。
正是产品的优良，致使许多曾经从事如新的经销商在离开如新之后，仍然购卖着如新的产品，就连如新的批评者们也不得不承认“客观地讲，如新的产品确实是世界顶尖”。
进入中国的如新，在产品的生产与研发上更是不遗余力。
2005年1月11日，贺楚门在上海宣布，将增加数百万美元投资在上海建立保健品生产配套设施和投资5100万人民币在上海金桥建立如新集团全球市场生物光子扫描仪的最大生产基地。
而在此之前，如新已经在华投资逾8000万美元，投资主要用于建设北京与上海的两个科研中心、两个拥有先进设备的生产基地。
2005年6月9日，如新与上海市工业综合开发区签约，项目总投资2000万美元，建厂生产其旗下保健品品牌华茂系列。与其同时，如新在浙江湖州总投资1500万美元的原料提炼厂也在筹建之中。
如新（中国）在直销产品上的投入获得了中国政府的赞赏与认可。2006年7月22日，如新的114种产品，被商务部批准在中国以直销模式销售，产品种类仅次于雅芳和安利。在未来的市场竞争中，丰富而优质的产品，无疑已成为如新增添胜算的重要筹码。
健康直销之模式创新
如新首创且被政府认可的直销模式，是其大力倡导的健康直销中的重要组成环节。
如新（中国）总裁邱锦云在获牌后，面对媒体的采访时谈到：“要做好健康直销，用一个正确的、能够保护消费者利益的销售模式来进行直销，非常重要。如新的‘员工制’直销模式，很好地保护了消费者利益，也保护了销售人员的利益。”
今年1月份，北京举行的中国直销产业发展论坛上，如新高层再次强调如新会把执行好“职工＋直营店”模式作为引领健康直销的重点。
如新创新的直销模式，并非是心血来潮的灵感，而是自1998年以来，公司在严格遵照中国法规的前提下，探索出来的。
1999年1月，邱锦云加盟如新，担任中国区总裁。当时的中国，直销经营活动因传销的影响而被禁止。面对困境，邱锦云向总部建议：“试试店铺经营，店铺方式也许更适合中国市场。”在获得总部同意，邱锦云市场尝试店铺经营模式。由于如新不是10家转型企业，因此并不能采用雇佣推销员的模式，在这种情况下，如新决定与所有的业务代表签订劳动合同，使销售人员成为如新公司的正式雇员。经过三年多的实践，如新独有的经营模式被市场和政府所认可。
2002年4月，当时的如新市场开发副总裁瑞茨・伍德曾在一封信中写道：“在一系列访华活动中，我们拜会了中央及地方各级政府官员，和他们举行了非常友好和富有建设性的会谈。这些官员肯定了我们在中国所采取的固定店铺加上专职职工销售代表的经营方式，并鼓励我们按照现有的经营模式，来推广我们的高档产品。”
如新能成功获得第二张外资直销牌照，也间接证明了如新前几年在中国推广的营销模式与中国政府的管理意图以及中国的直销法规不谋而合。
不过，如新（中国）的管理层们并没有为此沾沾自喜，邱锦云在获牌面对媒体采访时谈到，“我们将“用两条腿走路”。过去三年多我们“职工＋直营店”的模式已经成为我们非常坚定、非常强的一条腿。另外一 条腿正在学走路，即我们要像雅芳那样招聘对直销感兴趣的兼职直销员，这也是我们拿牌后调整的首要方面”。
不断地探索更有效率的、合理的、符合国情的直销模式，坚定地走健康直销之路，正成为以邱锦云为首的如新（中国）管理层大胆思考并小心实践着的重要课题。
健康直销之理论引导
“健康直销是一个系统的工程，在这个工程中，理论上的指导是必不可少的。”如新一高层表示，“如新（中国）在健康直销的理论方面，主要做了两个实际项目。一个是与南京大学合作，建立了中国首家直销研究中心。另一个是每年对销售员工开展两届如新学院的理论培训。”
“南京大学中国直销研究中心”创建于2006年2月28日，是由如新（中国）与南京大学商学院联合组建，研究中心的基本责任是“以学术深度解构为责任、以行业健康发展为使命”。运作模式为如新提供一定的科研经费，南京大学商学院投入科研力量对国内外优秀的直销模式进行研究。这也是目前中国内地高校设立的第一家直销研究学术机构。
对于为什么要与高校合作？
贺楚门在贺信中写道：“南京大学中国直销研究中心的成立，对于中国市场意义非凡。我们相信，中国直销研究中心将会在中国直销业健康发展的道路上将扮演一个非常重要的角色。”
如新全球执行副总裁林克礼表示，“如新携手南京大学成立直销研究中心，是想向中国政府和消费者表明，如新看好中国直销市场并愿意切实推进具有中国特色的直销理论和实践发展，搭建公开的行业平台，促进行业健康规范的发展。”
邱锦云则认为，“目前直销行业的重大课题，就是关于建立直销行业诚信、规范的形象。要达健康直销的良好效果，理论支持必不可少。我们对南京大学直销研究中心来弥补这个空白抱有非常大的信心。我们希望中国的学术界，通过对国外直销的深入研究，结合直销在中国市场的发展历程与行业一起为中国直销相关法律的完善而共同努力。”
如果说南京大学中国直销研究中心是对外的理论机构，那么如新学院则是对内的文化学校。从2005年开始，如新决定每年为销售员工提供两届到“如新学院”学习的机会，第一届如新学院培训会始于2005年9月。
每期培训，如新学院都会请一些专家学者以及政府官员对从业人员的经营行为进行一个健康的理论培训与指导。
2006 年7～8月，如新（中国）举办了2006 上半年业务会议。会议首次结合如新学院，邀请了公司管理层、华茂科学家及产品专家、经验丰富的培训讲师为销售员工进行关于公司文化、“量化的优势”及各种心态、沟通等激励培训。“在如新学院学习过程当中，我们更多强调的是公司所引导的健康直销声音，也就是公司要引导从业人员能够有一个踏实的心境从事这个工作。”如新高管这样向记者介绍如新学院培训的宗旨。“让所有的员工能够规范地讲解公司的文化、产品，这样能极大地减少一些因为销售人员操作不当而带来的负面影响，从而形成积极和正面的影响。”
健康直销之文化熏陶
要让少数的人自觉健康直销是容易的，但要让整个企业的员工都能自觉地健康直销却是一个庞大的系统工程。要让员工自觉抵制扰乱市场、摒弃急功近利的行为，仅仅靠国家和企业的规章制度是远远不够的，必须辅以健康向上的企业文化。
其实如新从成立之日起，高层就高瞻远瞩地看到，要培养员工的诚信行为，正确的道德观是前提。随着如新（中国）公司在中国的成立，这种管理思想也被移植到了中国。而在如新的企业文化中，“善”是其企业文化的重要和核心组成部分。
2004年11月29日，如新和中国扶贫基金会签订协议：在未来三年内，如新向中国扶贫基金会捐赠价值1.3亿元人民币的“蜜儿餐”，所有捐赠全部用于中国贫困地区尤其是西部地区营养摄入得不到保证的孩子。
2005年6月，如新（中国）投资100万美元的黑龙江鸡西如新蜜儿餐食品有限公司正式破土动工，不到四个月就建成试生产，经过半年试生产，于2006年4月20日，在纷扬的春雪中正式开工生产。鸡西如新蜜儿餐食品公司主要从事公益性生产，为全世界贫困儿童提供营养食品。鸡西如新蜜儿餐食品公司能在不到一年的时间里建成生产，让整个业界都感受到了如新“善”的力量和令人吃惊的高效率。
如新在中国希望教育的投入上同样非常重视：淳安如新希望小学、大桥如新希望小学、安吉如新希望小学相继建成。
直销团队规章制度范文6
[关键词]营业员规范态度形象
在现代消费观念中，消费者购买的不仅仅是“牛排”，也购买炸牛排的“吱吱”声。所以在现代商场中，服务这种无形的因素可能比有形的因素更重要，可能影响顾客的忠诚度与长期的满意度。在“终端为王”的年代，零售商场的营业员的作用，类似足球场上的前锋，其“临门一脚”决定着自己团队的所有前期努力是否有效，决定着团队最终是否“得分”。
一、零售服务过程中顾客的“感知性”
“存在决定意识”。要想让人接受某一事物，前提是必须让人对该事物有好的“感知”。商品的功能是满足人们某种需求，“有用性”是其存在并具有竞争力的前提；但有用的商品要顺利售出，就必须让其潜在顾客“有感知”。商品虽有用却无知无觉，或虽有用有知却感觉冷漠，或虽有用却感觉不好，都不可能使顾客产生购买欲望，导致商品价值难以顺利实现。当顾客消费经验还不成熟，当商品的可选择性超强，当人们仍然担心遭遇购买风险，当人们仍然对“眼见为实”的现场购物观念抱有偏爱时，商品能否顺利售出主要决定于顾客进入商场后的购物过程的感受。而这种感受来自于三个方面：顾客对商场服务规范的信任，对营业员服务态度的认可，以及对营业员所体现的商业服务形象的评价。本文着重探讨的购物现场服务，集中探讨营业员的服务行为对顾客“知觉”的影响。
1.营业员是零售服务的主要承担者
美国学者AlanDutka对服务一词的含义界定，支持了营业员是零售服务的最主要承担者这种观点。他认为，服务包括以下内容：为顾客提供真诚、有礼貌的服务；以适合顾客的角色或方式为顾客提供服务，成功实现角色转换；掌握服务所需要的专业技能，并以诚恳的态度为顾客服务，以保证这种服务具有可靠性；提供顾客期望得到的服务，增加顾客最终得到的价值；具备优秀的沟通技能并及时给予顾客回应，实现营业员与顾客的良好互动；竭尽全力为顾客提供所能做到的最好的服务。为了让营业员能够主动为顾客提供服务，承担主要服务提供者的角色，他主张零售商店应给予服务人员一定的权限以确保在一定时间内解决顾客的各类问题。
美国安利以直销员为商业主体的模式的成就令人刮目。我们不否认从报酬激励制度上看，安利的业务员是从追求自己的业务绩效出发而努力提高自己的服务质量的。但因绝大部分顾客受到了充分的尊重，简单方便地学到了商品知识，享受到了近乎完美的售前售中服务，产生购买行为顺理成章。业务员随叫随到解决疑难的售后服务，及其商品不错的“有用性”，虽然价格昂贵，替代品众多，也心知肚明业务员的利益动力，但不少顾客对其仍是偏爱有加，成为安利产品的忠实顾客，尽管他们并不想加入安利的业务员队伍，获得通过这一渠道销售能得到的利益。观念上人们可以把安利的营销看作是一种传销模式，但如果不去探究这一问题的是与非，我们可以看出业务人员的服务质量与服务态度，在相当程度上决定了顾客的购买行为。顾客并不都是从商品的性价比，或者从假定的理性经济人的角度，来决定是否购买安利产品的。
2.营业员服务态度可以提升其服务形象
有人说，中国移动在前厅的优势是其营业员风姿绰约，颇具亲和力。这实际上是称赞中国移动服务大厅的营业员外表挑选得好，对顾客有吸引力。刺激顾客感觉的营业员形象“存在”，包括顾客感观能感觉到的长相（高、矮、胖、廋、美、丑、黑、白等）、形体语言（肢体动作、脸部表情等）、语言态度（语音、语速、语调等）、业务熟练程度和敬业精神。除长相为先天因素外，其他诸因素均可后天改造。先天长相会影响顾客的购买情绪，但不是决定因素。一个甜美的微笑给人心的温暖远胜过面无表情的冷美女。从上述“感觉”例子中我们发现，有很多顾客进入商场的开始时根本没有购买动机，只是随意看看。但在现场与营业员交互的过程中，最终接受营业员建议而作出购买的行为，或者本原想购买的是一种商品，因为营业员的建议而购买别的商品，这种现象还非常普遍。女性顾客受营业员态度、专业素质影响程度高。男性顾客更乐意接受美女的销售，但若该美女营业员具有亲和的服务态度和内行的商品知识，成交率一定会提高很多。
3.营业员的服务行为的规范
商店营业员的职业道德规范的核心是诚信、公平。不诚信使人望而却步，不公平更使人无法接受，而产生更激烈的冲突，正如我们平时的体会，受到不公平的评价，会引起冒死的抗争。但在商场里，诚信和公平经常是隐性的，不易被顾客感觉到，甚至不诚信不公平的内容还会包裹在“情义”、“服务”的华丽包装中被顾客接受。欺骗最终会露馅，但由此产生的代价是：顾客被欺骗了感情、损失了金钱；商店失去了顾客信任，丢失了市场。若不诚信，不公平行为成为提高销售业绩常态，对于全社会来说，是诚信被放逐，公平被践踏，是非混淆，黑白颠倒的文化倒退。
另外，在商场里经常会产生的一种不诚信、不公平的现象是不正当竞争行为。不正当竞争行为也会通过营业员的行为反映出来。在大量竞争性商品存在的时代，商品广告的“星球大战”最终要靠落地上柜才能得到效果。这就为营业员提供了可以有效影响顾客行为的机会。一些希望通过不当竞争占有市场的企业，会通过一定的利益驱动，使营业员在向顾客介绍产品时，卖力推销自己的产品，拦截顾客购买竞争对手的产品，以营业员这个终端环节，实施不正当竞争的手段。营业员的行为就背离了正常的商业规范，成为不正当竞争的工具。但是这种行为最终导致顾客对商场不诚信、不公平行为的反感，最终伤害的也是不正当竞争者。
二、扭曲终端营业员行为的商业动机
我们认为，扭曲终端营业员行为的原因，不都是经营者的主观故意因素，也存在一些经营者对经营认识的误区。
1.不适当的成本领先策略安排
零售企业是劳动密集型行业，其成本中劳动成本占有相当大的比重。许多零售商在成本领先的策略安排下，往往从见效最快的人工成本入手。当前我国劳动市场上大量的低文化素质劳动者的存在也支持这种成本策略。这就出现了两个问题：一是低文化素质的营业员学习能力差，企业对其的培训也只停留在商品上架、盘点、核价、开票等保证企业经营安全的基础问题方面。营业员对所负责销售的产品缺乏必要的知识，难以在销售过程中正确地为顾客提供服务。还由于这些低价劳工绝大部分来自经济不发达的边远农村，基本不了解城市人的生活习性、和有效沟通的文化，不具备对顾客指导的专业能力；其次，对应企业低成本策略，低素质人员报酬也低。又因营业员的工作入门门槛低，导致其被替代的几率也很高，营业员缺乏就业安全感，必然产生员工难以忠于职守，服务粗糙的短期行为。
2.不当的激励
不少零售企业（包括生产企业的专卖店）为激励营业员多销售商品，对营业员的激励手段主要为两种：一是给定一个较低的固定工资标准，再视营业员每个月的销售业绩给予奖金提成；另外一种是给定一个最低限价，在企业希望的一个较高的指导性售价范围内允许营业员在此区间灵活处理，也即营业员在不突破最低限价条件下具有自由定价权，售价高出最低限价的部分作为营业员的提成。这种激励政策产生的严重后果是：将商店变成了议价市场或信托商店，可以讨价还价。甚至有些个体商店的营业员在营业中会采取强行销售，虚假宣传商品等手段，裸地追求营业额。
3.营业员自身对优质服务的误读
长期以来，主动、热情的服务态度一直被商家奉为最重要的服务因素。不少营业员极力地贯彻这一要求，但贯彻的结果往往事与愿违。零售商场既是购物场所，也是休闲去处。而有些营业员并没有理解这一点，没搞清所有来店顾客都只是潜在顾客。许多营业员在潜在顾客离柜台尚远时，一句“请问你要买什么？”结果是顾客即刻避而远之。即使带着购物目的而来的顾客，是否在走过相应的柜台的第一时间便产生购买也是不确定的。不审时度势的热情会打扰顾客的自在，将其推离柜台和商店，也损失了可能的销售机会。
三、零售商店的营业员管理——提升顾客“好感觉”
1.重视营业员资源
营业员的服务在顾客可感知因素中起着“临门一脚”的关键作用，其工作的积极主动性和质量起着赢得顾客和失去顾客的阀门作用。这一环节任何企业都输不起。成本领先竞争战略的实质是在保证质量不低于竞争对手前提下，所有工作最有效率而产生的最优“性价比”。有经验高素质的营业员可以以一当十，提高成交效率，提升顾客可感受到的优良服务品质。人力成本控制不是由低素质劳动力和低工资的来实现的。
2.正确认识营业员行不当行为的后果
在零售过程中，要使顾客在接受服务中产生好的感受，就要很好研究营业员的行为规范、服务态度和服务形象。营业员的规范行为使顾客产生信任感，营业员的服务态度会影响顾客沟通的意愿与感情，而营业员自身的形象会影响顾客购物的感受。这三者不能或缺，若缺了任一方面均会在顾客心中产生不良感觉而影响成交。如下表所示：
3.获得顾客“好感觉”的营业员行为培养
(1)零售健全服务规范和其他规章制度，特别是严防有关厂商贿赂方面的规章制度；
(2)强化营业员的岗前培训，保证有效培训时间；对营业员培训内容不仅应包括规章制度学习、服务操作程序和规范，商品专业知识学习等，还应结合行业特征进行语言、语调、形体、着装、对顾客察言观色以充分尊重顾客等方面的沟通训练；
