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项目团队管理范文1
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1.工程项目团队理论研究
1.1项目团队概念及组织结构
项目团队就是一组个体成员为了实现共同的具体目标而相互协作组成的群体。而工程建设项目团队是团队的一种形式，其根本使命是在项目经理的直接领导下，为了实现具体工程建设的各项任务而共同努力、并协调一致高效的工作。工程项目团队是一种临时性的组织，并遵循明确的规章制度，一旦工程建设完成，团队也即告解散。
按目前国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。
职能式组织结构就是在组织内设置若干职能部门，并都有权在各业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。有利于专业管理职能的充分发挥，但有破坏统一指挥原则的缺点；项目式组织结构层次相对简单，项目管理指令一致，对项目费用、质量及进度控制起来更加容易，但是项目组织是一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻可能遇到阻碍，团队沟通基本靠项目经理；矩阵式组织结构特点是双重机构、双重领导。有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性，但容易产生责任不清的情况。
1.2项目组织文化
组织文化是指组织在长期的实践过程中所形成的并且为组织成员普遍认可的具有本组织特色的价值观念、并在此基础上形成的团队意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的特征有：组织文化以组织价值观为核心；组织文化的中心是以人为主体的人本文化；组织文化的管理方式是以软性管理为主；组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 组织文化分表层文化、中介文化和深层文化三个层次，分别指工程项目组织文化的物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括了工程项目本身、建设过程、所处的环境、面貌及机械设备等可以被人们直接看到、感受到的部分；制度文化是指具有本组织特色的各种规章制度、建设规范及员工的行为准则等的总和；精神文化是指项目团队员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德、团队意识等。
2.上海世博村团队组织及文化的分析
2.1 工程概况
世博村工程作为上海2010年世博会唯一建造的功能齐全的生活和配套项目，其主要功能是在上海世博会期间为参展国工作人员和参展旅客提供住宿和其他生活娱乐配套服务。世博村位于世博会场地浦东区G地块, 世博村生活区包括A、B、D、J 四个地块, 其中A地块为五星级宾馆,其他为三星级标准的公寓式酒店。生活区地上新建面积约33 万m2 , 改建面积约3万m2 ,地下建筑面积约8.7万m2,总计约44.7万m2。商业服务配套区包括C、E、F、H、I、K地块, 配套服务区地上新建面积约5.6万m2 ,改建面积约4.7万m2 ,地下建筑面积约1万m2 ,总计约11.3万m2。项目总建筑面积约56万m2,总投资约23.5亿元人民币。
2.2 项目组织建设的重点及难点
本项目建设规模巨大,单体多、参建单位多,组织协调工作量大，因此作为业主方其组织协调工作量非常大,难度也大。在本项目技术协调、组织协调工作量大的前提下,业主需委派具有丰富的大型群体工程和酒店工程项目管理经历的资深项目管理人领导项目管理团队,理顺本项目组织关系,为本项目顺利开展和各工种、各单位的协调施工保驾护航。所以建立健全专业、高效、权责分明的项目组织保证体系是决定世博村工程建设成败的决定性因素。该项目的工程实施组织的建立必须考虑以下因素：
（1）明确各部门任务分工和管理职能分工、优化工作流程和信息流程为组织结构设计的基本原则,尽可能减少管理层次和不同部门之间的界面交叉。
（2）分考虑现有业主方管理班子成员的专业背景、工作经验和企业员工职业化培养的要求以及工程管理服务班子与业主方自身管理班子的有机结合。
（3）充分考虑大型酒店群项目的特点和难点以及其他大型建设项目业主方管理组织的经验和教训,同时顾及将来设计管理、工程发包与设备材料采购、施工管理的有序性。
（4）充分利用专家的知识使项目建设增值,在项目实施过程中,通过举行专家论证和咨询会议的方式,对重大关键问题提出解决方案或优化方案。
（5）必须考虑我国建设法规的规定,包括项目管理、投资监理、招投标和建设监理等, 处理好这些单位和业主方之间的关系。
（6）最终用户导向是工程建设的又一个重要指导思想,项目建设必须为今后的运营管理服务。因此,应注重运营管理部门和酒店咨询单位同其他部门的沟通,以服务于世博会中和会后世博村的运营管理。
2.3世博村组织结构分析
整个工程项目是一个庞大的复杂系统，其下包含众多的子系统。子系统在组织成立之初目标还不明确、界面不明显。因此传统的组织形式无论是职能式组织结构、项目式组织结构还是矩阵组织结构，都很难准确的表达此项目的复杂组织结构及项目群差异化的管理要求。传统的组织分析技术也很难定量分析组织人员的工作量及其积压程度，更无法定量分析沟通、协调及返工所带来的“隐性”工作，因此在组织结构上提出了三维视角理论（见图1）和协同工作理论等。
图1 世博村项目管理的三维视角
通过项目协同机制可以归纳出影响项目组织的六个参数，即信息、文化、目标、范围、过程、和资源。组织的有序依赖于信息流，实现信息协同是组织最重要的目标。而信息流在系统的传递过程中会影射出不同子系统间两个根本性差异，即文化和目标。由于组织的各参与者均有各自的既定目标，因此对于世博村群体项目来说，表面是各参与者与目标一致，实际在组织形成初期的混沌阶段，组织间存在激烈的竞争，目标的差异是信息失真的一个重要原因。文化和目标被定义为组织项目的中参数。范围、过程和资源是系统运行过程中操作层面上的三个重要变量，他们不直接影响系统信息协同，但是对于文化协同和目标协同有直接的影响。此三个参数被定义为该项目的快参数。
对于世博村项目而言，由于存在众多的要素，各要素之间又是相互关联、相互制约的其中一个要素的变化会影响其他要素，所以在整个项目的组织控制中，需要重视运用动态控制 和目标控制的方法。
2.4世博村组织文化建设
世博村工程建设目标的有效控制离不开组织文化的保障和推动。由于工程建设的项目团队来源于不同的单位，具有不同的、甚至是相互冲突的理念和价值观，这些单位又是第一次合作，有一个协同适应的阶段，这些不同点难以通过合同关系来完全解决，这就需要在参与各方之间形成共同的价值趋向、道德观念、世博精神及一系列的行为准则等，以此来减少参与各方相互之间的矛盾和冲突，增强合作精神。为此，在世博村建设管理过程中树立以“世博利益高于一切”为核心的价值观是工程文化建设的关键。
工程的组织文化是在特定的文化背景和群体项目管理环境下形成的一种与项目群管理实践紧密结合的应用型文化，是世博村所有建设者对项目建设达成的一种精神层面的共识。世博村建设管理独有的特征是组织文化必须面对的，因为这是组织文化研究和建设的起点，是保证组织文化的针对性及实用性的重要因素。
3.结语：
上海世博村整个项目庞大复杂，组织结构体系多变，需要实时根据实际情况作出动态调整。工程项目涉及业主、设计单位、咨询单位、施工单位、监理单位等多家单位，各项目的团队建设及项目团队之间的协调工作都是很具有挑战性。面临这样的背景，整个项目工程能够取得成功与各个项目团队的成功组建及系统化的组织是分不开的。所以上海世博村建设是一个成功的大型组织建设管理案例，是一个成功的多团队合作案例，值得所有类似项目参考借鉴。
参考文献
[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009：63-83.
项目团队管理范文2
关键词：团队管理；软件行业
中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2016）01-10 -02
随着信息技术和网络技术的飞速发展，高新技术的不断涌现，产品在市场中的生命周期缩短。面对日趋激烈的市场环境，企业必须采取更加灵活、快速的方式适应客户类型日趋复杂化、客户需求日趋个性化的变化，以便在变幻莫测的市场竞争中赢得一席之地。软件是一种以项目为形式展开的特殊商品，目前国内一般都是依赖于项目的数量和大小的中小型软件企业，项目成功完成、行业留下好口碑并逐步得到用户信赖的软件企业才能长立久安。软件项目具备高技术、高难度、纯智力的特点，团队管理能力是项目管理中的重要组成部分，项目的成功运行很大程度上依赖于好的团队管理，但是国内对软件行业项目团队管理的研究还十分薄弱，许多项目团队管理比较简单粗放，软件开发企业普遍缺乏团队管理能力，没有很好地激发团队的凝聚力和战斗力，迫切需要提高项目团队建设的管理能力。如何吸收并运用国外的先进管理方法，优化、提升管理模式从而科学管理企业的项目资源，发挥团队成员的最大潜力使项目高质、高效、省力完成，是个值得研究的问题。
一、国内软件行业的特点和现状
我国软件项目团队采用矩阵式组织结构，在公司获得项目后才成立采用项目经理制管理模式的团队，项目经理由公司委派，根据项目的要求和项目经理的意愿通过由相应的职能部门抽调本部门人员组成项目组，项目结束后就解散团队，人员回归职能部门，有新项目时再启动新团队，但是在项目开发过程中可能会因职能部门要求其本部门的人员更换，造成成员流动。项目经理基本上都是因为在从事技术性工作中表现优异被提拔的，技术出身的管理者比较容易忽视管理，认为技术才是主流，脑海中的传统思想“技术重于一切”根深蒂固，会愿意主动在技术上花费较多精力来负责解决项目开发中的技术难题，而不是控制项目开发过程，为团队分配任务，沟通协调好相关人员资源等一系列管理工作，并且由于软件行业的如下特点，使得在团队管理方面存在成员间不信任、难以有效沟通、无法协调处理冲突等问题。
（一）项目目标无法具体化
日趋激烈的市场竞争让企业千方百计挖掘潜力，尽可能减低成本、提高经营和管理效率、提升产品质量和服务水平，管理软件的应用给众多企业带来了显著的效益。但是在项目实施过程中很多企业无法准确描述具体需求，对系统的要求会逐步更新，从而导致项目实施后达不到要求或者偏离初衷，失败率偏高。
（二）项目团队成员的知识化
软件是一项智力成果，要求项目成员具备创新性，智力工作者特性使得成员产出有弹性，具备类似开发经验和业务管理经验的成员将更有效率地实现项目目标，研发进度很难评估，研发的高效性难以考核，具有一定的不确定性，受研发时的心情、经验、状态、合作程度等因素影响。随着信息技术日新月异的发展，技术知识也在不断更新换代，保持团队的学习氛围，将新知识学以致用才能保证项目技术的先进性，有效管理知识团队的能力将成为企业核心竞争力的内容之一。
（三）项目组织结构的不确定性
市场变化越来越快，产品生命周期逐步缩短，软件行业管理模式逐步变化，出现了一些像虚拟团队这种新型的组织结构。软件的应用愈加渗透到各行各业，项目的实施过程中不仅需要软件研发知识，还需要人力资源、会计预算、业务市场等各种不同领域专业知识，项目经理运用各种知识需要能建立出一种柔性动态的组织架构，这个架构不能再简单沿用以前企业的组织架构，宜采用适度弹性的组织结构来吸纳整合项目中的各种人力资源。
（四）项目风险不可控
软件产品要投入大量的资金、设备、人力等成本用于调研、研发、测试、以及市场推广中，但是由于技术的高度复杂性、市场的不确定性以及软件特有的可重复利用性，项目风险控制难度加大，需要有一定的保密措施，一旦某个新项目或者新产品获得成功带来相对高额的回报，若软件不具备一定的技术创新性和不可替代性以及客户粘性，将很有可能使投入了较多成本的软件被竞争对手抄袭模仿，后期客户分流，影响市场利润，导致失败。
（五）度量需要新方法
软件企业是具备一定特殊性的新型公司，传统界定企业规模的方法（如用人、产值、固定资产等数值）在软件企业中不太适用，软件企业的利润增长主要来自于市场对产品的认可程度，一些掌握先进技术的小型软件企业通过具备的智力和技术所开发出受全球欢迎的产品，有可能比一些传统大型企业的产值、利润还高。
二、国内软件项目团队管理中出现的问题
目前我国软件产业有良好的发展机遇、广阔的市场前景、吸引人才的有利条件，但是我国软件创业企业的失败率偏高，见不到很多能成功保持良好持久发展的软件企业。不排除有企业外部环境因素，但内因更主要，尤其是企业内部管理，例如企业中存在的冲突问题、沟通障碍、知识型员工流动频繁、缺乏长效的激励机制等。
（一）存在冲突问题
在软件企业中，团队成员大多年龄不大，受过高等教育，掌握一定的先进技术，具备较强的自主创新能力，追求自由、个性化、自身发展和优厚的福利，还有不同的专业知识、个性和生活方式，在团队中个人能力很强的成员之间容易形成不认同感和恶性竞争，不利于形成一个整体，阻碍了个人和组织目标的实现，把缺乏一定工作经验的强势个体揉和在一起形成团队，协调整个团队的工作对项目经理来说有较大的挑战性。
（二）存在沟通障碍
一方面在项目成立之前团队成员互不相识，成立项目组后受项目工期、资金成本等因素影响，集体活动也较少，团队成员间仅形成了简单的工作关系，在沟通过程中还会存在个人认知偏误，例如某些员工认为软件测试的工作没有技术含量，这种认知偏误不利于提升项目团队凝聚力。另一方面项目组成员有两个直属领导，项目经理和本职能部门领导导致的双头领导很容易让员工无所适从，项目中职责不清的情况使得团队管理难度加大。
（三）员工流动频繁
我国软件业人才严重不足、行业竞争激烈，对知识型员工的争夺相当激烈。而且知识型员工有自身的核心竞争力，会在当前企业环境不适合发展时另谋出路，频繁地离职跳槽以提高薪水待遇现象也造成项目成员的流动。特别是一些骨干员工的流失，有可能直接影响企业产品的研发，造成团队人心涣散；甚至骨干员工有可能会归于竞争对手旗下，造成市场被竞争对手抢占，对企业而言丧失了市场也许就丧失了创业机会。
（四）缺乏有效的激励机制
在矩阵组织结构下，团队成员实际的职位由职能部门进行度量调整，一般按照正常固定的职位来支付薪酬，职位的变化引起的薪酬变动会使得团队心理产生不公平等问题。对项目成员来说无法体现在项目中的实际贡献大小，无法真正实现薪酬激励性。
三、软件企业团队管理的对策
（一）树立“以人为本”的团队管理理念
知识型员工具备一定的主观能动性，有很强的获取、处理、应用、分享知识信息的能力，像用传统的制度规章来管理约束操作工的方式对待团队成员是不可取的。企业要鼓励团队成员积极创新，提高员工知识创新激情，要强调“以人为本”的管理理念。企业可以考虑创新福利体系设计，为团队成员提供与其贡献相称的报酬同时，还应该为员工提供一定的福利待遇，提高员工满意度和忠诚度；尽量详细了解团队成员的个人需求，搭建符合其发展意愿的职业攀升道路；注重人力资本投资的增值效应，在知识经济体制下知识更新换代越来越快，提供不断提高技能的学习机会和良好教育的渠道，培养更优秀的人才，健全人才培训机制，增加员工具备终身就业的能力，实现企业和员工的双赢；根据任务要求充分授权，以权限下放来满足员工被委以重任的成就感，由员工自行选择能高效解决问题的工作方法，建立宽松、自主性强的工作环境和相应的创新激励机制，让团队成员知道积极奉献出所具有的创新知识和隐性知识有可能会得到认同并且有机会实施自己的想法，比停留在头脑中而因相关资源有限无法实现的想法要有价值得多。
（二）建立有效的沟通机制
大型软件企业的团队管理，项目经理要把工作重点放在沟通上，通过了解每个项目成员的想法从而消除理解偏差，建立良好的沟通氛围，通畅的沟通渠道和有力的奖惩机制，达成组内共识，增加团队凝聚力。通过培训与指导提高员工的沟通技能，引导、鼓励整个团队进行及时充分的沟通；通过岗位轮换建立AB角色互备，同时让团队成员了解各岗位的情况，换位思考，理解其他岗位的难处，更好地协助他人并完成自己的工作；制定有效的沟通制度和机制，倡导项目内部民主开放的沟通氛围和环境，对由于缺乏沟通而造成的事件处以适量的经济处罚并进行通报作为教训案例，提高组内成员的沟通意识；沟通方式根据内容进行选择，讲究有效率的沟通，对于特别重要的内容要采用多种沟通方式以确保传达到位，例如发送邮件后再次电话提醒，重要的内容通过会议传达；制定明确职责说明书，明晰职责，通过制度规定划分责任归属，避免出现因未及时收取重要邮件、未及时接听重要电话等导致的损失。
（三）建立长效的激励制度
高新技术企业，对人才的依赖性大，项目经理要树立正确的薪酬观，认识到薪酬对团队成员的重要性，但不能在管理中过度强调薪酬，薪资只是报酬的一种物质激励表现形式，而晋升、认同感、归属感、成就感、影响力等这些都是报酬的组成形式。报酬制度要体现公平原则，不患寡而患不均，薪酬要与实际绩效挂钩，非项目状态下员工的薪酬支付由职能部门按照正常固定的职位规定来支付，在项目状态下员工的薪酬应该根据项目中实际担任的职位来支付，最终报酬必须与业绩管理体系相结合，实行物质激励与精神激励并举，将企业的一部分利润用于员工激励，对项目有重大贡献的成员给予一定的项目奖金或者通报表扬等精神奖励，来调动项目组内成员的积极性，充分重视激励的相关因素，配合运用各种激励机制、激励方法和激励手段来协调管理团队，注重劳资双方的利益分享，设置年度奖励计划、股票期权、员工持股、份额奖励等长期激励计划。针对不同项目的特点采取与此相适宜的激励方法和手段，使团队热情高涨，产生最佳激励效果，形成一个良性循环，从而减少团队管理中的人才流失现象，兼顾团队成员和组织的需求。
项目团队管理范文3
关键词:工程项目管理; 团队管理; 成本管理
Abstract: the team management and cost management is the core of the project management and trunk, there is a close relationship between. Team management needs to have cost consciousness; Also, cost management is also necessary to the team through the standard, scientific and reasonable team management of engineering cost control can help to realize the ultimate goal. So, the project management team must be to deal with the relationship between the management and cost management, and promote together project management level.
Keywords: engineering project management; Team management; Cost management
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。工程项目是企业经营效益的源头,项目团队管理和成本控制的中心。项目团队管理的好坏,成本管理水平的高低,直接关系项目的成功。为此必须有效地对项目团队和项目成本进行管理和控制。
一、管理核心是人员管理
人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:
1、知人善任。知道哪些人是人才;知道是哪方面的人才;知道把什么样的人才放在哪个位置。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、民主测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先,项目开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的责任书,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。
五、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行,必须建立健全施工项目成本管理体系,包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法,用成本管理体系文件的形式予以表达。
1、制定项目目标成本管理办法,对目标成本管理组织体系、职责,工作流程和原则,成本预算和控制方法,以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定,便于操作和执行。
2、建立项目开展前的成本核算评估制。项目开工前,要依据预算组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估,测算各项支出后,能够盈利多少,做到心中有数,然后按照各作业层,将项目成本目标合理分解后再组织项目施工。
3、建立项目施工过程中的成本管理检查制,项目经理部每月召开一次成本分析会,结合工程进度、各项目团队项目施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会,组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评,查找成本节超原因,及时调整偏差,并总结成本管理经验,进行试点推行,确保项目成本总目标的实现。
4、建立决算制,在项目施工过程中,要按月准确统计施工进度,定期做好预结算工作,使项目工程款及时回收。项目完成后项目经理部编制决算报告,公司组成决算审查小组,重点要考核完成项目工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等,对项目经营业绩进行评价,分析目标成本指标的执行情况。
5、建立激励机制,奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩,对项目经理部的监控管理,建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系,极大地调动了全员关心成本核算的积极性。
通过公司项目管理实践,我们充分认识到,项目管理是施工企业经营管理的核心工作,团队管理和成本控制是项目管理的主要内容。选择并培养好的项目团队,建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。
参考文献:
[1]赵界欢.浅谈工程项目管理[J].科技信息(科学教研).2010(26).
项目团队管理范文4
提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性和全面性，有利于促使团队人员明确共同的目标，有利于促进成员之间分工明确，促使成员之间互相协作，从而增强团队的凝聚力和战斗力，有利于促进企业项目管理团队建设事关企业项目管理活动成功开展，有利于促进企业项目团队建设理论的成熟，因此，总结企业项目管理团队建设中存在的问题迫在眉睫。
企业项目管理团队建设中存在的问题
组织结构臃肿，效率低下。目前我国众多企业虽然已经意识到精简项目管理机构的重要性，由于牵涉到多方的利益，我国企业项目管理机构结构臃肿的现象依旧存在，项目团队设置过多的空职位，致使人员越减越多。企业项目团队过于重视权力，权力高度集中，项目团队之间的成员沟通不到位，经常出现上下级间缺乏沟通的现象，不利于激发企业项目团队的创造力和活力。目前，还有部分企业的项目管理体系不科学，管理体制不完善，不利于凝聚团队成员间的力量，导致团队内部形成利益团队，职责不明确，出现了项目问题成员之间相互推诿，不能依照项目决策执行任务，不利于项目团队高效运行。
任务目标不明确，考评流于形式。项目团队奋斗的目标就是项目目标，项目目标由多个小目标组成，项目管理团队明确项目目标细分标准，有利于促使其任务目标明确，提高项目管理团队绩效管理的效率，绩效管理要求团队领导和团队成员之间不断进行沟通，通过双向的沟通使绩效目标内容达成共识，在团队工作中的导向是任务目标，通过不断的交流、沟通，使团队和个人的绩效得到提升，促使其实现共同目标，项目管理团队要重视绩效管理，不能将绩效管理认为是绩效考核，以偏概全，不利于促进职员在项目执行的过程中相互交流和沟通，不利于员工与主管之间处于相互监督和被监督的局面，从而使绩效考核流于形式，不利于其提供公正客观的参考。
重短期利益，缺乏长远规划。目前，企业项目管理团队过于重视短期利益，缺乏长远的规划，其追求短期内扩大规模、加快速度、提升业绩等短期利益，不重视质量效益和平衡稳定发展，不利于促进企业增强持续增长的能力，增强企业核心竞争力，在人事机制上，没有科学合理的对项目团队管理人员进行选拔、任用、考评和奖励，不重视制定项目团队管理人员的培养计划，导致项目团队管理任用出现断层现象，不利于提高项目管理团队成员的整体素质，丰富项目管理团队成员的知识经验，促使项目管理团队成员形成共同的价值观，充分释放主观能动性，产生集体智慧，将团队的人力、物力、财力集中于目标方向，有利于提高项目管理团队的执行能力和高效的工作能力。
打造高效企业项目管理团队的有效措施
创新组织结构形式，打造高效项目管理团队。企业可以将兼容并用职能式组织的项目和项目式的组织，采用混合型的组织结构改变现有的项目管理机构结构的臃肿现象，发挥职能部门的带头作用，并随着项目的不断推进，组建专门的项目管理团队，项目成员待项目完成之后可回到各自的职能部门，从而解决管理机构结构臃肿的现象。项目管理团队要跳出部门之间界限的局限，根据需要改科学合理的改变原有的运作方式，重视团队内部成员之间的沟通交流，促使成员之间互相分享知识经验，互帮互助，团结协作，形成和谐愉快的工作气氛，有利于最大程度上激发团队成员的个人潜能，有利于鼓励团队成积极主动承担责任，主动进行自我改进、自我鼓励和自我评估，有利于提高项目管理团队的执行能力。
加强沟通与合作，增强项目管理团队的凝聚力。加强团队内部的沟通与合作，有利于促使团队成员之间相互吸取经验教训，互相协作，取长补短，增强团队凝聚力，项目团队成员要认识到自己是团队中的一员，准确角色定位，积极履行责任和义务，坦诚沟通，在个人利益与团队利益发生冲突时，要优先考虑团队利益，团队成员之间要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛围，最大化的发挥团队的累积效应。
围绕企业文化，规范有序建设项目管理团队。企业项目管理团队的建设不仅要结合项目管理的特点，坚持科学有效的管理原则和效益、效率的原则，还要重视围绕企业文化，规范有序的建设项目管理团队。企业文化有利于促使管理团队成员端正工作态度和行为，因此，强化项目团队成员对企业文化的认识，加强对企业文化的认同感，有利于增强团队的凝聚力，充分激发团队成员的潜能，企业重视培养团队成员的应变意识、应变能力，创新意识、创新能力，有利于从容应对变化的环境，有序推进项目管理团队的建设工作，加强企业的国际竞争力。
完善企业项目管理团队建设体制是关键。良好的企业项目管理团队建设体系和机制有利于促进项目管理团队成员形成社会意识，相互理解，积极沟通交流，积极主动为项目目标做出贡献，有利于消除体制僵化的弊端，有利于强化制度建设，有利于企业项目管理团队内部进行科学管理，形成高效、民主、灵活、开放的团队。
项目团队管理范文5
[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善，权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙，缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳，流于形式
在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。
综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织――按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。
通信设计项目组织架构
3.2 一体化运作――流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理――细化落实
项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度――多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理――重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。
参考文献：
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[10]傅红，宋全瑞，战菲.中国新生代知识型员工的保健因素与激励模型[J].学术探索，2016（2）：73-79.
项目团队管理范文6
[关键词]建筑工程；项目管理团队；绩效评价
[中图分类号]TU71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）41-0038-02
1 建筑工程项目管理团队的绩效评价现状
1. 1 现状一：评价目标的设定模糊不清
由于工程项目部所处的特殊内外部环境以及变化莫测的市场竞争，我们已经不能仅仅只根据以往的经验判断和一般的横向比较来预测未来。所以，在进行绩效评价尤其是绩效评价目标的制订时，仅仅根据建筑工程项目的历史业绩或者是其他运行较成功项目作为基础和出发点，只简单的照搬照抄和经验主义来判断，容易造成绩效目标的制定模糊不清。
1. 2 现状二：评价指标体系的设计尚不健全
一是评价指标设置不合理，因此评价造成了不够全面的缺陷，无法综合地、全面地衡量工程项目。
二是在项目的评价体系中缺乏对企业整体战略的指导，企业整体战略思想没有能够很好地融入到项目评价体系之中，导致了企业发展战略和评价体系之间一些不衔接的地方，不利于企业战略目标的顺利达成。
三是项目评价体系是一个静态的体系，没有能够形成动态性的指标体系。因为市场形势变化万千，因此，项目的评价体系也必须是动态的，而目前在动态性跟踪方面显得十分不足。
1. 3 现状三：评价方法的选择适用性较差
评价方法的选择适用性较差主要涉及以下方面的问题：
其一，评价周期的设置不够灵活。评价的周期都是一年一次或半年一次，过于固定化，应与评价的目的相关联。
其二，绩效评价角度的单一。在评价的实践中，往往是管理层对企业下属进行审查或评价，评价者作为直接的上司，其和被评价者的友情或冲突、偏见或喜好等非客观因素将很大程度上影响绩效评价的结果，评价者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的评价意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价管理绩效，往往需要从多视角来观察和判断。
其三，绩效评价过程的形式化。这是一个非常普遍的现实问题。人力资源管理部门已经制定和实施了完备的绩效评价工作，但是往往项目管理团队运作时认为绩效评价只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效评价结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评价过程和评价结果来帮助企业在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
2 建筑工程项目管理团队的绩效评价体系再设计
2. 1 设计思路
结合上文对项目管理及其团队和绩效评价的相关研究状况的综述，以及对建筑工程项目管理团队的绩效评价的现状分析来看，本文认为以建筑工程项目管理团队的绩效评价体系为切入点进行研究是具有一定的理论和现实意义的，该体系需要紧密结合以上分析的三个评价现状，在构建建筑工程项目管理团队的绩效评价体系时应以这些存在的问题为戒，重新思考其评价体系的框架，将建筑工程项目的特点及项目管理团队的绩效评价重点两个方面的内容充分融入到该评价体系再设计的范畴中，为此，建筑工程项目管理团队的绩效评价体系再设计的思路如下展开。
建筑工程项目管理团队绩效评价体系再设计的思路
2. 2 应注意的问题
（1）合理设计绩效评价文件。因为实用有效的评价文件是绩效评价的基础。绩效评价的标准、评价表和评价程序等都要经企业领导讨论同意，形成正式文件后下发执行。这方面就需要建立完善的制度加以规范，明确评价责任。
（2）保持评价的公平与客观。因为明确、公平且客观的绩效评价，才能让员工接受、重视绩效评价结果，因此在绩效评价的过程中应该特别审慎与小心。绩效评价，是一把“双刃剑”，既可以帮助企业改善绩效，也可把企业的绩效推向另一端——为奖金而考核。受绩效评价中各种内外部因素的影响，信度和效度再高的评价体系也会大打折扣。因此要采取有效措施尽量减少绩效评价中的误差，有可能的话在绩效评价之前对评价小组进行培训，以降低误差，使评价的有效性最大。
3 建筑工程项目管理团队绩效评价方法的选择
3. 1 整合360度评价方法和BSC评价方法
BSC评价方法的设计是以企业的绩效作为核心来进行的，其评价比较科学和严谨，能够形成全面评价企业生产经营绩效，从而为企业的相关决策提供重要依据。总之，BSC评价方法因为其能够对企业的生产经营绩效进行全面的评价，所以能够对企业的生产经营状况进行及时的评价、调整、控制，并且这个评价方法也比较适合对于建筑企业的相关项目管理进行评价。
BSC评价虽然具有上述诸多优势，但是，因为该评价办法并非针对建筑企业的项目管理设计的，如果直接应用到建筑企业的项目管理中会具有一些明显的缺陷，所以应该针对具体的实际情况对于BSC评价办法作适当的修改。为此，笔者在这里引入360度评价方法，借助360度评价方法和BSC的思想建立团队的平衡记分卡，分别从该工程项目管理团队的上级、下级、同级、自己、客户五个评价角度，按照不同的评价周期、评价内容进行打分，以缓解上述工程项目管理团队绩效评价分析中存在的这些问题：评价周期的设置不够灵活、绩效评价角度的单一、绩效评价过程的形式化、具体绩效评价方法的选择不当。
3. 2 建筑工程项目管理团队绩效评价结果的反馈与改进
绩效的反馈和改进不但指项目终了，而且包括对项目绩效管理运行过程中的成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。从实践中我们发现，项目管理部及其团队员工对绩效评价结果的反馈的反映经常是不积极的，这直接影响了绩效的改进。针对这一问题，首先需要进行积极的绩效反馈，然后制订绩效改进计划。
要做到有效的绩效反馈，需要把握有效的绩效反馈过程的特点：①反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；②为绩效讨论提供一种好的环境；③在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价；④鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程；⑤通过赞扬肯定员工的有效业绩；⑥把重点放在解决问题上；⑦将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上；⑧尽量少批评；⑨制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
4 建筑工程项目管理团队绩效评价结果的运用
4. 1 实施报酬计划
在一个企业，员工所能够获得的报酬应该和员工在企业之中所作出的贡献呈现正比例关系，也就是要体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。所以，实施报酬计划就必须将员工的绩效和报酬紧密结合起来，以员工对于企业的贡献，其在生产经营过程中获得的成绩作为其获取报酬的依据。目前，大部分企业普遍采用此种办法来分配员工的劳动报酬。在实施报酬计划的过程中，还要注重绩效加薪的实施，其决定因素，第一是员工的绩效，第二是员工获得的报酬和市场工资的比率。
4. 2 调整工作配置
实施了报酬计划之后，企业还需要对员工的工作进行适当地配置、调整。在目前的许多企业中采取末位淘汰制度，如果员工在绩效考核的过程中连续若干次处于末位，可能面临被企业辞退的境地。当然，在实施末位淘汰制度的过程中需要树立学习的榜样，并对末位淘汰的处理等事先制订相关的激励制度，按照制度办事，避免给员工造成不公平感。许多企业还倾向于CE公司的活力曲线作为学习的榜样，把超过工作要求五成的员工定为A类员工，胜任工作的定为B类员工，不胜任工作的定为C类员工，其中C类员工为被淘汰的对象。当然，这些只能提供给我们作参考，具体企业要通过具体的具有特色的措施形成符合自身的调整工作的机制体制以适应市场发展形势。
4. 3 开发员工潜能
在开发员工潜能方面，可以通过培训等方式来进行，在员工不能按时按质完成任务时通过培训来解决问题，除非企业预测到该员工即使通过培训也无法胜任工作，对于能够胜任工作的员工也进行培训以更好激发其潜能，建筑工程项目管理团队可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。
5 结 论
