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干部考核评价制度范文1
【关键词】 领导干部 考核主体 科学化
【作者简介】 刘序明，博士，中国人事报刊社编辑记者。
干部考核工作是党的干部队伍建设的一个重要部分。党的十七大报告明确提出，要“完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系”。作为对领导干部和领导班子考核起关键作用的考核主体是否科学、民主，不仅仅关系到整个干部考核评价是否具有科学性和民主性，更关系到党的干部制度改革和党的干部队伍建设能否顺利进行。
一、当前领导干部考核主体的现状与问题
考核主体是领导干部考核体系中的重要因素，承担着领导干部考核的重要责任，也是干部考核是否科学民主的一个关键因素。然而，在实际的领导干部考核中，考核主体存在诸多问题，主要是科学化、民主化不够。
（一）考核主体单一，缺乏民主
干部考核主体是干部考核的组织者和实施者，对干部的考核评价起着主导作用。在实践中，干部考核主体存在的首要问题就是现行的考核评价主体都比较单一，缺乏民意。考核主体一般是由上级组织部门负责考核，由组织人事部门的同志或临时抽调的同志组成考核小组。这些考核小组成员以组织、人事、纪检部门为主体，有时适当抽调其他部门的同志参与。同时，考核小组的成员还存在来源不固定，随意性较大等特点。而且，这些考核主体的明显的特征就是局限在体制内，单一而且固定。
考核主体单一固定，集中在体制内进行，必然存在一个另一个缺点，就是排斥社会中介和群众参与考核。即使在考核评价的时候会适当地吸收群众参与，但是，由于知情权不够，对被考核主体的信息不够了解，加上其他存在的问题，在考核实践中群众参与考核往往成为摆设和形式。这导致的直接后果就是考核信息失真，使得考核缺乏真实的民意。
（二）考核主体素质有待提高，缺乏监督
在实际的考核中，整个考核的过程、考核结果的形成等都是较复杂的，同时，考核对象本身的情况也是复杂的。因此，科学民主的干部考核就需要考核主体的组成人员具有较高的素质。但实际上考核主体的人员素质与科学民主的干部考核的要求还有一定差距。
有些考核成员对于干部考核的政策与规定理解不够，对于干部考核的重要性认识不足，在考核的过程中讲究人情圈子，政治原则把握不准，从而使考核工作的质量与水平受到影响。有些考核主体的考核能力不够强，在干部考核谈话中不能有效鉴别考核信息的真实性，加上知识面不够广，对于被考核对象所在岗位的业务不了解，从而影响干部考核的准确性，影响干部考核结果的真实性。
考核主体缺乏监督也是存在的一个主要问题。在没有监督的情况下，那么“拟提拔领导干部进行的组织考察都会圆满结束，而问题干部也会在一片赞誉声中得以荣升的情形”直接导致了带病提拔和腐败现象滋生。
（三）考核主体独立性差，缺乏信任度
领导干部考核主体往往是由组织部门牵头，相关部门参与的人员临时组成，在考核结束后又解散，具有很大的不固定性。这种不固定的考核主体缺乏一定的权威性，影响人民群众对考核结果的信任度。这些临时组成的考核人员都是单位部门体制内的具有利益关系的群体的一部分，大多情况下与考核对象有着千丝万缕的利益联系。这些考核对象很多是具有一定话语权的领导干部，反过来又可能会影响考核主体的利益。这些相互联系的利益往往直接影响到考核主体的独立性与权威性。
二、领导干部考核主体存在问题的原因分析
领导干部考核主体存在问题的原因是多方面的，有制度层面的因素，也有考核环境等的影响。具体来说，主要有以下几个方面：
（一）考核制度本身不完善
近年来，考核制度从国家法律法规、党内法规等方面对有关干部考核做出规定。但是，对于干部考核评价主体而言，这些制度还存在一些不完善的地方。
1. 考核主体的监督落实缺乏配套措施。考核主体的监督对于干部考核的公正权威具有重要作用。对于考核主体的监督主要有群众监督、组织监督、法律监督等等。这些监督措施在一定程度上能有效监督考核主体。但是，在实践中，由于考核主体很大程度上就是上级部门或领导。作为被管辖的监督者去监督管辖自己的领导干部，在操作上还存在一定困难。同样，对于群众来监督考核主体，也缺乏一系列的配套措施实施。虽然很多干部考核有象征意义上的群众参与，其实由于这些参与制度缺乏可操作性，而使群众监督流于形式。
2. 考核主体的组成结构没有进行严格规定。考核主体的组成结构是否科学对于考核结果的真实性具有关键性的作用。干部考核主体应当是多元主体。这个多元的干部考核主体应该包括上级组织部门、有关业务部门、社会中介机构及群众等等。当前，有关制度对于考核主体做了一些原则性的规定，提出要“加强群众的参与和监督，丰富民主形式，改进民主方法，提高民主质量”。然而，对于如何让群众参与考核，成为真正的考核主体，还没有制订严格的规定。同样，对于社会中介、有关业务部门如何参与考核，成为考核主体的一部分，也没有做出具体的规定。
3. 对于考核评价主体的参与者没有制订具体可操作的方法。在干部考核中，充分的评价主体参与干部评价，是干部考核是否真实的一个重要因素。当然，通过谈话对象、民意调查对象等的多样化使得考核评价主体形式上也多样化。但是，在实践考核中，由于对这些考核评价主体的参与者没有相关的具体规定。而这些考核评价主体很大部分是被考核对象的利益相关者，在某种程度上没有做到真实表达考核的意见，以致考核信息失真。
干部考核评价制度范文2
二、绩效考核评价制度在实际运行中的问题及原因
1.绩效考核的量化难度较大实践中的探索
多年来，本市各级党政机关公务员考核工作实践中，对开展以工作绩效为主的考核做了一些探索和尝试，取得一定成效。一是探索设立定量与定性相结合的评鉴标准。在部门和个人年度述职、回顾总结等定性考核的基础上，市政协办公厅、市发改委等机关积极探索对部门和个人的定量考核，围绕“德、能、勤、绩、廉”，对全年主要目标、重点任务和重要工作，进行细化、量化，设定分值和相应权重，形成较为完整的考核指标体系。二是探索平时考核和年度考核相贯通的考核方式。如市政协办公厅将年中考核结果折算成分值计入年度考核。市绿化市容局等机关还积极组织季度考核并作为年度考核的参考依据。三是探索考核结果与干部任用相联系的用人导向。如市水务局在科级干部提任副调研员时，将近三年内至少获得一次优秀等次作为基本条件。市发改委在提任副调研员时，将获得优秀等次作为加分类别。
3.开展公务员工作绩效考核的积极作用
各机关开展的公务员工作绩效考核对加强机关建设，提高行政效能，调动公务员自身建设的自觉性起到了积极作用。一是促进本单公务员考核制度是公务员制度的重要组成部分，改进和完善公务员工作绩效考核评价制度，对加强公务员队伍建设、提高党政机关公共管理水平和服务能力、巩固党的执政地位，有现实意义。
一、本市党政机关公务员工作绩效考核评价制度运行现状
1.各级机关开展公务员绩效考核的基本情况
自1993年《国家公务员暂行条例》颁布，特别是2006年《中华人民共和国公务员法》实施后，本市出台了《上海市公务员考核实施细则（试行）》，引进了以绩效考核为主的考核评价体系。本市各级党政机关按照公务员管理和考核制度的要求，在市组织人事部门的指导下，积极开展公务员考核工作，并在长期的实践中不断改进与完善，已初步形成一些具有共性做法。一是加强考核组织领导。各机关成立由党组（党委）领导负责的考核工作领导小组，领导机关考核工作。二是认真制定考核办法。各机关都能按照制度要求结合自身实际制定考核办法，明确考核范围和考核内容。三是严格依照考核程序。各机关基本都是按年度述职评议、考核评鉴、“先进”公示、结果反馈等程序开展相关工作。在测评方式上，各级机关根据自身特点则略有不同。如部门少、人数少的，在全机关进行测评；部门较多、人数较多的，以部门为单位进行测评。
2.各级机关在开展公务员考核
被调查单位认为，机关各部门、各岗位的工作性质、工作内容、工作量差异较大，制定一个适合对各岗位人员考核的细化评分标准难度较大。在具体考核工作中，虽然有的机关对定量考核做了一些探索，但大多数机关基本参照德、能、勤、绩、廉这五项定性评价的内容进行打分考核；即使已按量化指标进行考核的，最后优秀等次也是以投票确定的。
2.绩效考核缺乏有效手段
在考核方法上，有的机关主要是采用年终一次性的集中考核，平时考核大多流于形式；有的机关采用简单的一次性公开投票的方法评出考核等次。在考核等次确定上，由于优秀名额少，通常是优秀等次按比例分配，由于部门之间人数不均衡，存在一定的不公平，再由于各人工作无可比性，除特别突出的，一般采取轮流坐庄；对那些工作表现差，应定为基本称职或不称职等次的，只要不是违法乱纪受到党纪政纪处分的，部门负责人碍于情面或为求太平，最终也只能定为称职，造成了考核中“称职随便定、不称职不能定、优秀不好定”的状况。
3.考核的激励功能未能充分发挥
虽然有的机关在干部提拔任用时已经将考核结果作为依据和条件，但多数机关考核结果与公务员培养和提拔任用没有必然关系；按照公务员法规定，公务员连续3年被确定为优秀或连续5年被确定为称职以上等次，在本职务对应级别内晋升一级，优秀与称职在晋升工资级别上差距不大。这在一定程度上影响了考核的激励作用。
三、完善公务员工作绩效考核评价制度的对策与建议
1.增强绩效考核评价指标体系的科学性、合理性
建立以业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成的公务员考核评价指标体系。要在总结已有的量化考核实践基础上，结合公务员岗位体系和部门年度主要工作、重点任务，设定量化指标，并尽可能具体化、数量化，力求做到定性与定量有机结合。考核评价指标应是公务员完成主要工作的关键性指标，要避免面面俱到。一是编制岗位说明书。机关组织人事部门应根据部门职能设置相应的公务员岗位，编制相关岗位说明书，作为公务员岗位工作考核指标制定和考核评价的主要依据。二是细化考核内容。在明确各部门年度主要工作和重点任务基础上，根据不同岗位的特点分解至各个岗位，作为考核评价指标的重要内容。三是量化考核指标。各项考核评价指标应尽可能量化，并根据指标的重要性和难易程度设置考核评价权重。四是考核评价指标要有针对性。在确定考核评价指标时，考核者有义务和责任与被考核者就工作任务、绩效评价目标等进行提前沟通，力求做到被考核者与考核者双方共同认可，使之更加科学合理。
2.加强绩效考核机制建设
建立和完善公务员绩效考核制度，使绩效考核成为绩效管理的重要环节，避免以“考”代“管”和为“考”而“考”，逐步完善绩效考核评价指标、绩效指导、绩效考核评价、绩效考核评价反馈、绩效考核评价结果的运用等五个环节构成的绩效管理体系。一是加强平时绩效考核并融入年度考核。加强绩效执行过程指导，避免“一考定终身”现象。要在现有探索基础上，尽可能量化平时考核评价结果，并明确占年度考核评价中的比重。二是绩效考核过程应体现公平、公正原则。通过增加平时考核和量化平时考核评价的结果，真正反映公务员年度工作绩效，使年度考核结果随意性能够得到有效控制，从而避免“轮流坐庄”现象。增加平时的绩效沟通，还可以使公务员及时改进并提高工作绩效，对另一部分不能及时改进或提高绩效的公务员，也可以增强心理承受能力，减少了年度绩效评价结果反馈的难度，从而避免了公务员工作绩效考核结果“二头难”的问题。三是绩效考核方式应尽可能简便易行。建立信息化的绩效考核平台，尽可能地提高绩效考核工作信息化水平。公务员绩效考核一般应以直接领导和本部门同事考核评价为主，兼顾协作岗位和服务对象的评价意见，体现分级分类考核。
干部考核评价制度范文3
一、高职院校中层干部考核评价的现状与不足
近年来，高职院校在中层干部考核评价方面做了不少有益的探索，中层干部的考核和管理工作不断地得到改进和加强，在科学化、制度化、民主化方面取得了一定成绩，但不少学校仍存在以下问题：
1、考核方法形式较为简单
大部分学校沿用民主测评的方式，在测评打分时不少评判者对干部考核的意义重视不够，存在敷衍应付的现象，或者对评价对象不够了解，评价比较随意，容易凭主观印象或掺杂个人情感，往往人缘好的干部容易得高分。且各部门之间群众打分标准有差异，影响了干部测评结果的可比性。
2、考核指标体系不够完备
运用一个考核指标体系、一个标准、一套办法来考核不同层次、不同类型的干部不够科学。考核指标内容看似具体，实则笼统。考核指标包括德、能、勤、绩、廉，五大方面，全面考核干部的思想道德、工作能力、工作作风、工作业绩、廉洁自律。五大指标下设有多个二级指标或具体要求，但由于是定性考核，评判者往往不会去看具体指标，而只根据总体印象给出一个分数。对干部工作实绩的考核比较弱化，缺少量化的指标。
3、考核结果使用比较弱化
虽然多数高职院校对中层干部考核的结果会进行不同形式的公布，但缺乏对考核结果的分析与跟踪，较少将考核结果以书面或面谈的形式个别反馈给干部本人。且目前考核除前15%的干部考核结果为优秀外，其余大部分都是称职，区分度不明显，导致考核结果没法充分运用，干部考核的作用不能充分发挥，也影响了广大干部与职工参与考核工作的积极性。
二、高职院校中层干部考核评价体系的构成
1、考核评价体系的构建原则
一是德才兼备，以德为先原则;二是注重实绩，过程考核与终结考核相结合原则;三是民主公开，群众公认原则;四是科学分析，定性与定量相结合原则;五是客观公正，分类评价原则。
2、考核评价体系的具体构成
一是考核主体，是考评任务的实施者，应该对考评工作有正确的认识，熟悉所担任考核工作的具体职责和考核指标，了解考核对象的情况，公平公正地对待考核对象。二是考核客体，是考评的对象，应正确认识考评工作的意义和作用，认真进行自我总结，准备好各种材料，积极配合考评工作。三是考核标准，是考核主体用于衡量考核对象的一整套评价指标和基本准则，应适用于考核对象。四是考核方式，是考核具体采取的方法形式，应保证考核结果有效、可信。五是考核结果，是考核主体对照考核标准通过一定的方式对考核对象进行考核评议最终得出的结论，应是客观公正、让考核对象口服心服。
三、高职院校中层干部考核评价体系的构建策略
1、科学合理的确定考评主体
考核参与人员的选定会对考核结果产生重要影响，选定考核人员既要充分发扬民主又要尊重知情权。要注重提高参与人员与考核对象的关联度、知情度、让“了解的人”考核“了解的干部”， 研究分析不同职能部门、不同岗位的服务对象，抽取最了解该类干部的人参与考评。尽量杜绝不知情的人参与考核，考评学院时要更多地让部门负责人参加，考评机关部门时要更多地吸收学院负责人参与。不同的参与人员评价的权重应不同，学校分管领导和本单位，本部门职工评价的权重应适当加大。
2、客观全面的确定评价指标
一是要分类与制定评价指标。高校干部有机关处室与二级学院教学单位之分，有正职和副职之分，机关干部有党务、行政、服务等不同类型，二级学院干部有教学、科研、行政、党务等不同的工作职责。要认真分析各类干部的工作目标、工作职责、工作任务，考虑差异，既要有统一的基本要求，又要有不同的设计和安排，建立不同类别的考核指标，分类考核。
二是要重视对中层干部工作业绩的考核。建立完善岗位目标管理，依据学校战略目标和二级学院的发展规划，建立绩效目标体系，实施岗位目标管理，对任期工作总体目标、任期工作具体目标及实施时间进行阐述界定。确定一定时限内必须实现的具体明确又便于检验衡量的目标，如年初明确年度目标，年底以此为依据进行考核。
三是将单位考核与干部个人考核相结合。采取将中层干部个人的考核指标与其所在单位的工作业绩紧密结合的方式，树立大局意识、整体意识，促进班子的团结协作，形成合力。
3、建立对考核结果的反馈与运用机制
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新时期铁路建设发展给各级干部提出了更高的要求,特别是路局直管站段以来,站段管理跨度延长、干部人员增多、地域差异明显,如何在新形势下有效监督干部作用,全面落实高标准、讲科学、不懈怠要求,对基层站段干部部门提出了新的课题,笔者认为,要使干部始终保持良好的工作状态,必须改进和创新干部岗位绩效评估方法与途径,力求用科学有效的讲评分析,督促干部在岗在位在状态,尽心尽力尽职责。
一、现状分析
站段整合初期,站段中层干部结构复杂,有的原班子低聘、有的长期囿于一岗、有的年轻有学历但经验不足,人心思变,干部队伍中潜藏的不良陋习逐步开始显现。主要有八种表现:一是“混”字当头,不思进取。整日满足于做太平官、干太平事,工作打不起精神,业务稀松平常,遇到事情得过且过,当和尚钟都撞不响。二是“漂”字当头,心浮气燥。沉不下身子、哈不下腰,总把自己当成高高在上的管理者;摆布工作靠副职,靠帮办;检查工作蜻蜓点水,走马观花;思想问题浮皮潦草,浅尝辄止;承担责任闪转腾挪,推诿扯皮。三是“怕”字当头,粉饰太平。主要是把责任当负担,把义务当包袱,面对歪风邪气不敢顶,面对违章违纪不敢管,面对严重隐患不敢抓,满眼看到的都是还行,满嘴说的都是不错。四是“难”字当头,强调客观。挖掘工作难处的功力极强,凡事都能把困难说得头头是道,用方方面面的困难掩饰自己的主观能动力;善于找事物发展的外部条件,用客观因素掩盖问题实质,争取上级同情,用困难冲淡自己的责任。五是“私”字当前,好人主义。工作上不比工作比能量,不比业绩比待遇,对待责任回避推卸,对待荣誉当仁不让;他们触及矛盾不碰硬,遇见问题绕着走,重权轻责,敷衍塞责,搞两面派,当面不说,背后乱说,阳奉阴违,制造矛盾。六是 “牛”字当前,不讲民主。“官本位”思想严重,自我感觉位高权重,听不进大家意见,容不得别人忠告,自以为是,搞一人说了算,甚至利用职务之便搞特权、耍威风,凌驾于集体之上。七是“松”字当前,贪图安逸。这些人心中没有隐患,眼睛看不到问题,对待各项工作总有一种船到码头车到站的感觉,认为节奏太快了,工作太累了,总想找个轻松岗位,喘口气、歇歇脚。八是“散”字当前,团结不够。平时对自己要求散漫,要求别人胜过约束自己,原则性不强,个人主义,不善合作,总愿做上有政策下有对策的事。
二、途径与方法
面对上述“八种表现”,只有加大干部的日常考核监督力度,丰富考核评价手段,让干部人人肩扛指标,承担责任,保持不懈怠的工作状态,才能根本扭转干部岗位不作为的问题。
一是制定干部岗位承责指标,变事后分析为事前明责。给干部立标明责,明确该咋做、该做到何种标准,改变过去被动分析为明责联挂,干部的工作主动性明显增强。比如:规定干部工作3个2/3的工作指标要求,就是每月有2/3的时间深入现场,有2/3的信息是途中“两违”信息、有2/3途中信息是夜间薄弱区段自查信息,实行了分管、包保班组出现问责任联挂考核,同时将联挂的问题折算成积分,根据本月出现问题的多少界定下个月的自控指标定量,每月对自控指标完成情况进行分析讲评,公布下个月岗位承责自控指标定量,对完不成指标的给予绩效考核降档处罚。
二是建立干部定点写实制度,变让为主动干。干部普遍存在惰性,推一推动一动,不求高标准,只求过得去。为了准确评价干部在岗状态,切实解决干部在岗不在状态的“老大难”问题,必须在干部日常行为规范上加大跟踪考核力度,建立《干部定点跟踪写实制度》,对全体中层干部每天的工作状态实行定点定时封闭链式的写实,每名干部几点到几点添乘、入库、站台送车等各种工作时段的状态全部实行“纪实”闭合写实,将每名干部的工作轨迹录入微机,实施异地远程网络化管理,并利用《干部岗位状态跟踪分析考核评价管理软件系统》进行分析,实现网上工作轨迹自动查询,有效解决客运干部工作流动性强、随意性大,跟踪评价不及时的问题。
为了防止写实弄虚作假问题发生,把每个时段的车次交路及停靠站时刻全部编入管理软件程序中,出发时间、会车时段错误软件自动识别真伪,同时,干部部门要加大随机抽查的力度,核对写实信息,每月对干部添乘、入库、折返站等关键处所的工作时间利用段网公布,每名干部的工作表现始终处于透明监督之下,使各级干部时刻保持不懈怠状态。
三是实施干部排序讲评考核,变考核“大锅饭”为“吃小灶”。 为杜绝干部干好干坏一个样,好的不香、差的不羞,考核搞平均“大锅饭”的弊端,必须让干部树立危机意识和紧迫感,通过干部排尾考核,单独给不作为的干部“吃小灶”。制定《中层干部半年排序考核评价制度》,每半年依据干部每月定点写实考核评价、工作联挂积分等数据指标,把民主测评、民意测评、日常跟踪评价和组织考核四种评价方式,按照一定比例折合汇总后,对部门内部副职干部按分数高低进行排序,规定考核排序在末尾的干部,给予诫勉警示三个月,取消当月绩效考核奖金,诫勉期间如因个人工作不尽职再发生严重质量问题,经段领导班子研究将给予相应的行政免职处理或撤职处分。例如:哈客2009年上半年,有29名中层干部被考核排序在末尾,分别纳入了当月的绩效考核,给予黄牌诫勉三个月,这些被单独“关照”的干部工作格外卖力,很快扭转了工作被动局面。
干部考核评价制度范文5
近年来，__县狠抓干部队伍建设，创新三个机制，激发干部队伍整体活力，提升干部执政能力和水平，有效地推进了全县经济发展和建设小康__的历史进程。其主要做法是：
一、创新选拔任用机制，畅通干部任用渠道。针对干部选拔任用上存在“上”易“下”难、“进”易“出”难的“肠梗阻”问题，县委制定了一系列“能者上、庸者下”的干部选拔任用机制，让组织部门对照机制规范运作，依章任用。一是拓宽“上”的平台。为解决干部“上”的问题，县委制定并印发了干部推荐使用、公开选拔、破格提拔等具体实施办法，并通过文件资料、广电媒体等途径广为宣传，让干部明确晋级、晋升的途径和办法，让其工作有奔头、奋斗有目标，为想干事、能干事、会干事、干成事的干部打造“上”的平台。二是疏通“下”的渠道。在解决部分干部不干实事混日子、不谋发展守摊子、不思进取占位子“下”的问题上，县委出台了不称职和不胜任领导干部的考核认定标准、程序及办法，对不称职、不胜任现职和不宜担任现职领导的干部，采取改任、免职、待岗等途径明确“下”的渠道。全县通过构建“能者上、庸者下”的动态选任机制，拓宽了知人、选人、用人渠道，德才兼备、实绩突出和群众公认的优秀干部很快便脱颖而出，被提拔到领导岗位上。三年来，全县通过竞争上岗、公开选拔、群众荐举等方式提拔重用干部137人，采取降、免、辞、淘等方式降级降职调任干部87人，辞退不合格干部8人。
二、创新考核评价机制，调动干部创业热情。为从根本上彻底消除“干好干坏一个样”的问题，充分调动干部工作积极性，县委以建立一套科学、合理的干部考核评价体系为突破口，用工作实绩考核干部，激发干部的创业热情。一是建立了实绩考核标准。县委根据各部门领导干部所处的行业和岗位特点，分类明确领导干部在任期内或一定阶段内的工作目标，明确实现目标的具体要求和兑现目标的奖惩措施。所定目标，既使干部感到压力，又使干部通过努力能达到。与此同时还对不同类型、不同层次的考核评价坚持分类细化，制定并出台了《__县领导干部任期目标责任考核办法》、《__县领导干部能绩评议细则》等实绩考核标准，使考核尺度数量化，使考核标准体系化、科学化。二是坚持合理考核。几年来，县委坚持和完善了《领导班子年度责任考核制度》、《领导班子集体目标量化考核办法》和《领导干部个人实绩考核办法》等制度，实行领导干部年度考核和年度目标管理责任制考评紧密结合，以工作实绩决定干部的“上”和“下”。三是正确运用考核结果。经考核政绩突出的，该提的提，该升的升或予以破格使用；对考核不胜任者，该降的降，该调的调。全县通过严格的考核，正确运用考核结果，充分调动了干部工作积极性，激发了干部的创业热情，全县各级均形成了选人用人“看素质、重能力、凭实绩”的良好用人机制。
三、创新干部管理机制，激发干部整体活力。为加强对干部的管理，县委推行了干部任期目标责任审计等管理机制，坚持用事管人，使干部身上有压力、肩上有担子，让干部始终处于偷懒不得、马虎不成、干不好更不行的氛围之中，以此来激发干部活力，推动工作开展。一是坚持末位淘汰制。县委以年度责任考核为限，坚持对在目标管理责任制考评中，因干部领导不力或失职、渎职造成工作处于末位的，施用倒逼机制对单位主要领导干部予以降职或免职。二是坚持公开选拔和竞争上岗制度。为激发干部的活力，县委每年都拿出3~6个实职领导职位面向社会进行公开选拔、择优录用，通过不断扩大公开选拔领导职位面和坚持凡进必考及“空位即竞、缺位即竞”的原则，使广大干部既有压力又有动力。三是坚持谈话诫勉制。对民主测评结果为基本称职，但得票率达不到60或不称职票超过30的干部，由县委领导和组织部领导与其谈话，指出问题，批评教育，责令其限期整改。通过对干部的严格管理，目前，全县干部普遍树立了“无功便是过”的思想，自觉想事、谋事、干事、干成事的危机意识明显增强。四是坚持选拔任用监督制度。在不断扩大干部工作民主化的程度上，县委疏通和扩宽群众监督渠道，采取民主评议、定期述职、责任审计等形式对干部实行立体式监督，以此规范干部行为，提高其素质，塑造干部良好形象，让其走得正、走得远。三年来，全县通过实施选拔任用监督制度，撤除7人的拟任提拔，处分、诫勉干部23人。
干部考核评价制度范文6
【关键词】企业 干部管理 部年度考核
一、干部年度考核工作的困惑及问题
（一）考核对象分类标准难统一
任何一个企业都是多工种、多岗位、多职能的协同运作，不同的工作岗位与职责导致考核分类上的差异，同时不同的职权职级在单位横向分类上也出现不同尺度和标准的问题。
（二）考核指标定量与定性难的问题
干部年度考核内容一般包括德（思想素质、公平公正、诚实守信等）、能（组织领导、学习创新、计划执行等能力）、勤（责任心、纪律性等）、绩（目标完成及工作效果等）、廉（廉洁、履纪、作风等），对于绩、勤、廉这些考核内容可以通过详细的量化指标考评，但是对于德和能的考评，很难用数字指标量化。
（三）考核时间与空间（范围）的矛盾问题
一般情况下，企业管理干部的考评以年为考评阶段进行划分，所以称为干部年度考评。但是也有一些企业因为年度考评对显性业绩、隐性业绩，眼前绩效、长远绩效侧重不同，采取的考核阶段不同。有的单位每两年进行一次干部考评，时间间隔较长，对干部的激励作用不突出。有的安排一年一至两次的集中考核，往往出现前后两次考核差异小而难比较的情况。也有的注重日常考核，到年底进行平均计分，但是却与组织绩效重叠交叉进行，考评工作量大。
（四）考核结果正激励与负效应的问题
在实际考评中，被考评为优秀和不称职的相对较少，被考评为称职和基本称职的较多，在考核结果运用上往往重两头轻中间，从激励对象化来讲，大多数人未引起重视。此外，一些企业考评结果运用时重处罚轻奖励，引起被评为优秀和不称职者共同的不满，使正向的激励变成了负面的效应。
二、干部年度考核工作的几个误区
（一）以生产经营指标考核代替干部年度考核
一些干部认为企业管理的核心是产出和效益，所以干部年度考核就以年初下达的生产经营等指标为考核内容进行考评。从关键目标考核来讲，在组织绩效与个人二次绩效考核中，通过KPI或者平衡计分卡等评价工具考评，能够反映单位或者个人在一定时间内任务完成率。但是对于干部考评来讲，考察干部单位时间内的工作成效，除了生产经营等硬指标外，还要考察干部综合素质，如职能发挥、思想素养、管理创新、工作态度等，以生产经营指标考核代替干部年度考核显然有失偏颇。
（二）把强制分配与末位淘汰相分离
员工之间表现存在一定的差异，这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。一些企业在干部考评打分过程中，按照分值要求可能出现全是优秀、称职的情况，所以进行强制分配。强制分配是要求明确不称职或者基本称职占被考评者的比例。末尾淘汰=末位+淘汰，对排名在后面的干部，以一定的比例予以调岗、降职、免职的行为。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程。强制分配其实就是确定末位，强制分配后的结果运用是为了干部优化，进行了强制分配而没有淘汰或者结果的运用则有悖于考核目的。
（三）违反层级管理原则搞干部考核
层级管理是指在组织管理过程中，明确各职位的职责、权力和利益，各在其位、各司其职、各负其责，严格按照组织程序进行组织管理。在干部考评中，按组织层级进行干部评价是干部考核的原则。一些企业干部考评中对干部管理制度中不属于管辖范围的干部进行越级考评或者联评，往往造成所属单位对自己管辖干部评价权的缺失或者造成所属单位内部干部纵向评价秩序的混乱，同时也把矛盾聚集在高层管理圈。
三、干部年度考核工作的思考与探索
（一）完善整体机制
干部考核是企业考核评价的重要组成部分。除了干部考评外，企业要建立健全完善的目标责任考核、领导班子考核、后备干部考核等，各自考核评价的内容不同，考核的重点不同，考核结果的运用也不尽相同。只有建立健全涵盖不同内容、覆盖不同层次的考核机制，才能更好地理顺干部考核与各要素考核的关系，以利于更好地推进干部考评工作。
（二）明确考核内容
一是根据企业实际，制定切合自身的考核内容。比如德、能、勤、绩、廉五项要素的细化标准和可量化的指标、与单位绩效或者目标责任挂钩及挂钩所占的比例、五项要素的权重分布等等。二是单项打分、总分核算。如果与组织绩效挂钩，干部所管单位全年月度绩效平均分值直接来自人力资源部门，不用打分。而五项要素打分尽量单项打分、总分汇总、择要访谈，便于考评后准确反馈，从而使考核更具有针对性、可比性。
（三）优化考核方式
企业发展阶段不同，企业管理的侧重点不同，所需要的管理工具也不同。对于干部管理来讲，考核评价的工具比较多，比如KPI（关键指标考核法）、MBO（目标管理法）、过程考核法、360度考核法等等。相对而言，对于考核周期间隔长、定性评价指标较多的考核，360度更能全面反映管理干部的综合情况。当然，如果用优化、组合的考核工具评价优化、组合的考评内容，则更能保证干部年度考评的科学性。
（四）加大考核结果运用
