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企业管理经验总结范文1
关键词:债券经验案例企业
一、债权持有人会议召开背景
(一)公司发行企业债券基本情况
自2007年至2013年末，笔者所在公司通过公开市场共计发行三期企业债、一期中期票据、三期短期融资券，共计60多亿元。
(二)债权人会议审议表决的议案内容
本次债权人表决议案是资产重组置换，该事项有可能会影响公司偿债能力，损害债权人利益，故必须经过债权人会议同意。
(三)监管机构对企业债券发行人资产、资本变化的相关规定和要求
公司发行的企业债券分别为企业债、短期融资券、中期票据，对应的监管部门分别为国家发改委和银行间市场交易商协会（以下简称“交易商协会”）。
企业债方面，根据《国家发展改革委办公厅关于进一步加强企业债券存续期监管工作有关问题的通知 》（发改办财金[2011]1765号）中规定，经主承销商与国家发改委沟通，公司涉及资产置换事宜需经债权持有人审议通过后才可进行。
短期融资券、中期票据方面，根据《银行间债券市场非金融企业债务融资工具持有人会议规程》中规定，经主承销商与交易商协会沟通，认为公司涉及资产置换事宜需经债权持有人审议通过后才可进行。
二、持有人会议前期准备工作
公司本着对债权持有人高度负责的态度，依照行业规则了持有人会议公告，有条不紊地开展会议的相关筹备工作。因会议涉及的债券承销人、托管行、持有人多达84家，遍布全国，情况十分复杂，协调支持的任务异常繁重。为保障会议成功召开，公司研究制定了详细的方案和措施：一是编制工作计划及责任分工表，做好各项预案，并将责任分解落实到人，保证大事有计划，小事有人管，急事有预案；二是精心准备会议材料，协调相关中介机构尽可能缩短会议所需资产置换模拟审核报告、专项评级报告出稿时间，仔细敲定相关数据、图表，确保会议议案等材料万无一失；三是多渠道、全方位与债券持有人沟通联系，耐心解释方案，真心表达诚意，妥善安排接待细节，尽量降低元旦、春节给各相关方参会带来的不利影响，最大程度消除本次议案的特殊性给债券持有人带来的疑虑。四是及时做好会议决议的整理、公布和备案工作，确保各事项依法合规按程序完成。
三、持有人会议正式召开过程概述
(一)正式召开持有人会议
2014年2月12日，公司召开了债权持有人会议，对《资产重组置换议案》进行了审议并表决。现场参会的有债权人代表、主承销商、评级机构首席信用官和评级分析师、会计事务所主审会计师、债权托管行等机构及其代表，律师全程见证会议。会议由召集人主承销商代表主持；公司董事长致辞、总经理宣读了议案；国资委领导就公司发展定位、市政府支持力度以及资产重组置换遵守国家发改委、交易商协会相关规则的情况进行了说明；评级机构代表发表评级意见，将维持公司主体长期信用等级不变，评级展望为正面，并就出具理由进行相应说明。与此同时，非现场表决也陆续进行。
(二)持有人会议表决结果
律师对现场表决和非现场表决回执等相关文件进行现场审核和统计，提交计票结果，见证会议召开有效。
会议认为：公司本次资产置换与公司的核心主业和发展定位相符，总体上将提升公司权益资产规模，降低长期债务规模，降低公司资产负债率，提升公司资产质量，从长远看将有利于公司的多元化发展战略。
此次会议符合持有人会议规程的相关要求，得到见证律师认可，符合法律程序。
四、经验总结
回顾公司本次召开的债权持有人会议，过程比较顺利，结果令人满意，下面将体会、心得进行概括总结，以供发债企业未来借鉴。
(一)深入研究法律、法规，依法行事
法律秩序是人们在社会生活中依法行事而形成的行为有规则和有序的状态。“不以规矩，不成方圆”，作为企业，遵守法律秩序，依法行事是其在市场中生存和发展的关键。公司总经理亲自带领相关责任部门对涉及上述资产重组置换的法律法规进行了深入研究，确保公司在法律框架下，遵循法律程序，合法合规地开展本次资产重组置换等相关工作。
(二)系统思维、科学谋划、制定周密方案
为了确保本次债权人会议表决通过，公司分别向国家发改委、交易商协会进行了当面汇报，得到了国家主管部门的理解与支持。相关责任部门会同主承机构群策群力、系统思维、科学谋划，对持有人会议所有细节进行了全面安排，科学制定周密方案，保证了会议胜利召开和各项议案的顺利通过。
(三)精心组织、分工到位、强化调度
公司上下思想统一、行动统一、步调一致，根据《持有人会议方案》成立“2014债权人会议会务小组”，对会议的各项工作进行有效分解，责任落实到个人，做到精心组织、分工到位、强化调度，确保持有人会议召开过程中各项工作的有条不紊进行。
企业管理经验总结范文2
1、企业营销中的精细化管理发展过程。企业营销中的精细化管理与粗放式的管理相对，就是对企业中的各个环节进行详细的划分，然后实现量化。随着改革开放的不断深入，市场经济体系的确立，我国的各行各业的管理都逐渐地融入新的概念，并与世界接轨。随着中国与世界彼此影响的加深，我国的市场经济进入到了知识化，全球化的时代，随着国家之间交流的深入，企业可以学到世界各国的先进管理经验，竞争的方式也有传统的单纯依靠增加生产要素的粗放型过渡到提高生产要素利用率的集约型，即精细化的管理。2、电力营销管理中出现精细化管理的必然性。随着中国改革开放的深入，中国这样大的市场走进了世界各国的视野，对我国的各行各业也有很多的影响，重要的不是带来了机遇和挑战，而是先进的管理经验。中国的电力市场是全世界规模最大的市场，我国进入WTO之后，经济出现了大繁荣的景象，市场的竞争环境也越来越好。当今，我国的企业管理模式都在进行着不同程度的优化，这在某种程度上促进了电力行业的发展，因此精细化的管理是电力营销管理中的必然选择。
二、电力企业营销中的精细化管理的定位
在当前的市场机制下，电力营销应该以市场为导向建立营销的管理模式，其市场的营销定位是当前电力企业重点工作，整个电力企业所制定的生产经营的策略都应该服务于并服从于电力营销的需要。再者，建立新的电力营销的理念。在未来，我国的电力营销的市场将成为买方的市场，这是一个不能否认的事实。电力企业应该转变之前在卖方市场的体系下进行电力营销的方式，积极有效寻求一种能够适应新的市场需求，并能促进市场健康有力发展的电力营销的机制以及相应的体制。
三、电力企业的营销过程中精细化管理的措施
1、提高企业的信誉度。电力企业要想在市场中占有一定的份额，首先要做的就是提高自己的信誉度，这是电力企业可持续发展的根本条件。电力企业要做到全心全意为人民服务，在市场竞争中，要做到合理竞争，要真诚的对待客户，这在无形中会树立一个良好的形象，企业的信誉度自然就提高了。那么如何提高企业的信用度呢?笔者依据自己的实践经验总结出以下几点。1.1提高电能的品质。商品的品质是树立企业良好的形象的关键，在电力行业中，电能的品质更为重要。因为电能的品质影响着千家万户的生产生活，如果电能的品质一直都不能得到保证，那么电力企业要想在市场中占有一定的份额，几乎是不可能的。电力企业应该时刻关注电能的品质，这才能保证电力企业的长期发展。1.2完善供用电营销服务体系。供用电营销服务体系，是提高企业信用度的重要措施，进入市场之后，电力企业也属于服务行业，只有提高后期服务的质量，才能提高用户心中的地位，电力企业要时刻地关注供用电营销服务体系，以防出现问题，不断地完善营销服务体系，才能切实有效地提高电力企业的信誉度。1.3加强企业营销的服务质量。加强企业营销的服务质量，主要目的是树立良好的企业营销服务形象。服务质量的好坏决定了企业是否能够长期的发展。随着我国市场经济制度的不断完善，市场充分的发挥了它的作用。无论是买方市场还是卖方市场，公众越来越看重服务的质量，电力企业的职工应该改变传统的理念，在市场上要有竞争服务的意识。相关的电力企业应该相应的减少营销工作中环节，提高效率，加强服务质量，是树立良好形象的最佳途径。2、灵活运用价格巧用灵活调整价格是企业增加市场份额，扩大知名度的主要手段。电力企业可以根据不同的季节，进行价格的调整。这样既能提高企业的经济利益，又能给民众留下良好的形象，进而提高企业的知名度。灵活运用价格优势可以采取一下几种方法：第一，电力企业可以根据居民一天中不同时间的用电情况进行价格的调整。这样有利于提高居民合理用电的意识；第二，对不同的用电各户实施不同的价格，比如有些商业大楼，电能的消耗很大，就要提高电费的价格，这样既能提高商户节能减排的意识，又能缓解普通居民用电的状况3、提供优质的服务，完善“精细化”的管理系统提升电力企业的售后方面相关的管理水平，按照“精细化管理”模式以及理念，完善售后的管理制度，积极营造良好的服务环境，通过媒体的宣传，为电力营销提供社会舆论氛围，树立良好的企业形象。还可以建立和规划相关的电力营销方面的信息平台，从而将真正的智能的商业模式引入到电力企业的营销过程中，促进电力营销工作的经济效益和社会效益双重提高，最终达到电力企业在营销过程中的精细化管理的目标。
四、结语
企业管理经验总结范文3
关键词：企业管理 创新 市场经济
引言：管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的动力。跨入新世纪，企业外部环境的剧烈变化使市场竞争更加激烈，企业的生存和发展也更加艰难。提高我国企业竞争力最迫切、最根本的途径便是搞好企业创新，以适应环境变化，抓住发展机遇。
创新对一个国家、一个民族来说，是发展进步的灵魂和不竭动力，对于一个企业来讲就是寻找生机和出路的必要条件。当今世界呈现出经济全球化、区域经济一体化的局面，全世界的脉搏通过经济的脉络紧密地联系在一起，牵一发而动全身。全球化趋势对于企业来说既是一个机遇，也是一个挑战，如何把握世界经济发展的潮流，用世界的眼光审视企业自身发展的有利因素和不利条件，通过创新管理，推动企业自身发展，在优胜劣汰的市场竞争大潮中立于不败之地，这是一个重大的课题，也是一个重大的挑战。从某种意义上来说，一个企业不懂得改革创新，不懂得开拓进取，它的生机就停止了，这个企业就要濒临灭亡。创新的根本意义就是勇于突破企业的自身局限，革除不合时宜的旧体制、旧办法，在现有的条件下，创造更多适应市场需要地新体制、新举措，走在时代潮流的前面，赢得激烈的市场竞争。谈到企业创新管理，企业必须在哪些方面需要进行创新。根据我的理解，企业的创新管理的主要内容主要体现在以下几个方面：
第一，理念创新。理念创新是企业各项创新的前提。这需要企业具有宽阔的眼界和胸襟，能够以海纳百川的姿态，积极的学习进取，要面向全球，着眼同行，在企业管理理念、经营理念、生产理念等方面都要开发都有新思路、新突破、新举措，使企业的理念能够跟得上甚至超越市场发展的脚步。
第二，管理创新。管理创新是企业各项创新的基础。管理创新集中表现为知识在管理中更广泛的运用以及管理进一步的科学化、系统化。通过管理创新，企业可以重新整合人才、资本、科技等要素，使各种生产要素和生产条件得到优化，企业自身实力和市场竞争力进一步增强，从而为企业持续创新奠定了基础。充分有效的使企业的人力资源得到充分利用是管理创新的重要环节，人才是企业发展的活力所在，要通过合理的人资管理，吸引一大批有能力、能思想、有干劲的人才，推动企业各项工作的有效推进。
第三，产品创新。产品创新是企业各项创新的关键。企业的经营与客户的需求归根结底是通过企业的产品和服务体现的，产品和服务在消费者心中就是企业的名片和代表。如何满足消费者日益增长的物质需求、保持企业的持续发展就必须通过产品创新，增强产品的人性化特点和实效性，不断的生产出价廉物美、品质优良的产品，赢得大众的亲睐。
第四，技术创新。技术创新是企业各项创新的核心。科学技术是第一生产力，现代企业的竞争已越来越依赖科学技术，强化技术创新已成为现代企业发展的一股新潮流。企业技术创新分为原始创新模式、赶超创新模式、局部创新模式、市场创新模式、标准领先创新模式等，但是，从长远发展来看，不论哪一种创新模式归根结底需要企业开展适当的合作创新、引进一些关键技术，最终目的还是要提高企业的自主创新能力。企业应当把自主研发和自主创新作为发展的主战略，努力提高企业技术创新水平，确保企业在激烈的市场竞争中提高核心竞争力。
第五，营销创新。在市场经济条件下，随着市场营销环境的变化，企业市场营销活动面临着诸多的挑战，企业如何主动适应新的市场环境要求，使新的营销要素或要素组合融入企业营销体系上来，使之具备新的功能和新的创造力，以营销创新谋求企业发展，是摆在企业面前的一个十分现实而又重要的课题。企业要在营销方面走出新路子，必须坚持以顾客为中心，立足于“顾客满意”，通过对企业产品、服务、品牌不断进行定期定量的测评与改进，以服务品质最优化，使顾客满意度最大化，进而达到顾客忠诚和培养顾客资源，这样既强化了企业的抵御市场风险的能力，也是经营管理创新的重要手段，同时也是企业持续稳定增效的重要保证。
当前，随着MBA的普及，咨询公司的增多，新的、时髦的管理创新理论层出不穷，再加上各种成功的案例，叫管理者眼花缭乱，层接不暇，无所适从！一些企业一会儿推质量体系，一会儿搞6S现场管理，一会儿又进行供应链制度，远学通用，近学松下，国内学海尔，最后管理者都不知该如何做了，管理成了“四不像”。所以，管理应首先必须从实际出发，在推行先进经验时，一定要先答好“有没有必要、是否适合公司现状、有多大实效”这一题。其次，管理要靠自己不断的创新。管理经验不能光靠书本上的原理，还应该在自己的工作实践中不断的分析、探索和检验，这种把别人好的经验和自己公司的实际结合起来，进行不断完善、改进，上升为自己的管理方法和制度，就叫管理创新。总之，随着企业相互之间竞争的日益激烈，我国企业要在全球化的竞争中取得主动，必须注重学习研究国内外管理的新思维和趋势。在引进吸收符合先进生产力发展需求、适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候，一定要结合自身发展需要，有选择地、灵活地、“权变地”加以应用，不断提高现代化管理水平，以科学发展观引领管理创新，企业才能持续稳定的健康发展，企业竞争优势才能得到巩固和加强。
参考文献：
[1]张平华：中国企业管理创新（中国发展出版社）
[2]芮明杰：现代企业管理创新（山西经济出版社）
企业管理经验总结范文4
【Abstract】With the rapid growth of our business， and organizational level， personnel scale， the weak link in the management also gradually highlights， the managers should not only focus on enterprise economic benefits， but also devote more energy to strengthen risk control and internal management， however， many domestic enterprises have done not well in this respect. This paper expounds the meaning and importance of internal control management， and analyzes the problems existing in the construction of internal control management mechanism， and puts forward the specific solutions.
【关键词】内控管理；风险防控；机制建设
【Keywords】internal control management； risk prevention and control；mechanism construction
【中图分类号】F279 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0009-03
1 引言
当前，市场经济不断深入发展，企业间竞争日渐激烈，如内控机制不够完善，很可能引发各类风险问题出现。科学有效的内控管理机制能够规范部门及人员的行为，避免风险发生，从而最大限度提高工作效率，M而提升企业整体经济效益。因此建立健全内控管理机制，对于助力企业长期稳定发展至关重要。论文在对企业内控机制概念与重要性进行探究的基础上，对企业内控机制建设与应用时存在的问题进行探究，并根据分析结果，给出相应的解决对策，帮助企业做好内控管理工作，从而降低企业在经营过程中所面临的风险。
2 内控管理的内涵及重要性分析
2.1 内控管理的内涵
内控管理，是指企业为合理合法实现经济效益持续增长这个基本目标，通过认真梳理内部各业务流程及环节，查找管理漏洞，通过完善旧制度、建立新制度，按照分解与相互制约的原则，对敏感岗位进行分离，保证所有业务环节都处于全方位的监管与控制之下，从而规避因管理机制建设不完善而产生风险的过程[1]。
此外，为使内控管理机制能够更好地实施并得到进一步发展，我国已经建立内部控制规范体系并根据社会经济发展需要不断完善调整，便于各企事业单位在实施内控管理过程有所参照和遵循，进而更好地运用到实际经营管理中去。
2.2 内控管理机制建设的重要性
企业要想做大做强，必须实施现代企业制度。而作为其中的重要一环，内控管理机制的有效建设至关重要，其不仅在企业风险防范过程中发挥着决定性作用，而且在完善整个企业管理体系过程中扮演着不可或缺的角色。多数欧美国家市场经济起步较早，企业经营管理理念及体系较为成熟，对于内控管理的运用及实施有着较深的认识，这方面也有很多成功的经验和案例。随着我国改革开放的进一步推进，这些先进的企业管理经验也随之传到国内，对于国内企业实现规范化管理给予了指导和帮助。当然，我们也并不是完全照搬照套，更多的是根据自身实际情况“取其精华，去其糟粕”，在运用中不断改进完善，最终形成自己的一套内控管理体系。实践证明，建立自身内控管理机制的企业能够经得住风险考验，也具备了防范风险的能力，在大浪淘沙的市场竞争环境中也存活得更长久、走得更为扎实。
3 企业内控机制建设与应用过程中存在的问题
3.1 管理人员风险防范意识不强
经过长期积累与经验总结，企业都已建立了一套比较稳定的经营管理体系，因而管理人员大多会过于乐观地认为企业内部已经形成“靠制度管人、管事”的良好局面，对于因宏观、微观环境变化而带来的新形势新要求了解不及时，从而对由此带来的新的潜在风险认识不充分，加上管理者自身防范意识不强，自我革新与开拓进取心不足，容易忽视内控机制的建设与动态调整[2]。管理人员作为企业管理的核心，他们的思想认识直接决定企业管理水平的高低，如果他们对内控管理认识不到位，自然也就扩大了企业面临经营风险的可能。
3.2 内控管理制度建设不够健全，执行与落实有待加强
内控管理制度作为企业发展过程中最重要的制度之一，虽然已经在部分企业内得到建立，但由于未对制定与实施内控管理机制人员进行相应的技术和理论与实操经验培训，因而制定的制度缺乏实用性，也因未综合考虑到考核与监督等配套机制，导致制度只能是“写在纸上、挂在墙上”，致使在实际运用过程中大打折扣，存在流于形式，执行不严不实，走过场甚至是不执行的情况。这与很多企业看重经济效益，对内控机制建设重视不够有很大关系。
企业管理经验总结范文5
据2005年底商务部的报告显示，境外并购类投资占同期我国对外直接投资总额的54.7％，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。美国波士顿咨询公司了一份《向世界舞台迈进：中国企业的对外并购》的报告，认为：“中国目前处于对外并购的第四次热潮，今后几年对外并购将继续发展并日益活跃。”我国企业现已进入一个大规模的海外并购时期，但结果却不甚理想。上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工，让“中国老板”伤透脑筋；TCL兼并法国汤姆逊以后，赢利下降，市值缩水，与阿尔卡特的合作持续一年以后也宣告结束；联想吞下IBM个人电脑以后，在欧洲的销量下降，排名下滑。在这种情况下，寻求中国企业海外并购失败的原因就显得异常重要，本文从知识转移的角度分析了原因，并提出了解决措施。
知识是企业存在的重要理由。在企业的整个资源体系中，知识被认为是最有价值的战略性资源，由于知识存在的模糊性及强大的组织路经依赖，知识是竞争对手短期无法复制与模仿的，这是企业竞争优势的深层根源。企业的发展就是知识创新、复制与转移的过程。随着企业的发展，走向全球化是必然的发展趋势。随着我国企业实力的壮大，我国企业也开始大规模走向世界，但由于其特殊性，我国企业的国际化主要是采用并购这一方式。
在实践中，一些大型的垄断行业的企业并购案中，政治及国家安全是一个重要影响因素，我们在此不作讨论，为了便于讨论，本文中所讨论的中国企业海外并购主要是指面向发达资本主义国家市场的并购行为，而这种并购行为的行业局限于国内已有充分竞争，有望在世界占重要地位的家电、IT等竞争性行业。
1知识的分类
按照获取的方式及被转移的难易程度，知识可以分为显形知识和隐性知识。显形知识从文献、图表、文件、统计资料等渠道获得，可以编码，易于传播。隐性知识多存在于个人和组织的经验中，也涉及个人的价值观、背景和组织的建构、文化中，通常无法以编码化的方式存在，它的传递只能依靠个人的交流与沟通，因此获取困难，转移的难度也很大。
2并购中的知识转移
2.1并购目标选择中的知识转移
我国企业并购的对象一般为具有良好声誉的大型组织中的业务部门，知名的品牌和良好的渠道是收购目标的共同特征。通过并购，不仅能使企扩大知名度，开拓海外市场，还能在短期内迅速掌握核心技术，赢得核心竞争力。如明基对西门子手机业务的收购，可以使它完全获得西门子在手机领域拥有的1000多项专利，覆盖范围包括2G、2.5G和3G，仅核心专利就有几十个；真正使明基成为拥有核心技术的全球手机顶尖生产厂商。
我国企业进行海外并购的目的是为了获得核心技术，提高市场竞争力，并借此契机在海外建立自己的品牌以打开国际市场，迅速实现国际化战略，因此并购目标的选择主要围绕技术与渠道两个层面。值得注意的是，我国企业海外并购的首要特点就是我方虽掌握了控股权，但技术与管理却处在落后的一方，同国外大企业对我国进行的知识转移相反，我国企业海外并购的知识转移方向却是一个逆向的过程。因此，相对于渠道来说，技术的转移是第一位的，我国企业海外并购中的知识转移对象即并购目标的选择就应突出这一点。
而我国不少企业海外并购选择目标时却往往只考虑到品牌及渠道，对其选择的企业的知识准备考虑较少。我国企业作为知识转移的接受者，本应接受的最重要的知识却无法从知识转移的发送者——并购企业中获得，这为企业并购的失败埋下了伏笔。
2.2并购后整合过程中的知识转移
美国管理学家彼得·德鲁克针对80年代美国的并购热曾指出“公司兼并不仅仅是一种财务活动，只有在兼并后公司能进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的兼并”。企业并购的完成仅仅是一个开始，是否成功，要看企业能否成功整合，即要看知识转移是否成功。知识转移包括将知识传递给接收者和接受者加以吸收利用两个方面，因此成功的知识转移应是知识发送者高效率的把知识传递给接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并创新所接收到的知识。如果知识没有被真正的吸收，知识转移就是失败的。企业并购方式的实施就是企业并购后的知识转移过程。企业并购后的知识转移是全方位的，因此决定了并购目的达成需要多种方式，在具体过程中需要多种手段进行保障。下面我们从知识转移的不同层面和转移阶段分别进行论述。
2.2.1知识转移的层面
根据我国企业海外并购的目的，我们可以把知识转移分为技术层面和管理层面，即技术知识的转移和企业其他非技术知识的转移，两个层面知识的转移是互相影响、互相促进的。我们将在知识转移的影响因素中分别对两个层面进行具体探讨。知识转移的不同层面决定了并购中的不同方式的运用
2.2.1.1技术层面
我国企业海外并购的主要目的是为了获得核心技术，我们可以把这种海外并购看作技术并购，因此我们将着重从技术层面进行探讨。
技术并购是以获取目标方技术资源为目标的并购活动，技术并购后收购方获得了目标方的控制权，可以根据企业发展战略对目标方的技术资源重新整合，是技术转移的最彻底形式，通过技术并购，将组织外部的技术资源转化为组织内部的技术资源。技术层面的知识转移是我国企业海外并购的重要方面，其成功与否关系着并购的成败。
我国企业得到的多为图纸，数据等可编码化、用书面表达出来的显形知识，却忽略了隐性知识的转移。由于缺乏有效的交流与沟通，在个人层次，并购目标的员工个人的知识、经验没有转移到并购后的企业中，甚至出现了并购后员工大量流失的情况；在组织层次，新的技术只是被机械的应用，没有被充分吸收并加以创新。最重要的技术并购并没有达到应有的目标。
2.2.1.2管理层面
我国企业进行海外并购的一个特点是收购目标均为有很高声誉的知名企业，可见我国企业比较重视并购目标的现有渠道、良好品牌和管理经验。我们把这些非技术的方面定义为管理层面。管理层面的知识包括组织建构、组织文化、组织运作等所有非技术的知识。管理层面虽然不是我国企业进行海外并购的最主要部分，但管理层面的知识转移对技术层面的技术转移有重要作用。由于管理层面的知识转移不顺畅也导致了技术层面知识转移难度的加大。
在我国企业海外并购活动中，文化背景不同，组织文化也有很大差距，因此管理方面临极大困难。TCL的主管曾公开抱怨说，在欧洲让工人加班加点可不是件容易的事。此外，中外在企业管理方式上也有差别，如中国企业讲究灵活性，此路不通就另寻他途，但西方企业讲究老规矩，往往是“一根筋”。双方在管理方面容易发生冲撞。
2.2.2知识转移的阶段
Gilbert和Cordey-Hayes将知识转移过程分为取得、沟通、应用、接受、同化五个阶段，如图1所示：
在知识转移前必须先取得知识，知识的取得可以来自组织内部的实践和创新，也可以来自外部的知识转移，知识的取得是多途径的。知识转移过程中需要高效的沟通，同时知识的取得也是一个沟通成功的过程。知识取得的目的是应用，只有在应用中检验所取得的知识，才能实现对知识的接受和同化。组织对知识的接受应是全方面的，只有组织的每个成员都认识到所接受知识的重要性，并加以消化，才能认为组织已接受了知识。若只有组织的少数成员能够加以理解，即使所取得的知识被应用到组织中，也不能视为组织已吸收了知识。同化相当于“创新”的过程，是知识转移中最关键也最难的环节，可将取得的知识加以应用和吸收后，将其融入到组织的常规与日常工作，使其完全变为组织知识的一部分，并在此基础上能够进行创新已获得新的知识。
Gilbert和Cordey-Hayes认为知识的转移是一个动态的过程，只有不断的学习，才能达到目标。而大多数组织停留在知识的应用和吸收层面上，无法使其成为组织的日常惯例，这样的知识转移是不完整的，可以说是失败的。
从知识转移的过程来看我国企业海外并购的实施过程，我们不难发现正是此环节上的失误导致了并购行为的不尽如人意。
首先，知识的获取失败，这是我国企业进行海外并购失败的根本原因。以TCL并购汤姆逊为例，据外电说，对海外市场操作经验的空白甚至让这些进驻法国的中国人一时间不知所措，“中国方面的管理人员对于美国零售商的强劲需求感到吃惊，因为他们从来没有同后者直接开展过合作”。我国企业虽掌握了并购企业的控制权，但却处于知识转移中的接受者地位，因此国内的已有知识无法转移到海外，与此同时，本应从所并购企业获得的知识也因种种原因没有得到相应的转移，这直接导致了我国企业进行海外并购后实际并没有掌握足够的知识，在知识转移的第一阶段——知识的获得就是失败的。
其次，沟通的缺乏。由于语言不通、组织建构不同、组织内部和中外文化差异等，并购后的企业普遍缺乏沟通，这导致了知识获取的失败，同时获得的有限知识也无法顺利转移。
技术的接受和应用是知识转移的重要环节，但由于沟通的缺乏，企业虽掌握了并购后企业的控制权，却并没有实现知识的完全转移，因此接受和应用的程度是有限的。这也导致了并购后企业在市场上并没有获得认可。联想并购了IBM的PC业务，虽并购目标本身是该行业的佼佼者，但消费者却普遍不看好，这就是因为企业对技术的接受和应用是有限的。
在此基础上的同化就更是无从谈起，并购目标的知识并没有变为企业的一部分，更不用说成为新企业的常规与日常工作。TCL并购汤姆逊后的巨额亏损就在于没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理。
2.2.3知识转移的影响因素
Simonin指出组织差异程度、文化距离、知识传送者保守心态、知识接受者经验及信息技术运用程度等因素，会影响知识的转移与接收。Child(1998)认为企业间知识流动的影响因素有知识本身的转移能力、接受者对新知识的理解与吸收能力、合作成员的经验总结能力以及在组织间学习上存在的认知与情感障碍、机制障碍和沟通障碍等；而柔性组织结构、所有权特征、文化冲突以及母公司的积极参与都在一定程度上影响知识的获取。
对于影响知识转移的因素，结合我国企业海外并购的实践经验，大致有以下主要因素。
2.2.3.1被转移知识的特征
知识可以分为显形知识和隐性知识。上文提到的两个层面中绝大部分的知识都属于隐性知识。由于显形知识易于转移，因此本文主要探讨隐性知识对知识转移的影响，前面已对两个层面进行了具体的的分析。
2.2.3.2组织的学习能力
知识的转移是一个动态的过程，因此组织的学习能力非常重要。陈菲琼提到，“容纳力”是指组织阶层学习他们的合作伙伴的能力，是在学习过程中的一种基本信条，包括学习的愿望以及学习的机遇。重要的是指组织阶层的能力，资源的适用性，以及人力资源配置。组织的学习能力有三大障碍，即认知和情感障碍、机制障碍、沟通障碍。我国企业海外并购后，与并购目标方往往存在着认知和情感上的隔阂，组织建构的不同和沟通中的障碍使得沟通渠道不畅，因此新企业无法成为一个有机的整体。
2.2.3.3接受者的经验总结能力
知识接收者是知识转移的重要环节，在海外并购中，知识接受者的经验总结能力异常重要。我国企业虽在国内已经过了充分的竞争，但对国际市场相对陌生，目前进行的并购为其实现国际化战略的开端，因此海外经验十分匮乏，这也是影响我国企业海外并购过程中知识转移的重要因素。
2.2.3.4组织的所有权特征
通常的理论中，并购后的国内企业作为母公司在知识转移过程中起决定性作用，但从我国企业在世界所处的地位及并购的目的上说，又是知识转移的接受者，这种错位正是我国企业进行海外并购活动的特殊处所在。
我国企业拥有并购后企业的所用权，因此易于以我为主，忽视了来自于被并购方的知识转移，造成了知识转移的障碍。实践中，中国企业往往急于要将新兼并的海外企业变成一家中国企业，让企业领导层的一个小圈子决定一切，这既造成了知识转移的失败，又使习惯于自己承担责任的西方经理们大为恼火，破坏双方关系。
3有效进行知识转移的对策
(1)选择适当的知识获取对象。我国企业进行海外并购的首要目的是获得核心技术，因此必须选择满足这一目的的知识获取对象。否则，企业就无法进行有效的知识转移，在激烈的国际市场竞争中，不掌握丰富的知识，最终只能归于失败。
(2)建立学习型组织。丰富的知识集合可以对企业的国际化过程产生积极的效应，有助于克服企业开始进行海外经营的困难，降低经营的不确定性并提高经营绩效。因此知识的获得对跨国企业尤其是我国带有特定目的建立起来的海外并购企业有重要意义。为了更好的获得知识，加强组织学习的能力，有必要建立学习型组织，并在企业内部实行组织学习机制。
企业管理经验总结范文6
关键词：农电;基建;管理
Abstract: In recent years, the power grid development change rapidly, with the money invested in the construction of rural power increasing, problems of rural project distribution projects, tight time schedule, the construction environment is bad, make rural infrastructure management faces new situation. At the same time, it will further gap in rural and the main engineering in the construction management of sudden highlights. This article from the situation and problems of construction management of rural power, how to strengthen the construction management of rural power grid engineering construction management, and shorten the gap between the rural infrastructure, improving management effectiveness for the study.
Key words: rural power; construction; management;
中图分类号：TU994
前言：近年来，由于国家惠民政策的大力实施，农村经济社会不断呈现崭新局面，发展速度显著加快，同时农村的发展进步也为电力事业乘势而动、快速发展创造了机遇。随着农村电网建设与改造力度的不断加大以及“三新”农电战略的不断推进，为农村经济发展提供了坚强的电力网架保障，同时对农电基建管理也提出了更高要求，如何进一步提高农电基建管理水平，适应“大建设”管理体系下的农电基建管理工作是当前急需解决和研究的一项重大课题。
一、农电基建管理现状
为加快农村基础设施建设、完善农村电网结构，近年来农网工程投资大幅增长，建设工期紧、任务重、管理人员少等情况致使农电基建管理工作面临着前所未有的挑战。随着电力系统全面推进“两个转变”，加快建设坚强智能电网，构建“大建设”管理体系，对工程专业管理也提出了越来越高的要求。
随着江西省电力公司从2009年11月份开始将农网110千伏扩增工程纳入基建管理当中，农网与主网工程在基建管理工作中的差距也骤然突显出来，这些差距也将进一步影响到现今农电管理模式的转变。目前，宜春农电基建管理工作中存在一些较为突出的问题：
1、农电基建管理工作的开展未能完全按照基建标准化管理要求得以规范，农电基建管理体制尚不完善。110kV农网工程的建设管理职能由地市供电公司基建部改为县区供电企业发展策划部执行的时间还较短，然后任何一种体制的建立、健全和完善都要经过一个改革、尝试和总结的过程，因而农电基建管理体制的完善还需一定时期的管理经验总结过程。
2、工程建设管理人员配置不到位，安全、质量、造价、技术管理人员的专业知识、技能水平有待提高，这些情况均制约了基建工程项目管理能力与水平的提升。
3、有关工程人员对各类基建管理规章制度的学习及贯彻明显滞后，对规章制度的熟悉和掌握程度明显满足不了工程管理的需要。
4、管理人员不具备相应的专业管理资质和管理经验。在农电基建工程管理中一些管理人员可能不具备相应的管理资质，或其本身空有理论而没有管理经验，更有甚者既不具备管理理论又没有实际管理经验。这样的管理必然会给基建工程埋下质量和安全隐患。
5、农电配网工程和主网工程不尽相同，监理工作一味沿用主网的方式进行效果不佳。由于项目的规模小，具有工期短、不能集中施工等特点，若采用主网的监理方式，就会导致监理公司人员费用上升，将造成监理公司亏本，这样监理工作也无法真正落到实处。
二、强化农电基建工程管理的对策
1、树立农电基建标准化建设和专业化管理理念，促进农电基建管理上台阶
做好农电基建管理工作需要将基建标准化建设和项目、安全、质量、造价、技术等五大专业管理不断落实到农网工程当中，积极推进基建标准化管理体系，全面贯彻国家电网公司和省公司有关基建工作要求，将主网基建管理工作的有效措施推广到农电基建管理工作当中。如：以项目部标准化建设达标验收为重点，以里程碑节点计划为主线，进一步夯实基建专业化管理基础，重点加强工程现场的管理控制能力，强化基建过程管控，促进基建综合管理上台阶。
2、抓好工程各参建单位的配合，健全考核管理制度与激励机制
电网建设管理工作涉及诸多因素，特别是农村配网工程施工环境不佳、需协调事项较多，因此工程建设管理过程中更需要发挥多方面的积极作用。
做好农网工程的过程控制管理和监督管理工作，基建管理部门应紧密结合具体项目加强设计、监理、施工等工程各参建单位的协调管理工作，认真抓好各方的配合，充分发挥各参建方的管理作用；并健全对参建单位工作开展的考核管理制度与激励机制，不断提升设计、监理、施工方的管理水平，使农电基建管理工作实现真正意义上的全员、全过程、全方位的管理，保证各项建设管理目标的顺利达成。
3、强化基建管理队伍建设，提高农电基建整体管理水平
农电基建管理人员专业知识不足、技能水平有待提高、以及对各类基建管理规章制度的学习及落实不到位，这些情况均制约了基建工程项目管理能力与水平的提升。
为实现县区公司与地市公司基建专业垂直管理，解决工程管理人员自身不足带来的相关问题，需从根本上加大对农网工程基建管理人员的培训力度，不断优化人员配置，加快培养和壮大专业技术人才队伍，提高各县区公司基建工程安全、质量、造价等五大专业管理能力，提升基建新技术研究及应用水平，进而逐步推进基建全过程管理，提升工程建设能力、管理效率和投资效益；并同时加强对国网、省公司的各级基建规章制度、管理办法的学习培训，加以贯彻落实，促进农电基建管理水平整体提升。
4、加强各级基建管理人员的沟通交流，推进农电基建管理工作
为保证农电基建工作精神和要求得到统一及时的贯彻落实，需加强各级基建管理人员的沟通交流，促使近期基建会议精神、国网公司及省公司基建管理文件的及时传达，实现农电基建信息的畅通，并在宣贯基建工作要求的基础上，协调解决农电基建管理工作面临的困难，实现农电基建管理工作的整体协调推进。
5、发挥监理在工程中的监督、促进作用，创新农电基建工程的监理方式
监理公司聘用县区供电企业退休人员进行该企业的工程监理工作，最大程度的利用了监理人员的能动性。工程建设单位为监理人员提供相应的办公场所及其办公条件，使监理随时从内部工作网上知道配网基建工程的进度，根据工程实际情况，对工程的开工、现场安全质量、整改情况、后期资料整理等各个环节进行有效地监督和指导，促进监理人员在工程管理中的积极作用。
6、健全机构、明确责任，确保农电基建工程施工的安全和质量
建设单位要针对农村电网改造工程的特点，成立相关机构，设置施工质量监督和现场施工检查工作小组，配合监理人员进行工程施工质量的监督检查。建立严密的安全和质量保证体系，确保工程施工安全和质量。
三、抓住农电基建工程管理的重点
1、县级供电企业管理人员编制有限，人事任用必须考虑其综合能力是否能胜任相应岗位，强化对管理人员的资质认定。
2、必须遵循客观规律完善电力基建管理制度，严格按电力基建程序办事，从可行性研究阶段开始抓起，加强对各个环节的质量管理与监督。
3、农网基建工程要按照“统一认识、统一规划、统一组织、统一技术”的原则进行组织和管理，从项目规划、设计、施工及竣工验收全过程进行监控，以确保工程安全优质地顺利完成。
4、坚决遵循“公开、公平、公正”的原则，严格执行有关建设招投标的法律、法规、制度等，大力提高招投标的透明度。
5、参与工程建设的各方认真履行合同条款，依照建设法规、相关规范、具体操作规程组织开展工作，通过建立健全有效的工程质量监督体系来确保农电基建工程质量达到合同规定的要求，严格工程质量的事前、事中、事后控制。
6、基建管理人员必须具备相应的管理，能把理论和实践相结合，从管理人员本身入手，通过加强学习提高自身业务能力，完善责任制度，使各自管理分工明确责任到位。
7、认真总结分析现有管理体制存在的不足，大胆改革创新，加强和完善农电基建工程的管理体制。
我国今后几年内仍会处于电力基建的高峰期，与此同时，伴随基建企业的是市场化无情的挑战。既能掌握先进的管理机制，将科学管理融入企业的建设工程中，合理规划每一个细节，又能精打细算，寻求成本控制优化的方法，将会是以后电力基建行业共同追求的改革方向。
总之，在农电基建管理工作面临新的挑战时，我们应全面提升农网建设管理水平，创新工作方法，为逐步建成“结构优化、布局合理、技术适用、供电质量高、电能损耗低”的新型农网做出更大的贡献。
参考文献：
【1】赵铭光.加强农村电网建设管理[J].广东科技.2006.（07）.
【2】吴灵.供电企业电力基建工程管理分析[J].中国高新技术企业.2009.(17).
