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酒店财务管理范文1
摘 要 我国餐饮酒店业随着国民经济的迅速发展逐渐成长，但相比国际知名企业我们的规模和管理还有待提升，这对我国餐饮酒店业传统的财务管理提出了严峻挑战。本文从组织机构设置、成本费用控制、收入与坏账控制、资金管理四个方面分析了高档餐饮酒店如何借鉴国外的先进经验来进行财务管理。
关键词 餐饮管理 酒店管理 财务管理
随着中国经济的快速发展，餐饮酒店业已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。经济全球化和信息化进程的加快使得我国餐饮酒店行业面临着前所未有的机遇和挑战，虽然行业内涌现出了全聚德、湘鄂情等上市公司在酒店式经营的道路上取得了不少成绩，但与快餐连锁巨头肯德基、麦当劳等在规模和管理上依然相距甚远。在此情况下，我们以高档餐饮酒店为例，探讨在竞争中如何利用好现代企业财务管理制度，不断壮大和发展自己。
一、财务机构设置层次化
酒店财务管理涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定着酒店财务管理目标的实现，而合理的财务机构设置是资金链高效运转能否实现的前提。
国际餐饮酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。对于高档餐饮酒店来说，应分两个层次来进行财务管理，即集团统一资金调配及绩效管理与分店收入成本控制管理。财务结构设置也相应采用分层式，集团财务总部负责资金管理、重大投资活动分析、成本收入控制制度的设计、内部审计和经营业绩评价；各分店财务部可分为四部分：会计核算、信贷管理、成本费用控制、采购供应。在国际酒店的先进管理体制下，采购部通常直属财务总监领导，这样设置便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。
二、成本费用管理标准化
财务部下设的成本控制部直属财务经理或财务总监管理，负责对整个酒店的成本费用控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等。成本费用控制部的工作范围就是成本费用核算和监督，包括餐饮成本、人工费用、低值易耗品与洗涤费用、能源费用和其他费用等。
对于餐饮成本而言，酒店各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，又称“菜单工程”。集团成本控制中心应与经验丰富的厨师共同完成每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量预算，制作菜肴成本卡。但菜肴的成本卡并不是一成不变的，各分店根据当地的消费习性和原料、辅料采购价格的变化对菜肴成本卡适当作出调整。成本费用控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，应向厨师长提出预警，同时出具成本异常情况表，为厨部成本控制管理的分析提供有效的依据，以切实提高成本管理的水平。
对部分常规性的、需求量大的原材料采购，集团可以采取集中定向采购，如与该类原材料的源头供应基地建立良好合作的关系等措施，来降低原料的采购成本。高档酒店的费用控制对总成本的影响也是很大的，可采用预算管理方式，将各项费用预算分解到部门，重视考核的过程，具体可依靠对部门或人员实行激励机制来实现，目的是充分调动员工的工作积极性，合理有效控制各项费用的支出，避免一些不必要的浪费。成本费用控制部应履行好监督的职责，并为绩效奖惩提供合理依据。
三、收入坏账控制精细化
对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审）。日审、夜审人员由内部审计部门委派，日审是指对餐厅送来的菜单定单与日报表核对，从管理制度上保证收入的准确无误；夜审主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告。一般来说，餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，清机号码和钥匙交夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告。当天的收入报告第二天早上报告财务经理或财务总监，经过双重审核后，收入的入账、结账的及时性大大提高，也能防止跑账漏账现象的发生。
此外，高档酒店可能因承办宴席或单位会餐等存在大客户较多，对应收账款的授权和信用期实行严格控制，同时加强和客户的联系，尽量做到服务与回款不脱节，最大限度的减少酒店损失。同时，酒店可能涉及到其他的收入，比如小酒吧，洗衣等其他服务，虽然这类收入的比重不大，但是对此类收入的账款也应当进行详细的控制，防止由于一个小失误而引起大的损失。
四、资金管理程序化
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金为王”的理念深入人心，应由集团财务总部集中管理资金的统收统支，内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点由日审人员进行监督，保证库存现金的安全和合理使用。财务部应按规定每月编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动。对酒店现金的支付也应进行严格审查，根据不同的管理审批权限，逐项逐级进行审批，缺一项签章现金都不能支付出去；特别是对于涉及大额资金支付的，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。
集中管理酒店资金最大的好处是便于集团调配资金，能够及时调整投资计划和决策，提高资金的回报率。同时，集团统一管理资金，也有利于了解应收账款的回收情况，制定出合理的信贷政策，督促信贷部门尽快回收款项。
总之，餐饮酒店的财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，选择先进的财务管理制度对提高我国高档餐饮酒店的经营效率和效益具有重大意义。应尽快落实餐饮酒店业组织机构改革，实行科学的收入、成本控制制度和有效的资金管理制度，这对我国餐饮酒店行业做大做强有着重要的战略价值。
参考文献：
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[2]杨超.高星级酒店财务再造研究.现代商贸工业.2010(07).
[3]张国新.浅谈酒店业财务管理的定位.现代商业.2010(07).
酒店财务管理范文2
【关键词】中外酒店；财务管理；探析
【Abstract】With the acceleration of world economic integration, China's further economic integration with the world. Hotel industry financial management of international standardization will also rapidly increase, due to historical and practical reasons there are still between Chinese and foreign hotels are considerable differences, as soon as possible to narrow differences, it will take more effort. Therefore be compared in order to promote confidence that the domestic shortage of hotel, and further efforts to strengthen management, improve financial management of international hotel and standardization.
【Key words】Foreign hotel; financial management; Analysis
【中图分类号】F606.6【文章标识码】A【文章编号】1326-3587（2011）09-0067-02
一、酒店业统一会计制度与国内会计制度的比较
1925―1926年，由英国纽约市酒店协会指派的会计师小组设计了“酒店统一会计制度”。此后该制度由纽约市会计师委员会与全美会计师委员会进行了7次修订。1986年国际酒店业会计师协会在原来7次版本的基础上，听取了英国酒店业会计师协会的意见，出版了全球酒店业统一使用的第8版“酒店业统一会计制度”。到目前为止，已经出版了第9版，这套制度经过精心设计，其价值在于其制度的标准化、系统性和科学性，能够成为国际上统一认可的会计制度，使全球同行，无论酒店的规模大些档次高低，能说同一种语言，能在同一个标准进行比较和分析，成为酒店业内部管理的“圣经”。在这本“圣经”中，除了详细规定了像资产负债表、利润表和现金流量表等三大财务报表内容格式外，还有对各个营业部门预算的详细信息，规定了各部门费用的详细分摊方法。关于酒店预算的编制和预测分析都有统一标准的内容和格式。特别是损益表的内容、格式综合了财务会计和管理会计的共同需要，十分实用。中国酒店行业采用没有行业特点的统一的《企业会计制度》和行业特点并不十分明显的《旅游饮食服务企业会计制度》，内部报表资料无统一规定，完全由企业自定，而国际通用会计制度如此详细的标准，使整个行业统一了语言，正是中国酒店行业所缺少的。具体表现就是：中国酒店行业采用的会计报表内容比较笼统，信息不够详细，尤其是对酒店内各个部门的核算没有统一的表格和规定，造成数据分类的不统一，最终行业内各酒店之间缺乏可比性。酒店业参与国际市场进行资本运作时，如按国际标准进行财务比较时，缺乏可比性。因此中国酒店业要与国际接轨，就有必要尽早采用国际通用的酒店业统一会计制度。使中国酒店业能够首先解决会计信息管理标准化的问题。
二、利润表的比较
利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表，主要提供有关企业经营成果方面的信息。会计报表中差别最大的是利润表，国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：第一个阶段是部门盈余，第二阶段是经营者盈余，第三阶段是投资者盈余。 第一阶段表示各营业部门的营业利润，报告了各个主要创收部门的年收入，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。第二阶段是经营及总经理对投资者所交待的利润―营业毛利。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。将各部门盈余合计减去共同开支后所得盈余即营业毛利。一般地，如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。第三阶段称为投资者盈余――净利润。这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)。它们不是由总经理能左右的，而应是投资者的责任。从营业毛利扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润。
三、预算控制在国内外酒店运用的比较
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制，预算控制最清楚地表明了计划与控制地紧密联系。酒店经营采用预算控制管理企业的方法，已普遍在国际酒店内实施，这种工具的作用在于规定了各部门的目标和职责，为判断企业的运行状况设计了一个标准，对增加收入和控制开支，业绩考核提供了标准。国内管理的酒店也做计划．但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标。费用水平，大概一算。并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，而且实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式。预算没有控制作用就谈不上是管理工具，因为预算不是经过认真考察分析，仔细周密核算，使之切实可行做出来的。酒店预算的执行和日常监控由财务部负责，要求财务部应随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，财务部不只是事后记账算账，而要随时在事前事中发挥控制作用。各餐厅或营业部门都很关心预算。每天主管都要主动查阅预算执行情况的报表。完成预算是部门经理的职责，不存在奖励的问题，如果完不成预算也解释不出原因，那就是不称职，不只是罚的问题，而是应不应该走人的问题。
四、财务管理组织机构设置的比较
与国内酒店不同，国外酒店财务部内部组织机构设置多了以下部门或职位：
1、成本控制部及成本控制经理。成本控制经理直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，这将起到使酒店营运规范化的作用。成本控制经理又管辖食品控制员、饮料烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各负其责，各尽其责，形成层层把关，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例．餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制门要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号．有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。
2、采购部与仓库直属财务部。采购部与仓库直属财务部有其优点：一是有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。第二是有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。第三是采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
3、设置专职的日审与夜审。与国内酒店不同，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间核数员和夜间核数员，而中国的酒店在过去是没有从事夜间核算的工作人员的。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关，确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告，对收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专专门在晚上10点到早6点上班，主要负责审核各营业地交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天经过日审再次核对后，在早上10点前报告财务经理。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能出现主管收入不入帐问题的产生。
酒店财务管理范文3
【关键词】“营改增”；酒店财务管理；措施
一、引言
“营改增”即营业税改征增值税，是新时期我国税收改革过程中对税种所进行的结构性调整。“营改增”这一税制改革开始于2011年，并于2012年开始在上海等地进行试点，随着“营改增”的不断优化和深入，2016年5月我国对所有行业进行了“营改增”的税制改革。在这一过程中，由于增值税与营业税的计算方法存在差异，这就导致改革后企业所缴纳的税款产生了变化。对于酒店行业在施行“营改增”后，财务管理发生了重大变革，如何有效利用“营改增”政策，改善酒店的财务管理状况，提升酒店的整体效益是整个酒店行业关注的核心话题。
二、“营改增”对酒店财务管理的影响
1.税负变化分析
施行“营改增”之后，酒店业从原来的营业税改征增值税，税率从5%变更为6%。下面以500万元的年销售额为标准，将酒店分为500万元以下的小规模纳税人和500万元以上的一般纳税人进行具体分析。一是针对500万元以下的纳税人采用简易计算方法进行征税，按年销售额的3%进行征收，这与原来按营业税的5%进行征收相比较而言，直接下降了两个百分点，据统计，这样的征税方法能够使小规模酒店的税收负担平均下降5%；二是对于500万元以上的纳税人采用的是一般的计算方法，征收额度为年销售额的6%与进项税额的差值；三是改征后的对比分析。按照营业税口径测算，6%的增值税也就相当于营业税的5.66%，当企业没有进行进项税额抵扣时，企业的税收负担将增加0.66%，而改革后的增值税在原材料采购、设备采购、服务采购等项目上均能进行进项税额抵扣，这就会在一定程度上降低企业税负。
2.成本情况分析
从成本角度进行分析，酒店成本主要包括五项，分别是人工成本、能源成本、食品原材料成本、客用品成本以及餐饮用品采购成本，依照增值税的规定，这些成本都能进行进项税额抵扣。首先是人工成本是酒店的主要成本，如果能取得增值税发票，酒店在人力资源方面就可以进行进项税额抵扣，然而，在现实当中，酒店人力成本方面很难取得增值税发票，这就导致了酒店无法减少人工成本税负；其次是成本中一些可以进行抵扣的其他项目，取得增值税专用发票也存在较大困难，往往也难以进行进项税额抵扣。由此我们得出，在“营改增”政策下，酒店的成本受酒店取得增值税发票的影响，如果能够取得增值税发票，就能进行税额抵扣，降低酒店成本。
三、“营改增”后酒店的财务管理策略
“营改增”背景下，酒店需要对其财务管理进行相应的调整，通过调整来合理的进行税负的降低，规避税务风险，提高酒店效益，具体措施如下：
1.扩大业务外包
酒店属于服务类行业，是劳动密集型产业，经过调查分析，酒店人力成本占总成本的30%以上。而酒店人力成本又无法取得增值税专用发票、进行进项税额抵扣，这使得酒店的成本无法得到有效的减少，针对此类情况，一是酒店可以施行人力项目外包，与专业的劳务公司合作，采用劳务派遣的方式，这样不仅减少了酒店人力成本的投入，为人员招聘提供了一定的方便，还进行了有效的税务风险规避，这种模式是当前酒店行业发展的趋势；二是在合作的过程中要寻求专业的公司。比如在安保方面要与专业的保安公司合作，在保洁方面要与专业的保洁公司合作；三是针对一些规模较大的公司，还可以采用设立服务方面的子公司，将酒店的部门业务交由专门的子公司处理。这样不仅能有效控制企业的成本，同时还能提高企业的收益，实现横向发展，扩大经营规模。
2.供应商的选择要谨慎
餐饮服务是酒店经营过程中的重要组成部分，而采购成本往往能占到餐饮行业的35%左右，一些餐饮业务较多的酒店，其采购成本可占酒店总成本的40%以上。而依据上文关于增值税专用发票抵扣的分析，取得增值税专用发票才能进行进项抵扣，因此，酒店原材料供应商选择要谨慎，以便于取得增值税发票。一是在供应商的选择问题上，引进供货商竞争机制，通过供货商评级，优胜劣汰，筛选优质供货商。尽量要选择一些大型的、正规的、信誉好的供应商，积极寻求合作，同时规范操作流程，争取更多的优惠条件，减低采购成本，保证取得增值税发票；二是关于农产品与海鲜产品的采购。这些产品的供应商往往是一些个体经营者，不具有独立法人资格，因而难以取得增值税专用发票。针对这种类型的供应商，酒店应该对其进行信誉度调查和比对，选择条件较好的进行合作，通过长期稳定的合作协助其建立专业的账目体系，在其具备了一般纳人资格后，协助其在相关的税务部门申领增值税发票。
3.提高业务操作水平
随着“营改增”的实施，酒店的业务操作也将随之进行调整。一是从业务操作的角度讲，酒店的财务人员应对酒店的财务项目进行细分，以不同的税率为标准进行分类，对不同的分类进行不同的管理。如客房服务与餐饮服务的税率都是6%，可以将其合为一类进行管理，对于餐饮业中的外卖服务的税率则为17%，这项应当单独计算，如将其与餐饮行业一同计算，容易造成税款计算上的混乱；二是在进行专门的项目管理的同时，要加强对合同与增值税专用发票的管理，注意标明价格是否含税，是否取得了增值税发票，是否能进行进项抵扣，合同是否规范，是否存在法律风险等；三是酒店相关的财务人员要积极提高自身的财务管理水平，对“营改增”中所涉及的相关项目进行认真学习，熟悉复杂的税种与不同税率之间计算方式；第四是酒店要针对“营改增”加大培训投入力度，对相关人员进行专业的培训，提高财务管理人员的素质，促进酒店财务管理的规范化，从而促进酒店有效的发展。
4.合理的进行税务风险的规避
酒店税务风险主要存在于组织结构、财务处理、合同管理、业绩考核、资金管理、库存管理等方面。酒店税务风险的规避方法很多，要根据相关的法律法规和实际情况进行合理规避。如可以通过混合销售的模式，将一些产品与服务绑定在一起，这样增值税的计算税率就由原来的17%变成了6%，例如烟酒等可以与会展服务相结合，那么就可以按照6%进行增值税征收。还有一些免费赠送的产品、打折促销产品、长包房服务等要在发票上注明，确保税务征收的准确性。对于酒店小酒吧等方面的兼营收入，财务处理要核算准确，看其销售额是否达到80万元，如果未达到要按3%进行征收。
四、结束语
本文通过分析“营改增”对酒店财务管理的影响，提出了酒店财务管理的具体措施，利用扩大业务外包、谨慎选择供应商、提高业务水平、合理规避税务风险等策略，结合“营改增”的相关政策，为酒店财务管理水平的提升和酒店业的发展奠定了坚实的基础。
参考文献：
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[2]褚惠玲.”营改增”对酒店业收益的影响及应对策略[J].财经界，2016（8）：323-324.
酒店财务管理范文4
关键词：连锁酒店 财务管理
连锁酒店作为酒店发展的一种经营模式已经日益普遍，这对于提高酒店的相互协调进而提高酒店的创利能力具有重要意义，同时也给连锁酒店的财务管理提出了新的要求和挑战。连锁酒店的财务管理应该根据酒店连锁的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重点是构建高效财务管理体系，确立总部财务的核心地位，充分发挥总部财务的管理职能。
一、 连锁酒店的不同模式
根据总部和各零售企业的控制关系，可以将连锁经营分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营式连锁酒店根据相互之间的资金关系，又可以分为两种不同的连锁方式：全资式直营连锁模式和控股式直营连锁模式。全资式直营连锁酒店实质是总店与分店的关系。分店的资金投入全部出自总店，分店的一切事务均由总店负责，包括分店的店长也由总店委派，分店只负责日常的经营和管理。控股式直营连锁酒店是总店向分店投入一定资金，对分店实行控股，分店按照股份制企业运转。直营连锁具有一定的普遍性。特许式连锁也称加盟式连锁，是通过契约实现连锁的一种方式，总店对分店没有所有权，只有经营权的统一管理，常常伴随某种特许授权，并从授权中获得一定的利益。自愿式的连锁酒店以某种共同利益为纽带，以合同为基础开展相互支持和协助，相互之间关系比较松散，店与店之间相互独立。三种模式中由于直营和加盟形成总店和分店的关系，所以这两种连锁方式就会产生管理关系，而自愿式连锁就没有建立这种关系。直营式连锁酒店的管理模式又具有示范性，所以对其财务管理进行分析，对各种连锁经营酒店的财务管理具有重要意义。
二、 直营式连锁酒店的财务管理分析
（一）全资式直营连锁酒店的财务管理
全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。
（二）控股式直营连锁酒店的财务管理
股份制连锁酒店财务管理应该按照股份制企业机制进行。对于控股型的连锁酒店，其财务可以借鉴全资型酒店，对酒店的日常财务状况进行较为严格的掌控，同样，对财务活动中出现的问题负主要责任，同时应该按照股份原则，兼顾和关注其他股东对财务管理方面提出的有关建议，但是决定权在控股方。财务人员应以控股方派遣为主。
（三）直营式连锁酒店财务管理的特点
对于直营式连锁酒店的财务管理来说，存在“三多三少”的特点：统一多分散少、集中多自由少、纠结多归属少。从财务标准看统一多分散少。由于集中管理的需要，直营式连锁酒店要按照总店确定的统一原则操作，从财务制度到会计信息汇总要统一，财务政策和纳税要统一，分析、预算口径要统一，进而实现总店对分店经营状况的动态掌控，财务人员对于总店的部署会不折不扣地执行，相对而言总店的相关政策容易贯彻落到实处，有利于总店对分店考核指标的执行和总店统一采购的执行等，分店的财务操作就减少了分散度和运行风险。从财务管理看集中多自由少。资金实现集中管理，形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀和资金风险，提高资金利用率。总店对分店的资金运转全力集中以后也会带来另一个问题，即分店经营者由于自由度的减少，财务支配权受到总店制约，经营积极性会受到一定影响，从而影响经营效率。从财务人员看纠结多归属少。由于总店总管财务的一切，分店财务人员会产生一些纠结，对总部财务产生依赖，在遇到问题时，只想上交给总店，自己不去思考解决，或是推卸责任，结果是不利于及时解决分店日常经营中的问题；分店财务由于需要与总店进行沟通，所以对市场环境变化主动应对意识弱，应对能力不足，不能很好地充当门店经营者的助手；分店财务人员反馈给总店的问题可能由于信息不对称，造成总店财务总部做出误判或是分店财务人员传达时未能准确到位；由于分店财务人员由总店委派且由总店考核管理，所以容易造成财务人员与分店经营者之间的隔阂，财务人员会认为对分店其他部门没必要配合，也不必参与太多的经营，只对总部负责，分店经营者也会认为财务人员是总部的人，他们只要做好会计工作就行，其他经营活动与他们无关。由此造成参与意识较强的财务人员也很难发挥积极作用，容易形成不和谐情绪，造成财务人员孤立的局面，工作难以开展。由于客观上存在的隔阂可能性，造成分店经营者对于分店财务人员在考核上关注的只是任务性，而不是准确性，有时还会掺杂情绪，所以总店对分店财务人员的考核也只能从直接的业务来往上反映，其他情况则很难了解到。
如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。
三、 直营式连锁酒店财务管理的重点
直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。
为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：
（一）健全规章制度，做到有章可循
规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。
（二）加强日常监管，保证行为规范
对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。
（三）运用管理系统，提高管理效率
地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用ERP企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过ERP，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。
（四）加强人员培训，提升整体素质
财务人员的培训首先在于业务能力的提升。财务人员分散各店，要做到财务的统一，就要加强统一性培训，确保连锁酒店财务制度和财务标准的统一。首先要让财务人员在坚持总部大原则的前提下，能放手工作，敢于监督，敢于负责，善于提出工作建议。其次是法制教育。为了有效防止不良现象发生，还要加强法制教育和财务政策教育，使财务人员知法懂法不违法。再次要加强财务人员的职业诚信教育，防止财务人员通过虚假信息侵害权利人利益，危害酒店的健康发展。最后要加强财务人员的沟通能力培养。由于连锁酒店财务人员由总店统一派遣，为了日常工作能够顺利开展，财务人员要善于与分店负责人协作、沟通，对于股份制连锁酒店的财务人员，更要掌握股份制企业的相关法律法规，善于与各股东沟通。X
参考文献：
酒店财务管理范文5
关键词:酒店 财务管理 成本控制
一、酒店成本控制的意义
酒店的经营过程其实就是一个耗费的过程，但必须要在这个过程中降低成本。酒店要提高经济效益迎合市场需求就要合理控制成本。通过成本控制，可以降低酒店在经营中的风险，提高在同行企业中的竞争力。但酒店在进行成本控制时，必须与企业的经营理念和多年积淀的酒店文化相结合，不能盲目的追求降低成本控制。酒店在经营中如果对成本控制不严加管理有可能造成不必要的浪费，从而降低赢利能力。但是对成本控制无序的滥用规章制度，则有可能造成服务质量降低、员工情绪不稳定等问题，也不利于酒店的发展。所以说进行酒店财务成本控制不能盲目追求眼前利益，一定要与酒店的文化特色相结合来实行。
二、成本控制对于酒店经营的重要性
第一，目前大部分旅客选择服务质量好价格合理的酒店。有效的成本控制可以迅速的招揽顾客扩大市场占有率。
第二，酒店的低成本经营有利于抵御许多不明因素的风险。当酒店的必备材料价格上涨幅度较大时会直接影响到酒店的经营，而低成本则能够起到减少损失或维持经营的作用；同时还能在较大的程度上保持酒店原价格的执行，有利于维护老客户吸引新客户。
三、 酒店业成本控制的范围
酒店的经营范围针对普通酒店而言基本涵盖餐饮、客房、能源消耗这几个方面。级别比较高的酒店涵盖的范围广一些，但这三个方面是酒店经营的基础。酒店业成本控制的范围基本包括原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、人工成本等。
(一)采购
采购是成本控制中非常重要的部分，是酒店经营的第一环节，酒店赢利的几个方面都与采购有着比较密切的联系。从降低成本上来说采购要根据酒店的档次以及采购量衡量，选择有利于酒店的采购模式，比如协议采购、招标采购、询比价采购等方法，进行质量对比与价格分析，选择质量好、价格便宜的产品。根据酒店业的市场规律制定采购计划并有效执行，尽量安排有采购经验的人员进行采购，做到德才兼备、以德为先。
(二)验收与库存
验收必须谨慎，防止以次充好、假冒伪劣的产品进入酒店使用环节。由于酒店的特殊性和多元化，其所处位置和地理环境有所不同，比如有的在繁华城市中心、有的远离闹区、有的深处旅游景区、有的在城镇乡村，大部分所储货物比较易坏，储存者必须有丰富的储存经验，根据不同的货物采用不同的储存办法，必须把货物损失降到最低点，这样饭店的库存损失也就降到了最低点。再者库存员对货物的库存量要及时上报，对库存产品有一定的认知性，比如一些易坏、保鲜类的产品离保质期将近，在不影响产品质量的同时，结合酒店经营部门的营销方略促销出去，既降低了损失又实现了灵活经营。酒店降低了损失，客户赢得了满意。
(三)加工环节
加工环节则主要是餐饮方面的厨房成本控制，餐饮成本控制要建立标准,防止浪费和欺骗。餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准份量、烹饪规格、操作方法、所有原料和辅助配料的名称、分量、单价都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板,成本控制部门据此进行成本核算和控制,分析实际成本与标准成本的差异,发现有不正常或不合理成本差异时要查明原因,及时改正。
(四)培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化
酒店员工都处于成本发生或耗费的最前沿，成本控制的好与坏，归根结底取决于员工的个体行为。我们必须对在职员工进行成本教育和培养，使之形成为酒店企业文化的的一部分。只有当每一位管理人员、每一位员工都能自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地形成一种以勤俭节约为美的文化氛围，才能做到成本最低，才能使酒店更具有竞争力和生命力。
四、酒店在财务管理中的成本控制措施
(一)建立完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准
在我国的一些地区，酒店的财务管理并没有跳出原前固有的模式，其重要性并没有完全得到体现，表现为财务管理在成本控制中的地位不够突出，随意性较大没有科学的指导思想。 许多酒店连基本的财务总监都没有，即使有也是一个简单的财务部门并没有进入到管理层。它根本不了解酒店各部门的实际情况，也就对财务支出提不出合理化的建议，更做不到有效控制成本。财务部门本身的监督控制作用也就形同虚设。在加强成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先,要理顺生产流程,厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次,建立生产标准,对生产质量和产品制作规格进行数量化,随时消除一切操作性误差,确保食品质量达到较高标准。再次,在标准制定后,必须对厨房各流程进行监控,保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作,用定厨定炉定时的办法来控制,统计出菜的速度数量和质量。最后,制定控制办法来确保整个控制过程的有效性,当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等几种方法。
(二)建立科学合理、完整细化的成本预算
上面的原因我们应经分析的很清楚了，财务管理部门对市场情况、各部门的费用支出情况不了解，就无法做出年度财政预算，下达不了消耗的定额，更不要提餐饮的成本预算、现金收支预算等等。这对酒店的发展有百害而无一利。所以加强财务管理，建立科学的核算体系，完整、细化成本预算是必须的。在整个成本控制中，采购是比较重要的。为了能够有效的进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部密切监控的范畴，并参与酒店的基本管理。这样既加强了各个部门间的联系又在管理中比较实际的了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出做出随市场变化的合理调整。另外，财务部参与了酒店的管理，结合酒店的实际需要做出科学、严谨、适合酒店发展的预算财务，这样既弥补了原前存在的漏洞，又科学的节约了开支。
(三)更新落后设备与加强内部管理
有些酒店建店的时间较长，设备老化情况严重。一方面，发生故障的频率较高，既会增加维修成本，又会影响服务质量。比如在旅游的旺季，由于设备老化维修而给客人造成不便，会严重影响到旅客的心情，从而影响到酒店的声誉，另一方面维修费也不少，得不偿失。由于酒店涉及到需要管理的方面比较多如照明、水源、电器、床被、卫生用品等直接关系到耗能和服务质量，必须结合各岗位实际情况制定规章制度。采购和加工方面主要是加强监督，认真考核。能源消耗方面，主要是在餐饮部、客房这两个耗能大的部门，酒店下达指标进行控制，并落实到个人。发展集思广益的优势，鼓励大家想出节源措施。日常设备方面要注意维护保养，制定出相应计划。全方位在酒店倡导合理支配避免浪费的工作思想。
五、结束语
酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，以降低生产成本、提高经济效益为目标，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。酒店财务管理中的成本控制绝对是一副帮助其发展的良药，我们要充分认识到它的重要性，把成本控制利用得当在酒店餐饮业中大展风采。
参考文献：
[1]马桂顺.酒店财务管理[M].北京:清华大学出版社,2005
[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009
酒店财务管理范文6
关键词:酒店 财务管理 内控管理
对比中西方酒店管理可以不难看出，我国与西方国家在酒店管理上的差距主要就表现在对财务管理的问题上。面对日益激烈的市场竞争和适应对外开放的需要，就必须提升酒店对市场的综合服务能力。但酒店结构本身就比较复杂，财务管理是酒店经营管理中最核心又最薄弱的环节，所以完善酒店内部管理尤其是财务管理已经成为刻不容缓亟待解决的问题。本文对现代酒店财务管理现状及问题作了论述，同时对解决财务管理的对策和酒店的发展进行了探讨。
一、财务管理对酒店管理的作用
酒店的经营状况与财务息息相关，酒店管理必须以财务管理为中心，其重要性有以下几点:
(一)酒店管理的基础
酒店资金的筹集、分配、和周转都属于财务管理的范畴。酒店财务通过对酒店经营活动的数据和信息加以分析，为酒店未来的经济活动计划拟定发挥了重要的作用。酒店的经营活动需要财务的监督、调节和控制，良好的、严密的内部控制体系是酒店开展经营管理活动的必要的有利的基础。
(二)酒店与外部沟通的纽带
财务管理中的会计核算记录、反映了酒店经营情况，为酒店管理提供以财务报表为主的经济信息。这种经济信息不仅是酒店内部管理的需要，也是酒店与外部进行信息交流的需要。通过会计核算，对基础数据进行收集、汇总、传递，将其分析并处理成有用的数据，然后对酒店财务活动的过程和结果进行评价。
(三)酒店经济效益的指向标
财务管理中收集的经济数据具有高灵敏度、时效强的特点，酒店经营管理各方面的问题都会通过财务管理的数据指标反映出来，如酒店业务开展是否适应市场需求、管理是否得当、生产组织是否合理、菜肴是否符合消费者需要、耗费是否正常、支出与收入是否配比等，都会对经营业绩产生重大影响。财务部门通过对财务指标的计算、整理、分析、预测，能够找出问题所在，寻找问题原因，提出改进意见和建议，促进酒店不断提高经济效益。
二、现代酒店经营管理中普遍存在的财务问题
(一)财务管理水平不高，在内部控制方面存在许多弊端
酒店的内控是酒店的内部管理控制系统，内部控制能力的高低直接影响到财务管理水平。就目前来看，酒店是劳动密集型行业，具有员工人数多流动性大、服务项目多、消费群体广、价格层次多和结账方式多样化等特点，增加了内部管理和控制的难度。如果内部控制系统不科学不合理的话，对材料和能源的浪费会比较严重，将加大酒店经营成本、降低盈利水平。
(二)投资行为指令化
市场经济越发达，对服务业的需求就越高。但是，现代酒店行业的投资来源有不少是国有资金的入股，使投资行为带有指令性和盲目性，没有按照市场规律去规划，导致供过于求，酒店数量过剩，出现经营业绩不佳的状况。即使在这种过剩的情况下，部分政府为了行政需要仍旧继续加大对酒店行业的投入，投资不够理性。
(三)投资行为缺乏客观科学性
酒店尤其是高星级酒店具有一次性投入较大而回报率较低的特征，许多酒店的投资者缺乏对当地市场需求的调查分析，对酒店业的发展动态不了解，对酒店市场定位不清楚，在没有进行可行性投资分析的前提下匆匆上马，从而造成投资失败。
(四)缺乏专业的财务人员
如果说财务管理是酒店管理的核心和硬件，那么专业的财务人员则是财务管理的软件。酒店业的竞争最终靠的是人才的竞争，而对于其核心地位的财务管理更需要高级财务人才发挥作用。往往酒店业比较关注营销推广、服务质量、市场的影响力和声誉，而忽略了财务管理中的重要性，缺少对财务管理人员的系统培训和职业规划。
(五)规划设计不合理
建筑设计是酒店投资建设阶段最核心的环节，但我国酒店业的发展历史不如西方国家酒店那么长，在设计上落后、耗费上高于国外。而投资者也缺乏先进的理念，不愿意在前期设计上投入过多的费用，而造成多数酒店风格雷同，没有自己的特色和个性。另外又盲目追求高档材料，不注重设计效果，使得成本较高，浪费较重。在经营过程中，不突出重点，片面追求酒店的规模扩大，最终导致亏损局面。
(六)预算管理落后
预算管理是财务管理的重要环节，是酒店实现目标管理的重要手段之一，为酒店制定以后的经营计划和发展方向提供根据。但与国外相比，我国酒店财务管理中的预算环节由于重视程度不够，资料不充分，对酒店销售前后的数据分析力度不够，预算管理体系不完整，预算管理人员的素质较低，造成预算目标的不够准确。同时，不少酒店管理者忽视预算的作用，在预算制定的过程中，执行力度不够严谨，缺乏系统完整的科学的预算管理体系。
三、如何提高酒店财务管理的水平
财务管理可以说是酒店管理的心脏，对酒店经营业绩的好坏起着重要的作用。而财务管理其首要目标就是控制成本，使得效益最大化。因此，要提高财务管理水平，必须解决上述这些薄弱环节。
(一)内控体系的建立与完善
内控并不是简单的直接或间接减少成本开支，这需要通过管理系统的建立优化酒店内部的资源配置，从各个方面开源节流、增收节支。要建立严密有效的内控体系，需做好以下几个方面的工作。
