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新零售营销解决方案范文1
JOS署理中国区总经理陈永泰先生表示：“由于受到业态多样化、电子移动商务等影响，传统购物中心面临着比以往更加激烈的竞争；尽管2015年被普遍认为是中国零售最艰难的一年，2016年的市场形势仍充满挑战。JOS深谙实体店转型之痛，通过对购物中心商业模式的不断钻研，推出一系列智能化解决方案，旨在帮助现代大型购物中心构建全渠道智能零售管理体系，增强购物中心的全渠道零售能力。”
图注：JOS署理中国区总经理陈永泰先生介绍JOS业务
JOS的“智能商场解决方案”亮点包括：
人流统计。JOS在商场与外界连通的通道部署客流统计点，可获取购物中心整体的客流量数据，以此帮助购物中心运营方掌握商场整体客流量的变化趋势及规律，实现对商场硬件资源的优化和合理利用。
VIP识别。透过高智能的人脸识别技术，JOS能够帮助购物中心的店铺自主识别VIP客户，再结合大数据对消费者消费行为和习惯的分析，能够为消费者定制更精准的营销服务。
商场大数据分析。JOS利用精准可视化的工具对购物中心的大数据进行深度挖掘，变其为企业的重要资产。经过挖掘和分析的购物中心消费指数能够为运营方提供独特的营销视角，提升其在“互联网+”时代的运营效率，增强竞争实力。
云POS系统。JOS的云POS系统帮助店铺无缝对接收银、库存管理和产品引导等功能，管理者可随时随地了解店铺的运营情况，这对连锁店铺的集中管理大有裨益。购物中心停车智能导航。对于用户而言，他们可随时了解停车场车位情况，定位自己的车辆位置，并轻松找到停车位。而管理者则可通过对车位的引导，提高车位的周转使用率。
新零售营销解决方案范文2
科传公司（Tech-Trans）成立于1986年，是中国零售行业主要的IT方案提供商之一。从成立之日起，科传不断研发适合零售企业信息化建设所需的软件系统，凭借其资深的零售管理经验与丰富的项目实施经验，为国内外的知名零售企业提供全面完善的零售管理解决方案。
1996年，科传带着国际先进的零售管理理念和管理模式正式进驻中国大陆市场，以“国际软件、本地智慧”作为经营理念，为国内零售企业提供国际级行业解决方案。科传大中华区总部设立在广州，通过组建一个国际一流的研发中心，拥有了包括技术全面、经验丰富的行业顾问，具有国际认可PMP管理水平的项目工程师，通过专业认证的软件工程师、系统工程师及优秀的销售和技术支持人员等专业人员，还有更多的是从事大型ERP技术的专家，拥有与 SAP、JDE、JDA、Oracle 等国际知名企业众多项目合作的丰富经验，为亚太区提供强大的技术支持。
科传一直致力于拉近商界与信息科技之间的距离，不但提供优秀的零售业软件系统方案，更承诺以丰富经验及专业技术为客户提供优质的服务。科传的技术力量雄厚，技术人员遍布全国，现已分别在北京、上海、深圳、昆明、成都、重庆、香港、台湾等多个主要城市设有分支机构及办事处，并计划于未来五年，在中国主要城市增设更多的服务点。
26年来，科传不断在技术上进行创新，每年都与国际级别的软件商合作探讨零售业的发展方向，并根据市场的需求研发适合国内的软件系统，凭借多年的项目实践经验成功地将先进的零售管理软件应用在零售企业内。科传的产品以高稳定性、安全、快捷的数据传输速度等优势，赢得了用户的信赖，获得了客户的认可和赞誉，并迅速占领国内零售行业信息化管理系统的市场，奠定了中国领先的零售行业IT方案供应商地位。
新零售营销解决方案范文3
严格上讲，如果把服务营销看做一场戏剧表演的话，在以上这七个因数中，传统意义上的产品往往扮演完成某种需求的一个道具，而就戏剧而言，道具并不是一个关键性的部分。相反后三者，实体环境、过程、人员的意义更关键。也就是消费产品说体现服务特点的过程往往是由零售商而非传统的产品制造商完成的。传统的消费品流通通道简单点说就是：厂商通过经销商，零售商再到消费者。产品制造商本身获得的顾客信息，往往是经过经销商、零售商处理过的反应在销售报表、利润报表上或资金流转情况的一些数字，而顾客反应的直接的鲜活的，动态的信息厂家未必能发现。当然，厂商也在从多种渠道了解消费者，比如从独立的市场调查，到派驻厂商代表甚至直接在零售卖场派促销人员，直接获取消费者信息。
但就笔者的了解，这种沟通还停留在促进产品销售和保持合理库存，争取消费者的层次，很多厂商并未参与到“服务营销“这场游戏当中。从广义上讲，任何产品都是在为其消费者提供“服务”---满足消费者的某种需求。在竞争日益激烈的消费品市场，靠传统营销组合的竞争已经很难体现产品的差异化，服务营销中的另外三个要素，“实体环境、过程和人员”也就成了产品经理们要关注的问题。
对于产品同质化严重的产品，竞争关键在（实体环境）场所的占领。
对于普通的消费品（如柴、米、油、盐等在超市销售的）而言，与消费者的接触，或者是狭义上的服务，往往体现的“零售终端”，终端既是销售的“临门一脚”的地方，也是体现产品服务的场所。
下面是一个并不新鲜的案例，现在基本成为“非知名品牌”与知名品牌的竞争模式。
国内洗发品牌与国际品牌在二三级市场的争夺。
最早提出和实施“决胜终端”的是“丝宝集团”。主动避开与国际知名品牌在广告宣传的竞争，将与消费者的沟通放到了“卖场”，把需要投入到媒体的费用直接放到了终端。众所周知，卖场的资源有限，零售商希望在卖场货架上陈列那些能带来销售和利润的产品。知名品牌能给零售商带来好的销售，但知名品牌由于已经得到消费者的认同，有了它就能体现门店产品的档次，在卖场是属于“必需品”。既然是“必需品”，那么这些“品牌产品”就会对零售商在利润分配，库存要求，结款条件方面提出比较苛刻的条件，也就存在“品大欺商”的情况。这就给了“非知名品牌”可乘之机。这些品牌给予零售商相对优惠的条件，如销售奖励，高折扣（更高的利润分配），派促销人员（解决零售商人员不足的问题）等方法，换取在紧张的卖场陈列位置一个露脸的机会，并在卖场租赁广告位置（如包柱，上灯箱）等，在卖场直接对消费者产生影响。最关键的因素是通过促销人员与消费者的直接沟通（当然是有倾向性的），现场试用等方式直接促成销售的完成，让临门一脚更直接和现实。有研究表明大部分销售决定（超过60%）是在卖场决定的。非知名品牌的销售方式让产品更近距离接触消费者，从环境、过程、人员方面弥补了产品在传统营销方式的不足。一时，在不少二三线市场，“丝宝”旗下之“舒蕾”销售一度超越“宝洁”旗下之“海飞丝”，而在利润的获取上更是优于对手。
当然，后来“宝洁”等知名品牌也在终端上下了功夫，保持了它的强势地位。
垄断性品牌要保持与消费者的长期互动和接触。
咖啡在冲饮类相对于茶来讲，属于“小众产品”----人们日常的消费并不多。雀巢咖啡在咖啡类产品中几乎是即溶性咖啡的代表。雀巢咖啡除了保持在主流媒体的广告外，我们会经常看见它在各大卖场做小型“路演”--- 一个并不太大的展台，服装整齐的促销小姐，冒着热气的咖啡；方法也就是试饮，买赠、和抽奖，老三样，似乎没有什么新意。但引起消费者的关注是长期的，始终保持对消费者的刺激。在消费者有消费需求，比如商务活动，节日送礼的时候，相信雀巢咖啡更容易跃入你的脑海中。从这点上，我们或许可以体会“过程”的重要。
服务营销在单一、巨量普通消费产品销售在中的运用。
自助式服务---满足新兴消费者的参与欲望。
通过低接触的形式，满足消费者与厂商高接触的需求。
PPG男性衬衫，是近两年来涌现出来的一种新的渠道模式。相对于传统的衬衫生产企业而PPG选择了一个最接近消费者的商业模式——网络销售，并为之建立了有效的支持系统（包括采购、生产和销售），虽然这方面还存在诸多不满意，但已经在国内服装行业领先一步。
我注意到PPG，是从去年开始看到在《读者》上的广告：画面上有颜色很鲜艳活泼的衬衫，加上具有冲击力的标题如“99元购买纯棉优质衬衫！”或“499元买5件衬衫、颜色任意搭配，国庆之前下单有效！”之类。再上了他们的网站了解到更多的信息，知道有VC的加入，知道他有吸引消费者的地方。
比如没有在胸前出现一个让有“品牌癖“发现而让穿着者尴尬的非著名品牌的标记。消费者在其中也扮演了成为了游戏的本身，你甚至可以根据自己的兴趣“设计“出有个性的衬衫等等，虽然这种模式还远没谈的上成功，但据说已经有超过三千家的企业在模仿，更有直接一些的如VANCEL从产品线设计，价格定位，以及广告创意、媒体选择都是全线跟进。
你可以在最近任何一期的《读者》上发现VANCEL”的公司，广告除了品牌不一样，其他都是如出一辙。
从服务营销的角度讲，PPG是通过网络这样一个“时髦“的工具完成与消费者的接触，而且是设备的接触，避免与人员接触过程中出现的不确定性（误读，负面情绪）；同时由于产品相对单一，容易标准化（也容许在标准化下面不影响效率的个性化），让消费者在拿到产品的过程都有通过网络参与其中，并且快速响应消费者的需求，这或许是他能迅速吸引消费者的原因。虽然进入08年以来，PPG的官司不断，各种传言满天飞，但笔者认为仅从商业模式角度讲，PPG已经算得上是成功。服务营销强调人员的重要，这里的人员，更多是活动的主角：“顾客”。
专业性产品逐步向服务营销靠拢
服务专家模式在家居建材中的运用。
新零售营销解决方案范文4
对抗行业颠覆者
随着数字化交易和在线商务的兴起，零售行业的进入门槛大大降低。由于零售企业随时随地都可能崛起，传统零售商日益感受到来自行业外部的竞争压力。同时，零售商还必须不断适应消费者在价值和互动观念方面的变化。零售商面临的主要挑战在于，行业内外的许多情况和事件都可能会掀起颠覆大潮。
首先，技术使零售真正成为全球性的业务，将世界各地的消费者与零售商有机联系起来。市场颠覆者利用技术创新打造全新的零售业务模式和收入流。其次，各行各业的客户体验期望持续融合。消费者发现，许多不同生活领域的购物和服务体验越来越好，因此对零售业也有同样的期待。再次，零售业态和领域之间的界线逐渐消失，传统的零售商扩展自身的产品服务组合、产品类别和服务范围，试图保持竞争优势，吸引竞争对手的客户。最后，消费品企业均希望绕过零售商直接与消费者建立联系，侵占过去零售商的专属领地。
为迅速发现和应对新的威胁和机遇，零售商必须提高企业的敏捷性和弹性。它们必须思考如何调整业务模式、技术和创新方法，从而提高客户满意度和自身竞争力。但是，零售企业成功秘诀的“保鲜期”很短，因此零售商必须积极发挥创造力，持续重塑自我，满足不断变化的消费者期望，应对其他各种地缘政治、经济和技术因素。为帮助零售企业对抗各种颠覆力量，我们提出以下建议：
发挥社交媒体潜力。社交媒体是成功零售商的一项重要武器，它为了解客户和潜在客户的想法、愿望和生活体验打开了大门。通过集成客户分析与行为数据挖掘功能，零售商可以利用社交媒体中丰富的非结构化数据，为每一位客户量身打造最理想的购物体验。另外，社交媒体还可以帮助零售商发现并有效规避市场颠覆因素，以及了解可能威胁自身市场地位的新竞争者。
不断试验，努力创新。开发和实施新型业务模式离不开创新和创意。但是只有极少数零售商能够有效地让客户参与进来，共同发现新趋势、新喜好和创新技术。我们建议广大零售商采用试验性的方法和“设计思想”原则实施业务转型。
这就需要培育创新文化，鼓励成功，宽容失败。某些零售商以创新实验室的形式开展以客户为中心的试验，结果表明，这有助于更迅速地将新解决方案投放市场。例如，John Lewis Partnership 启动了 JLAB 创业加速器计划，收获了丰硕的创新成果。
开展协作式零售。零售业 CEO 必须重新思考自身与客户、供应商乃至竞争对手之间的合作与互动方式。新型合作伙伴生态系统注重协作，运用彼此的系统、流程和数据解决问题，推动实现新的业务模式。在生态系统中，零售商可以分摊原本一家企业难以承受的成本和风险。事实证明，加入零售商生态系统至关重要，因为零售商、制造商、第三方物流公司及其他服务提供商可实时调整业务流程和数据，从而缩短产品和服务的上市时间，提供最理想的全渠道客户体验。
塑造客户期望
由于消费者体验到各行各业提供的创新型客户服务解决方案，因此他们对零售购物体验的期望值也在迅速提升。遗憾的是，最近的一项 IBM 消费者体验指数 （CEI） 调研表明，对于大多数零售商而言，打造真正整合的全渠道购物体验依然遥不可及。
从历史角度而言，零售成败主要取决于 4P：产品 （Product）、价格 （Price）、定位（Placement）和推广 （Promotion）。在诸多因素的影响下，这一焦点正在悄然变化。展望未来，随着零售商努力满足客户的跨渠道期望，他们将围绕 4C 提高自身能力：
・一致性（Consistency）：在所有渠道提供无缝购物体验；
・内容 （Content）：帮助客户及店T方便地获取准确全面的信息；
・简便性 （Convenience）：支持客户采用自己选择的方式与商家开展互动；
・环境相关性 （Contextual）：根据每个客户独特的期望和需求量身定制各种互动。
CEI调研分析了神秘的购物者对和 4C 有关的特定能力的体验评价，确定每个领域的百分比分数。零售商 4C 中每项的平均分数都低于 50%，其中“一致性”平均分数最高，“环境相关性”平均分数最低。
客户希望零售商能够支持数字化服务。这包括以全新方式为消费者提供必要的数据，帮助他们作出明智的购物决策，而不受渠道的限制。无论是在线上还是线下，零售商都必须大规模提供量身定制的个性化客户体验。CEI 调研数据表明，客户对实体商店的服务标准比较失望（见图1）。传统实体零售商必须改进经营规则，否则势必会败给网络竞争对手。
零售商还可以通过另外一种方式主动塑造客户期望：融入消费者的生活方式，获取独特而深入的洞察，在客户自己意识到之前就发现他们的需求。但是要取得成功，必须分析消费者的数据，而这又需要消费者对于零售品牌的信任。没有信任，零售商就无法确保客户忠诚度和支持度。
为有效塑造客户期望，我们建议零售商围绕以下理念制定业务战略：
了解客户期望。了解目标客户的共同愿望，以此作为战略决策和业务执行的指路明灯。利用认知计算能力加深对客户期望的理解，形成统一认识。开展战略投资，了解并满足消费者的个性化需求，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。
预测客户需求。在体验经济环境下，消费者运用消费力的目的越来越多的是为了获得体验，而非单纯是为了拥有商品。可供客户选择的商品日趋定制化，3D 打印等技术的诞生进一步扩大了个性化商品和服务的选择范围，丰富了拥有体验。
越来越多的消费者希望将购物本身作为一种活动体验。零售商必须为客户提供亮眼的绝招，走在客户期望的前面，使自身脱颖而出。目前有一种趋势日益流行：邀请消费者或俱乐部到店内集中参与运动健身或烹饪活动等。借此机会可以和其他消费者互动，丰富购物体验，使零售商成为客户生活方式的一部分，超越基本的交易关系。消费者希望加强互动，参与网络和实体零售环境，这意味着商店环境和增强现实将起到关键作用。
以客户为中心。所有消费者忠实遵循的通用的线性购物旅程这一传统概念，已然跟不上时展的脚步。零售商的系统必须能够适应各种（有时甚至是相互矛盾的）购物体验要求。通过先进的个性化功能和实时认知数据分析，零售商将不再仅仅关注于根据有限的世代及其他社会人口因素所划分的客户群，而是着力打造量身定制的个性化客户体验。
全渠道零售已经发展成为一种模式，最终将成为客户的唯一渠道。日益精明的消费者推动着购物方式的发展。零售商面临的挑战在于，必须关注消费者不断变化的购物习惯，及时发现因个人喜好和需求原因而发生的品牌忠诚度变化。
打造数字化整合企业
无论现在还是将来，零售业唯一不变的一点就是会不断变化。尽管我们相信，未来的零售仍将作为单独的行业存在，但其状态将会发生根本性转变。
目前，零售商可以借此良机思考一下新的业务模式。它们需要确定如何重新设计供销网络，以及如何创建能够不断扩展的敏捷基础架构。另外，它们还必须转变业务指标和关键绩效指标 （KPI），摆脱基于交易/商店的模式，进一步朝着以客户为中心的方向发展。
零售商应从“企业内部的数字企业”思维转变为“数字化无处不在”理念，使数字化涵盖产品、商品销售规划、市场营销、销售/商店、供应链、财务和 IT 战略等方方面面。它们必须建立数字化的员工队伍，配备移动技术装备（智能手机、平板电脑和可穿戴设备），以便能够轻松访问客户和产品数据。通过利用大数据、分析和认知能力，零售商还能够更深入地洞察特定客户的购物目标，使店员与客户的互动能够带来更高的价值。
为做好准备迎接将来，零售商必须立即开展明智的投资。平心而论，零售商并不情愿为没有经过检验的解决方案投资。2016 年 CEI 调研清楚地表明，零售业并非先驱行业，近70%的受访者均被归类为“快速追随者”。零售商需要的是经过检验的增值解决方案，能够实现理想的投资回报，而不是代价不菲、华而不实的点缀。零售商应根据相关性和回报确定解决方案的优先级。
最近的一份 IBM 消费者期望调研表明，购物体验是消费者最为看重的零售企业能力。与 CEI 调研数据对比，充分体现出零售商的表现与消费者期望之间的差距（见图 2）。
为弥合这一差距，零售商必须利用自己对目标客户需求的了解，优化投资，从而满足相关需求，比如促进实现无缝而又一致的全渠道购物体验。应当对相应的后端系统划分优先级，确保在所有接触环节实现无缝的最终用户体验。
在创建数字化整合企业的过程中，零售商必须充分考虑技术在商店未来发展中所起的作用，以及如何更有效地利用技术改进营销和供应链运营。
重新发挥实体商店的作用。人们不得不重新思考实体商店概念，希望为客户带来非凡的体验，而不仅仅是开展简单的交易。随着弹出信息、移动商店以及其他灵活的形式成为零售平台组合中的重要组成部分，实体商店必须与时俱进。我们认为，不同的实体商店可以承担不同的角色：实体商店可以成为样品间、品牌营销工具、仓库或上述角色的任意组合。为帮助实现这一目标，必须在实体店内复制在线功能（比如监控实体环境中的客户行为），以便促进建立客户体验能力方面的标准。
必须部署成熟的增值技术，更有效地为客户服务，为店员提供更出色的支持，并且改善运营状况。例如，嵌入货架的信标和数字标牌可用于跟踪购物者的移动设备，生成位置跟踪数据，帮助零售商深入洞察客户的逛店模式。借助这些信息，可以改进店内商品的摆放布局，实现更出色的客户体验。商店信标信息可以帮助商家了解实体环境中的客户行为，如果再和客户的在线购物习惯相联系，势必能够为实现新一代客户体验铺平道路。
店员将履行前台迎宾导购职能，提供与众不同的优势。零售商需要人才管理系统，帮助发现、吸引及留住适当的应聘者，以便提供客户所需的高水平服务。配备移动设备的店员可完成多种任务（例如运营工作、产品研究/比较和付款等），从而提高工作效率，优化客户服务时间。此外，许多零售商还在尝试采用机器人，希望提高客户体验的新奇性，或者完成较为基础的任务，使店员能够腾出更多时间开展客户互动。机器人可接受编程，以便协助客户和员工，执行常规检查，收集商店层面的数据或履行现场安保职能。
零售商应当在传统实体环境中优化最满意的在线购物特色和个性化功能。这包括部署互动式数字触控显示屏（用于玩游戏或者与社交媒体社区互动）；创造性地使用虚拟现实和增强现实技术，丰富实体商店体验；支持智能手机功能，使客户能够检查库存状态和履行选项。
重新思考认知世界的商品销售规划活动。消费者希望在风格、设计和价值方面不断获得零售商的指导，帮助他们定义独特的品位和愿望以及个人身份。另外，零售商必须设法提供与众不同的体验和产品推荐。未来零售商必须强化商品销售规划能力，从而提供杰出的品牌体验，提升客户忠诚度和支持度，智胜竞争对手。
商品销售规划一直是零售业的核心“艺术”。将来，精明的商家将从“设计者”转变为“编辑者”，收集、解释和挑选非结构化数据，尽早发现趋势，更深入地了解消费者购物行为变化的原因。另外，它们还会与客户合作，结合使用社交媒体工具和认知型销售规划能力，开发新产品以及高度本地化和定制化的商品门类。这样，零售商可以通过丰富的个性化方式大规模与个体消费者开展互动。
通过技术优化供应链。正如参加我们调研的消费者所指出的那样，供应链（库存监控和履行能力）对于全渠道体验的诸多要素而言至关重要。但是，许多零售商只是希望“翻新”一下全渠道购物出现以前所设计的供应链。库存控制力度不足会导致严重问题，比如员工工作效率降低、客户不满以及丧失销售商机等，因而成为许多企业面临的一个重大问题。
未来的供应链必须融合新技术和认知分析能力。物联网 （IoT）与高级分析技术相结合，必将在零售商供应链战略中占据至关重要的地位。IoT技术和分析解决方案有助于将供应链的各个组成部分连接成业务网络，使企业能够更为深入准确地了解库存的动态变化，并运用生成的新式数据进一步发展业务和提升效率。将实时库存数据输入强大的分析工具后，零售商不仅可以保持最理想的库存水平，还能更准确地预测未来的产品需求。此外，解决方案可以运用气候及其他数据预测当地的情况、事件和趋势，帮助零售商在最后关头调整库存水平，推出促销活动。
新零售营销解决方案范文5
中国统计局数据显示，2016年前三季度，全国网上零售额为34，651亿元，同比增长26.1%。其中，实物商品网上零售额27，950亿元，增长25.1%。网上销售风头正劲，是不是实体店没有机会了？其实不然。
Adobe大中华区数码营销总监廖强之前就撰文表示，无论网上购物有多流行，在实体店的体验依旧相当重要，品牌需要知道如何通过提供更人性化的购物体验，令自己脱颖而出。
在国外，化妆品品牌L’Occitane就通过采用Adobe的Adobe Experience Manager（AEM，Adobe体验管理）解决方案实现了对顾客的全方位关怀，比如顾客什么时候过生日、他们喜欢什么样的沟通方式等，通过个性化和针对性的方式提升顾客的购买体验，并将市场营销任务自动化，以推出更多有效的活动。
AEM可以自动观察被顾客放弃的购物车商品，或者通过朋友间的推荐招募更多顾客。有些顾客只从网上购买，L’Occitane 会通过提供店面优惠券的方式鼓励他们访问实体店面，也就是人们常说的线上往线下导流。
提高顾客在商店中的体验，也是实体店增加客源的方法之一。Adobe的调查数据显示，大多数消费者希望进入商店时不被冒昧的营销所打扰，这个比例超过了70%。虽然消费者不喜欢被冒昧的打扰，但是他们还是希望在自己需要帮助的时候，店员能够第一时间帮助他们讲解产品。这时候顾客监控系统就可以很好地识别出顾客举手示意了，让店员第一时间帮助潜在用户，这是创造个性化购物体验的良C。
除此之外，交互式体验也可以大幅提高顾客的购买体验。采用TI DLP技术的Perch Interactive公司，已经开始为卖鞋的实体店制作交互式的展台。
新零售营销解决方案范文6
在公司内部，邹亮还有一个头衔叫“商家服务及开放平台事业部总经理”。这个更具象的头衔似乎透着“管窥一斑，可见全豹”的意思――做的是为商家服务的差事，用的是开放平台的方式。
的确，未来是个性化的时代。工业时代大规模、标准化的生产和服务无法满足个性化、多样化、即时性的消费需求，而如何让千千万万小型化、丰富化、即时性的生产和服务，具备大企业的效率和能力，一定是通过建设开放共享的生态，将大的互联网平台能力和生态伙伴的个性化服务相结合，才能更好地服务用户。
当前，全国个体工商的注册超过3000万，邹亮坦言，蚂蚁金服作为一个基础能力平台，无法直接服务到。只有和各服务商一起，才能够把最终的解决方案传递到商户一侧。
围绕商家经营链路中的痛点及需求，除了支付能力之外，蚂蚁金服正在挖掘数据、营销、会员、金融、信用和安全能力的差异化价值，最终目标是要成为最懂商业和金融的开放平台。
支付+X能力输出
在商业领域，支付宝有着十几年的经验和积累，围绕整个商业经营流程，沉淀出包括支付、营销、安全、数据、信用、金融等多项能力，希望能够覆盖整个商业经营的全链路。具体包括售前的获客，怎么帮助商家引流；用户进来之后怎么营销；营销的时候怎么降低成本；怎么支付收银，开具电子发票，提供售后服务；怎么管理经营过程，财务对账，进行金融管理等等。
如今，蚂蚁金服希望支付是一个统一的基础的入口，在此基础上提供“支付+X”的选择，“X”便是蚂蚁金服沉淀的各种能力。“X”被整合成三层能力： 基础能力、运营能力和金融能力。如果进一步细分，基础能力层包含了安全、大数据和云计算；运营能力层涵盖了开店、获客、社交、营销和会员；金融能力层则有信用、理财和融资能力。
对于商家而言，用户用支付宝支付就能直接成为商家的会员，在这之后的顾客消费行为就变成了稻荨Mü大数据让顾客的用户画像更完善和准确，包括年龄分布、消费频率、喜欢的商品、消费额度等，帮助商家进行精准营销、个性化服务、大数据选址等。此外，移动支付还帮助商家沉淀经营数据和累积信用，从而能够更方便地获得诸如贷款等金融服务支持。所有这些都有利于促进线下商业的升级。
“假如你去一家线下的零售店购物，买了东西后，销售人员可能会推荐你办张会员卡，为什么？因为有积分，下次来用的话有积分可以抵扣，有优惠。” 蚂蚁金服商户服务部总经理张伟举例说，“办卡又怎么样呢？线下商家遇到的痛点是会员卡办完之后，某种意义上顾客和门店是失联的，因为你走了之后，商家并不知道你什么时候来，下次来会买什么。”
的确，在零售行业的多数企业中，线上和线下的CRM（客户管理）系统都是“两条腿走路”，甚至没有线上“这条腿”。比如，一个消费者在同一个商家的线上买过东西，线下也买过东西，但商家“认不出”这是同一个人，也就没办法了解这个消费者准确的消费习惯。
这样的现状让不少零售企业很是着急，但要打通这两套体系，不仅要背靠强大的线上渠道，还要有同样强大的线下落地能力。“会员通”产生的目标就是专治零售商线上线下不通的顽疾，帮助商家形成更大的CRM体系，实现精准营销。
“传统零售面临获客难、运营难、融资难三大痛点。与其他将线下会员卡电子化后放到用户手机里的模式不同的是，支付宝会员卡的背后有用户和数据支撑。”张伟介绍，“会员通”只是开始，帮助商家形成更大的会员管理体系，实现“营销通”之后能够玩的营销模式将更加丰富和精准。
以后，商家可以分辨消费者更喜欢在线上还是线下消费，在消费者喜欢的渠道进行针对性的营销。未来，商家还能够了解自己的消费者在其他领域的消费需求，比如美妆品牌发现自己50%的消费者，也喜欢某一类服装品牌，就可以通过联合运营的形式，把这批共同的消费者牢牢吸引住。
杭州米雅信息科技有限公司作为零售行业服务商，已经利用这套方案，帮助不少商家打通线下门店、天猫店以及支付宝的会员体系。例如，消费者支付宝上的品牌会员卡，在该品牌的线上旗舰店和实体店都能使用，而且可以在支付宝开具电子发票或小票。
母婴用品零售商乐友便是尝鲜者之一，公司实现了天猫交易数据和门店交易数据的整合，线上线下会员统一识别、统一积分。消费者不管在乐友的天猫店、还是线下门店消费，通过支付宝付款，就获得了线下门店、支付宝以及天猫三个平台的统一会员帐号，其会员信息及积分权益都实现了打通。
“医药新零售的出现意味着新的支付方式，新的获客方式，新的会员服务体系，新的沟通方式，新的企业组织架构，新的服务意识，新的培训体系，新的营销方法，这是对于整个企业经营思路的重塑与重生。”品牌连锁药店先声再康运营总监马珂表示，新零售依然面临传统的痛点，那就是如何获取增量客户，维护存量客户，提升店员专业水平。
在马珂看来，蚂蚁金服的开放平台有希望做到这一切。数据显示，2016年第一季度，先声再康使用电子支付的成交数仅有7万余例，到今年的1至4月份，移动支付人次已经到了30万，按照行业水平算，同比基本上翻了四倍多。
通过与支付宝的合作，先声再康旗下的连锁药店实现了在扫码支付的同时一键办理电子会员卡，既能发送电子优惠券、积分，也能开具电子小票，同时还能够实现在线积分商城功能。“我们越来越感觉到移动支付是零售行业的用户入口。现在通过移动支付，加上我们的线下的会员卡、电子会员卡的办理，可以在30万人中非常方便的获得用户的基本信息。”马珂说。
目前，先声再康的会员体系中有5大标签系列，分别是病种类标签、价值类标签、品牌类标签、价格带类标签、促销喜好类标签和价格敏感度标签；借助蚂蚁金服的人工智能技术，建立会员数据中心，通过用户端收集体检活动的数据、客服沟通的数据、积分兑换等消费的数据，结合蚂蚁金服现有的用户基础数据及消费数据，勾勒出一幅精准的用户画像。
ISV的“辅料市场”
支付宝在2014年曾推出去未来医院、未来酒店等“未来系列”，并推出了早期的开放平台，开始将技术、用户资源开放给商家和开发者。彼时，刚从线上走到线下的支付宝其实对于线下的情况知之甚少，因此选择了个别场景来切入。
如今，随着移动支付深入到商业的各个毛细血管，可以说“未来已来”。2016年8月10日，蚂蚁金服对支付宝开放平台进行全面升级，从原来单一支付走向复合能力的全面开放，将覆盖商业运作全流程的多项能力。目前，开放平台已经推出芝麻信用分、安全服务接口、余利宝、支付宝收款等涉及安全、信用、支付、金融等不同类型的能力。蚂蚁金服还推出了“春雨计划”，以3年10亿元现金扶持合作伙伴。
^去，为了让商家机构用上自己的新技术，蚂蚁金服更多是通过BD（业务拓展人员）的模式去推广业务，一方面是商家机构自接入，另一方面通过BD去沟通、签约。如此运作很长一段时间之后，现实的问题也慢慢浮现：速度太慢；BD的覆盖面有限，服务的多是头部的商家机构，腰部和长尾的很难覆盖到；能够想到和看到的业务模式也比较有限。
在开放和打造生态的思路下，蚂蚁金服把积累的技术和能力开放出来，让开发者、ISV（独立软件开发商）等生态伙伴可以基于蚂蚁金服的基础能力，结合他们对某个领域的理解，为某个领域的商家或机构开发个性化的解决方案。
如此，原来是蚂蚁金服靠有限的BD人员去开拓和服务客户，开放后变成千千万万的开发者、ISV去开拓和服务客户，并且商家、生态伙伴跟蚂蚁之间也实现了共赢。“现在已经开始要求自己的BD团队往后撤，BD来服务ISV，让服务商更多地掌握能力，服务于商户。”
那么如何吸引更多的ISV呢？邹亮表示，向商户推广过程中，没有大小企业之分，各个行业也没有优先级，会对各个行业进行大面积推广。蚂蚁金服在中间只做一些负面清单，列明哪些不做，比如黄赌毒，以及没有经过工商注册的商户等等。开放平台不是管理商户，而是对生态进行治理。平台有治理规则，如果一些商家进来，抱着不同的一些目的，触犯到了平台治理的一些底线，最终会被清退，或者被提醒整改。“开放平台是做平台规则的治理，但绝对不做管理。”
目前，开放的能力对外主要有三种形式：一是API接口，合作伙伴可以调用这些接口进行相应的开发。二是在API接口的基础上做功能包。之前，蚂蚁金服是将所有的API全部罗列出来，合作伙伴接进来的时候，面对大量的接口很难挑选出哪些是自己需要用到的，所以他们针对不同的应用场景，把相应的接口做成一个个功能包，供ISV直接使用。三是针对一个行业的具体需求，将各种能力接口打包成一个整体化的解决方案，提供给行业的商户。
在商家的营销手法中补贴获客是常用方式，但总有刷单、羊毛党等一系列钻商家规则、技术漏洞牟利的群体，将企业用于市场补贴、营销推广的费用变成自己口中的肥肉。“天猫、淘宝上面每天都在做营销的商户非常多，这些钱怎么才能不被套掉？这种能力不是我们自己杜撰出来的，完全是在实战中用学费交出来的。”邹亮透露，支付宝成立的十二年来天天都在跟黑产和黑客做斗争。如今在安全能力上开放蚁盾风控系统，帮助商户识别欺诈，防止刷单、“薅羊毛”等行为，提高营销活动的有效性。
再有让很多商家头疼的发票上，蚂蚁金服产品专家谷鸦表示，希望通过电子发票，把消费场景和发票场景、开票场景连接打通，把报销场景和报销打款场景打通。蚂蚁在其中要输出四大块能力：让商户、税控服务商、行业开发者建立联系；结合商家自有场景提供各种开发票的解决方案；通过发票管家帮助个人管理发票抬头等信息；帮助个人输出发票，实现线上报销。
另外不得不提及的是金融能力，商家在日常经营过程中会有大量的流动资金，如何帮商家把这些流动资金创造出更大的价值，蚂蚁金服推出了企业客户的“余额宝”――余利宝，而且通过对接开放平台的标准化接口，商家可以按照自己的业务流程进行量身定做，将余利宝的申购、赎回、收益查询嵌入到自身的业务中，实现资金收益最大化。
除了理财的需求外，商家还会有融资的需求。蚂蚁金服的融资能力，能够帮助合作伙伴延展金融服务能力，面向小微企业和个体经营者提供无抵押、无担保的纯信用贷款。母婴B2B2C平台海拍客接入了小微融资解决方案，为平台上的商户提供经营性贷款，帮助商户从容应对生意中的现金流问题，轻松完成备货采购。去年年底到现在有600多人申请，超三分之一拿到贷款。
花呗公布数据显示，天猫618期间花呗分期交易金额突破40亿元，其中首日分期交易金额同比增长343%，分期交易笔数同比提升265%，成为了助推新零售的关键力量。
