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生产月度工作计划范文1
（1）生产计划采取“保人身、保电网、保设备”的制定原则生产计划的制定以确保电网系统安全稳定运行和减少设备重复停电为基础，同时，满足设备的维护、预试、定检、大修、技改、基建工程等有关需求。充分考虑设备的运行状况，按照轻重缓急的原则有计划有步骤的安排，设备健康状况不良的优先安排检修。生产计划编制的重点是关键、重要设备的停电安排，包括输电线路本身的检修及其他设备检修导致线路、主变被迫停运的情况。计划编制应符合天气及本地电网的运行特点。如并网电厂机组检修应主要安排在电力相对充足的月份进行，主要输电线路与主变的检修尽量安排在负荷潮流较轻的月份，并注意季节气候的分布规律。在法定节日、重要保供电、恶劣天气期间，尽量避免安排安全运行风险较大的关键设备停电检修工作。
（2）生产计划的制定内容生产工作计划必须完整，计划内容需完整涵盖全部工作，即要包括班组的全部生产性工作和非生产性工作。生产工作计划包括年度生产工作计划、月度生产工作计划和周（日）生产工作计划、临时计划。年度生产工作计划应通过月度生产工作计划继承和分解，月度生产工作计划应通过周日生产工作计划继承和分解。应加强周日生产工作计划的执行管理，以确保月度和年度生产工作计划的完成。生产班组是生产部门生产工作计划的实施主体。生产班组应严格执行本班组周（日）生产工作计划。生产班组班长根据本班组周（日）生产工作计划，结合每天的具体情况派工，建立对应的作业表单。
2安全生产节奏模型管控
2.1生产班组的安全生产工作准备
（1）班组安全生产事先安排作业现场各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，制订生产中所出现问题的处理措施。
（2）事先了解各项工作任务和每个成员的技能、体力、身体健康状况，做到量才适用，轻重分配得当；安排安全配备设施,为作业人员配备完善的安全防护用具、设施，保障作业人员得到职业防护。
（3）学习各种安全规章制度，学习了解完善的岗位工艺技术规程制度、设备维护检修规程制度以及安全技术规程制度等，熟悉工作流程，保障作业工艺质量精准度需求，落实质量控制措施。
（4）事先安排好材料放置、工器具设备检验工作，开展工作前，材料准备是否齐全、各种材料、备件摆放整齐有序，安全标志齐全，安全色标醒目；工器具、设备管理整洁，安全装置齐全，杜绝工器具带隐患作业。
（5）事先做好班组成员安全培训工作，班组成员必须经过安全培训，达到合格后才能上岗，要保证成员严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律。
2.2开展生产作业现场风险评估辨识
各项工作开展前要召开班前会，对电网方式、设备状态、组织协调、资源配置、作业人员以及监督人员安排部署。遵循风险可控的原则，找出可能引发事故（事件）、导致不良后果的材料、系统、生产过程或生产现场的特征，及时回顾和更新，予以公布。
2.3生产任务分项量化计算
生产班组开展精细化管理，量化工作,遵循工作量与工作能力、强度相匹配的原则。凡可计量的工作，在明确数量计划的基础上，估算每个量化部分的劳动强度和劳动时间，确保每一个劳动力布局合理，不窝工、不过量。
（1）班组当日作业量综合取值原则①作业人员的精神状态、气候：工作负责人须认真检查每个作业人员精神状态是否良好，禁止作业前夜酗酒、熬夜，禁止有高血压、心脏病史人员高空作业；尽量避免高温和低温时段户外作业，夏季宜安排在7时～12时、16时～18时期间作业，冬季宜安排在中午时段作业。②技能水平：进行班组人员现场作业胜任能力评价，作业人员年龄、技能等级水平、特种作业资格、专业工作年限、从事各类型日常作业项目经验、作业项目关键点把握等方面，以评估每个生产班组人员能从事的作业项目类型。③五种人（工作票签发人、工作负责人、工作许可人、工作监护人、操作人）的设置量、车辆、材料、测试设备、安全工器具配置、当天工作的作业风险等级以及衍生风险等方面综合考虑进行管控。
（2）单项作业能力（人数）：开展本项工作的最基本人员数量。
（3）单项最大作业量=班组总人数/单项作业能力（作业需求人数）。例如：变电检修班，21人，工作负责人8人，进行悬式绝缘子更换作业，单项作业能力（作业需求人数）5人；单项最大作业量（项）3人，综合考评：技术含量较高，需要登高、攀爬软梯。2012年12月止，发生6次。目前依靠技术经验较丰富的员工开展。若同时出现3起，以及高电压的变电站并不能同时开展。风险度相对较高。
（4）如当日所有必须开展的工作按公式计算后大于班组人数，提交本部门审核，遵从计划停电管理和重要设备维护、设备状态、现场作业风险评估综合管理要求，对工作筛选安排。
2.4生产安全管理的持续改进
工作完成后，工作负责人应及时汇报工作完成情况及存在的问题。每个工作日，生产班组班长应对当天的计划执行情况进行跟踪、检查，提出存在问题和改善意见。月度计划完成情况要进行分析，提出存在问题和改善意见，完成PDCA闭环管理。
2.5管控模型审核
（1）各级生产单位（部门）确定相关管理职责，在日常工作对班组安全生产节奏管控加强管理。工作节奏模型非为常态时期和特殊时期工作节奏模型。常态时期的工作节奏管控根据各专业工作要求实行差异化模式。
（2）特殊时期是指高风险、重要保供电和节假日，为维持节日祥和的氛围，避免因停电、电能质量、服务差错、民事、电价调整等因素引起的客户抱怨事件，影响社会稳定及公司形象，特珠时期管控执行特殊时期管控模式要求，要结合当时电网运行方式、设备、人员状况、气候等急缓轻重进行综合风险评估取值确定。
（3）开展模型的过程中关注模型的调节，加强班组安全管理的持续改进工作。如更换监护人、工作班成员，由其所在单位重新评估作业风险等级。人员变更后的作业风险等级不得高于原来的风险等级。若高于原来风险等级，应报上级部门批准。
3总述
生产月度工作计划范文2
关键词 产销研一体化 营销模式
一、产销研一体化的背景
国内钢材市场在经历十多年的高速发展后，产能严重过剩，市场供大于求，同质化竞争非常激烈。国内各大钢厂都在努力通过技术进步和产品升级，以生产、销售、研发有机统一的“一体化”营销模式为载体，最大限度地满足市场和客户的需求，做大效益较好的品种钢销量，树立品牌形象和提升，提高市场占有率及竞争力。
为了系统和深入地进行品种钢的推广，必须通过建立全新的产销研一体化营销模式，整合企业内部各种力量，形成合力，实现产销研一体化，对原有的“部门负责制”营销模式进行再造，达到做大品种钢销量、提高品种钢管理水平及企业竞争力的目的。
二、产销研一体化营销模式的构想
为提高产销研对市场和客户的快速响应能力，将营销管理工作向更广和更深层次发展，提升品种钢营销水平，明确品种钢研发方向，做大品种钢销量，首先应建立以销售为龙头、建设产销研一体化平台的产销研一体化营销模式。
（一）运作模式构想
推进产销研一体化运行，就要打破产销研各环节之间的界限，将产销研各工序、各环节的工作有机地融为一体，共同面向市场、面向用户、服从整体效益。产销研一体化具体运作模式是以市场为中心，以满足用户需求为出发点，以品种为载体，由销售部门的品种经理牵头，研发人员、生产管控人员、产品工程师、客服人员参加，组成跨部门的矩阵化工作小组，建立新的运作机制，制订分阶段和节点的工作计划，加大奖惩力度，快速响应顾客需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作（见图1）。
主要做法：
（1）确定产销研一体化模式的组织体系：成立品种营销攻关队，下设攻关办公室和重点品种产销研一体化小组（跨部门），以品种为载体，以市场为导向，以销售为龙头，以品种经理牵头，成立产销研一体化小组。
（2）建立配套的绩效考核机制：从品种钢销量、完成质量、效益三个方面对产销研一体化小组成员进行捆绑考核，并按难易程度确定奖励额度，产销研一体化小组成员对品种开发与市场推广任务共同承担责任，共享推广成果。
（3）强化技术营销和技术服务作用：技术人员和营销人员对重要直供顾客或重点品种新用户进行驻扎式营销、开展蹲点式服务，以技术营销和技术服务为手段，对营销渠道、品牌传播、售后服务、消费者培育、市场开拓等进行品种钢推广。
（二）对内形成市场倒逼机制
从用户的实际需求出发，通过销售部门形成用户开拓目标、计划、要求，对产品研发、生产发运、质量改进、用户服务等业务环节形成市场倒逼机制，促使其快速提升，以满足用户的实际需求。
（三）对外产销研高度一体化
产销研一体化小组由品种经理牵头，品种研发人员和生产单位的生产管控人员、产品工程师、客服人员参加。品种经理统筹品种市场推广过程中的各项工作，并按月制定小组工作节点目标和工作计划，科研部门研发人员从技术层面提供支持，生产部门管控人员从生产交货方面加以配合，生产厂产品工程师从产品质量保障角度进行支持，服务人员提供用户现场服务指导，达到产销研各环节高度一体化的效果，对外形成营销合力，快速响应用户需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作。并保证在较短时间内对新用户开拓或新品种推广形成有效突破，快速放量销售。
三、体系建立
为强化产销研过程中的总体协调，提高品种钢产、销、研的市场响应能力和开发能力，确保销售目标的完成，根据产销研一体化工作思路，结合品种研发、认证、市场推广的情况，需要从体系上进行保证，成立品种营销攻关队及其领导下的重点品种产销研一体化工作组，配备负责协调的营销攻关办公室，启动运作产销研一体化营销模式。
（一）组织机构及职责
（1）营销攻关队。为确保攻关目标的完成，协调好各方面的攻关工作，促进目标的完成，营销攻关队由销售、生产、研发和客服等部门组成。营销攻关队设领导小组、攻关办公室和重点品种产销研一体化小组。领导小组负责协调解决重点品种市场推广过程中的重大问题。
（2）营销攻关办公室。营销攻关办公室负责统筹、组织和督导营销攻关队的日常工作，攻关办公室主要负责统筹推进各小组的市场推广工作，协调处理重点品种市场推广过程中的一般性问题，并对各小组的工作进行检查与评定，提出考核与嘉奖建议。
（3）重点品种产销研一体化工作小组。营销攻关队下设重点品种产销研一体化小组，产销研一体化小组负责对应品种钢的营销攻关工作，包括产销研一体化的推进、督导等，以促进攻关目标的完成。小组的主要职责有：1）根据小组总体目标提出具体的工作方案及详细的工作计划。2）组织开展用户先期介入、技术服务、为用户提供技术咨询；组织相关单位根据用户的真实需求开发新产品、拟定工艺技术方案，参与用户试用和产品认证等工作。3）组织或协调相关单位做好产品的生产过程控制、工艺技术保障、合同兑现及质量改进等工作。4）组织或协调相关单位做好产品的市场研究、竞争对手分析、产品宣传、用户推介、渠道拓展、合同衔接、产销协调等工作。5）组织或协调相关单位做好用户的需求识别、用户档案建立、用户使用跟踪、用户服务、质量异议处理等工作。
（二）产销研一体化的工作机制
在产销研一体化工作组架构下，为保持产销研一体化工作顺利开展，需要对各工作小组按年度制订总体目标，按月度对产销研工作进行总结、考评及对次月工作提前计划的机制：
第一，年度工作计划。年度工作目标既包括主要效益产品的销量目标，也包括新市场的开拓目标，还包括新产品开发目标、产品认证目标、质量改进目标、用户进入目标、市场研究目标等等，它是一个围绕品种营销，将营销、科研、生产、质量、服务汇为一体，综合考虑各方面支撑因素制定出来的综合性目标。产销研一体化小组年度目标是小组年度工作的纲领性文件，对整个产销研小组全年的工作起到指导作用。
第二，月度工作计划。月度工作计划用于明确当月各项工作到月末的节点目标，节点目标是明确的可量化考核的目标，作为考评各小组月度工作的主要依据之一。
第三，攻关办公室组织召开月度重点品种推进会，听取各小组月度工作完成情况，部署下阶段重点工作，并协调解决一般性的市场推广问题。
第四，领导小组协调解决重点品种在市场推广过程中遇到的重大问题。
（三）产销研一体化的考评机制
为保证新的营销模式高效运作，需要制订相应的奖励与考核机制：
第一，销售、研发、生产及客服各相关单位抽调本单位业务骨干参加，并保证其1/3以上的工作时间用于品种推广。
第二，各小组成员服从品种经理安排，积极参与相关市场推广活动。
第三，办公室对照工作计划，对各小组指标完成情况进行检查与考核。
第四，设立效益品种推广专项奖，用于嘉奖品种指标完成较好、攻关材料质量较高或在新产品新市场开拓过程中做出贡献的单位或攻关成员。
根据生产运行、市场形势、产品研发和品种钢推广过程中的变化情况，可以对攻关队和产销研一体化小组的考评指标进行调整，保证各小组考评指标更加合理。
四、产销研一体化营销模式的实施效果
（一）品种营销整体水平提升
（1）形成市场倒逼机制。由品种经理牵头，根据用户的要求和对小组各项品种推广工作的统筹梳理，每月制定月度计划，以月度计划的形式对科研、生产、产品、服务等小组成员提出具体的工作节点目标和任务完成时间要求，各领域的小组成员按照工作要求统筹开展本领域的工作。这样通过小组计划，将市场开拓任务目标传递给各单位小组成员，再由小组成员将任务目标传递到本领域系统，并统筹开展推进，形成市场对企业内部产、销、研系统各单位的倒逼机制，督促各单位按市场标准来开展相应工作。
（2）产销研重心下移，协作进一步深化。产销研小组成员是该单位在某一领域的牵头人或主要管理人员，能够调动一定的力量来推进产销研一体化小组的在本领域工作。产销研一体化小组成立后，小组内部成员之间直接沟通，改变了以往市场推广问题主要由各单位领导协调，工作任务由上至下安排的传统行政管理模式。产销研一体化工作的重心进一步下移，一般性的产销研问题往往通过产销研小组这个平台就能得到较好的解决，产销研小组已成为产、销、研等部门开展协作的重要纽带，产销研一体化工作向纵深方向发展。
（3）市场响应速度加快，品种营销工作效率提升。产销研小组有效运作后，能较快地将市场或用户反馈的信息通过小组成员传递到产销研系统各单位，并且一般性的问题，产销研小组很快就能做出及时反应，给用户提供较为专业的答复。同时，针对一些专题性问题，通过产销研小组开展专项改进工作，也可大大提高产销研系统的工作效率，能较好地消除以往跨单位带来行政壁垒障阻，大大提升了市场响应速度和品种营销工作效率。产销研一体化模式应用后，各部门可以保持品种钢推广方向和步调上的一致，体现了一体化思维、一体化的行动、一体化的效果。
（二）资源更加优化，效益产品投放量得到提高
产销研一体化的重点工作之一是坚持做精资源、做强效益品种，把有限的营销、生产、物流资源优先投向效益产品，因此可以确保效益产品资源投放量得到提高。
（三）产品市场推广能力加强
生产月度工作计划范文3
关键词：战略落地 战略分解 莲花模式
莲花模式的由来及简介
1．为什么需要莲花模式？从战略分解所想起的……
大多数成长型企业，都会面临这样一个问题：老板在年初的战略规划会上把战略喊得很过瘾，员工听得很过瘾，但是到最后，战略没落实，企业没发展。这是为什么？这是战略分解的问题，公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标，取决于自己是否清楚为了目标的实现应该做什么，并努力去做。
一般来说，企业在进行战略分解的过程中，会遇到以下几方面的问题：
（1）空有战略目标，没有具体细分的目标与工作计划。
很多企业的战略都是只给目标，却没有告诉员工如何实现，其实这就是单单解决了“去哪里”的问题，至于“怎么去”的问题没有回答，不能指导具体的工作开展。
（2）工作与目标之间不存在紧密联系，工作与工作之间的联系不清晰。
目标已经确定出来，工作计划也已经罗列出来很多，但是看不到工作计划与目标之间存在什么联系，或者说工作计划与目标之间的关系并不明晰。目标归目标，计划归计划，形成两张皮。
（3）不同工作之间没有区分重要度，不知道什么是对目标产生重点影响的工作。
很多企业的部门虽然能够明确为了完成目标需要达成的工作计划，但问题是，不同工作对于目标达成的影响程度有不同，需要的资源支持也不同，如果无法明确这几项工作当中哪些是重点工作，是必须完成的工作，那么在分配资源，遇到问题需要取舍时，就无法做出正确的判断，自然无法更快更好地促进目标的达成。
（4）计划的制定又高又空，缺乏可执行性、可落地性。
在我们看到的企业现状中，存在着很多这样的例子：提升计划准确性、降低营销费用、提升公司核算能力、提升应收周转……。这种“提高……”“降低……”的语句作为目的是没有问题的，但是作为一个计划，一个需要落地的计划，它并没有回答这几个问题：如何做到这一点？由谁去做到这一点？什么时间能够完成这项工作？这项工作完成的标准是什么？如果不能够回答这几个问题，那么我们可以认为这个计划或者工作是不可执行、不可落地的。
其实，以上问题不仅仅是战略分解会存在的问题，无论何种决策的执行推进、问题的分析解决，都需要进行这几方面意识的强化：以终为始的目标意识、可落地可执行的计划制定意识、80/20的重要度区分意识，而莲花模式正是这样的一个思维决策工具，它能够帮助大家迅速回答几个问题：
我们的目标与最终目标之间有什么关系？
目标制定过后，需要什么计划、工作、支撑？
计划与工作的制定需要细化到何种程度方可被下属具体执行落地？
众多计划当中，哪些是重点？哪些是非重点？哪些需要重点资源支持？
如何才能够及时监控计划的执行情况？
2．什么是莲花模式？
图1 莲花模式
莲花模式，本质上是一种思维工具，具体应用分为莲花图与莲花工作计划两个方面，见图1。莲花图用于在目标确定之后，通过逻辑、分类对行动策略进行分解；工作计划则用于对每项工作进行时间维度、负责人维度的全方位描述，从而确保该项行动可回顾、可执行、可落地。这种工具的作用不仅仅局限于战略分解，还用于计划工作的方方面面，比如季度及月度的目标管理、部门及岗位职责梳理、重点问题的分析与诊断、营运流程的制定、管理习惯及共同目标的形成、重大活动的组织、干部及人力资源的评价等。
莲花图的绘制立足于两个核心基点：第一，核心问题或者关键对策有没有找到？第二，找到之后，影响核心问题或关键对策的逻辑是什么？影响要素有哪些？通过确定核心问题或关键对策，通过逻辑的分解，直到每个问题点或操作点都能够制定填写5W2H的莲花工作计划表（即明确为什么要这么做、做什么工作、谁来完成、什么时间完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最终使计划可控制、可执行、可跟踪、可考核。
3．莲花模式的两个基点与两种形式。
下面来深入分析莲花模式这个工具，上面曾经提到，莲花图的绘制有两个核心基点：莲花的内核（核心问题或关键对策），莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。
首先来看第一个基点：内核。从莲花图的使用用途来看，莲花的内核可以分为两种类型：对策型与原因型，见图2。对策型莲花图对应的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型对应的是回答“为什么会产生……”。
图2 原因型莲花图及对策型莲花图
原因型莲花图的形成，需要小组成员根据已经产生的或者预计产生的核心问题进行讨论，把造成这一结果的原因详细地一一分析，直到找到能够直接采取纠正措施的具体原因，分析过程方可停止。
对策型莲花图的形成，则需要小组成员根据将要采取的核心对策进行讨论，把能够支撑这一改进对策的做法详细地一一分析，直到该对策能够以5W2H进行描述，分析过程方可停止。
第二个基点为莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。由于导致核心问题或关键对策的影响因素包括很多方面，而要能够完全、准确地分析一个问题，必须做到关键要素的不重叠、不遗漏。因此，在将核心问题或关键对策分解为不同影响要素的时候，必须确保分解过后的要素符合以下要求：
（1）各要素之间相互独立，不同要素之间不存在重叠的部分。
（2）所有要素完全穷尽，不存在任何影响核心问题或关键对策的要素没有被我们分析进去与遗漏的情况。
莲花模式在企业的应用实例
下面以莲花模型在国内某著名陶瓷企业应用的实例，来说明莲花模式在重点问题分析及解决、战略分解及经营计划制定上是如何操作的。
1．重点问题分析及解决。
第一个实例是关于如何使用莲花模式来进行重点问题的分析解决的。首先需要明确的是，一个问题的分析及解决可以细分为七步，分别是：问题界定、问题分解、突破障碍、统筹规划、方案选择、实施推动、总结评估。而莲花图的使用，主要在于第二步，核心问题确定之后的分解过程。
图3 问题分解之莲花创新模型应用
以“成本改善”专题为例，当我们需要解决如何进行成本改善的问题时，我们首先做的不是直接提出各种建议和措施，我们首先应该对“成本”进行分类：到底成本可以分为多少部分？从多少个方面进行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？这个时候，我们会发现，成本可以细分为研发成本、采购成本、生产成本、物流成本、管理成本、营销成本、建设成本、财务成本这8项，然后下一步工作就是针对这8项进行下一步策略的分解。
比如“财务成本改善”，通过头脑风暴过程，我们可以将财务成本改善细分为四个子措施：进一步加强集团资金的统筹管控、完善对投资项目的项目团队的奖惩机制、规范采购付款政策、加强富余资金的盘活使用。是否还需要继续分解呢？当我们发现这些措施都可以落实到负责人，并完整填写莲花行动计划表时，分解就可以结束，此时便可以开始计划执行。
2．战略分解：经营计划的制定。
第二个实例是公司级、部门级工作计划的拟定。总的来看，公司及各层级莲花图与工作计划的制定基本应该遵循以下步骤：
（1）公司高层管理者需基于公司主要发展目标，经过充分讨论后制定公司级年度莲花图。
在这里需要强调的是，无论是哪一个部门的部门级莲花图，其都是由公司级莲花图分解而来的，各层级的莲花图的形成是一个层层分解的过程。而最终分解的最小单位呢，必须是能够用表格进行描述：明晰该项工作的目的是什么？由谁完成？完成标准是什么？何时完成？
（2）各部门根据公司级年度莲花图，内部进行头脑风暴，分解制定部门级年度莲花图。
在公司级莲花图制定完成过后，部门需要对公司级莲花图进行分解，通过内部头脑风暴，结合部门原有目标以及核心指标，制定部门级莲花图。
（3）公司经营计划委员会对各部门的莲花图及工作计划进行审批和质询。
公司级以及中心级莲花图的制定过程，并非是闭门造车的过程，是需要通过公司经营计划委员会继续充分讨论的过程，这个讨论，并非是批判以及质疑，而是大家一起找到问题解决的办法与途径，并达成共识！
（4）各部门以时间为维度，对部门年度莲花图进行分解，制定月度莲花图以及工作计划。
在年度莲花图与工作计划制定完成后，则需要根据月份，拟定每月需要完成哪些工作，从而方便过程回顾。
生产月度工作计划范文4
关键词：项目 成本 费用 控制
在日趋激烈的市场竞争中，施工企业通过控制成本费来保持高水平的竞争力和经济效益，已成为必要的选择。成本费用是抵减利润的主要因素，通过成本费用控制，不仅可以扩展施工企业的生存空间，更能够为社会节约资源。将项目经理部作为最小单元进行核算，是一种较为有效的成本费用方法。
1.预算管理控制
企业根据自身组织结构形式，明确企业各部门的预算管理职责，项目经理部负责预算的编制和执行，相关部门负责审核和批准。
1.1预算计划编制
施工项目中标后，项目经理部根据需求，编制项目预算，主要包括业务预算和操作成本预算两部分。业务预算主要包括项目施工运行计划、项目工作量预算、项目耗材预算、项目设备机具预算、项目分包预算、项目租赁预算、项目管理费预算等。
1.2预算计划审核
项目经理部完成项目预算编制后，预算审核责任部门对预算情况进行审核。审核人员根据施工项目的需求和当前制定的定额，对主要项目的预算计划进行审查，对施工过程中变动可能性较大的项目加以控制。审核通过后，批准项目经理部执行。
2.过程管理控制
成本费用控制的过程管理，是指在项目经理部在执行项目预算计划过程中的管理，以月度划分管理节点。
2.1月度预算的编制
项目经理部应于每月月底，根据项目施工计划，结合自身实际编制下月工作计划，据此编制月度财务预算，工作计划要客观全面，成本费用预算要真实、可行。
2.2 月度预算的分析
项目经理部每月月初，应对照施工项目预算计划及月度预算，结合施工进度进行成本费用预算分析，对预算出现变动较大的以及与施工进度不匹配的费用要详细说明原因，及时通过预算执行数据发现施工管理中的问题，并及时采取相应措施，保证成本费用预算的可控。
2.3采购过程的控制
项目经理部应实行集中批量采购的模式，按照“招标采购、货比三家”的原则，合理制定采购方案，尽可能就近采购，以减少物资的运输费用。尽可能实行定点采购，以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态管理，定期评审，并及时进行纠偏。
2.4 资金管理控制
项目生产资金管理，项目所需的人力、材料、设备、分包工程等按照施工需求和预算计划进行支出。项目日常备用金管理，按照项目预算计划，项目经理部应根据项目实际需求，合理支配日常备用金，在保证施工项目顺利运行的前提下，控制备用金的支出。日常报账管理，项目经理部按月进行报账，报销原始单据应合规合法，齐全完整，明确列支项目，符合财务规定，并及时补足备用金，保证项目的正常运行。
3.监督管理控制
3.1 建立核算台账。
项目经理部，建立施工生产经营台账，特别是核算台账，要全面反映项目预算、执行、结算及资金回笼情况，及时提供准确完整的生产经营数据。项目经理部应每月月初，对项目核算台账进行核对，确保一致性，有必要时采取纠偏措施。
3.2 预算计划调整
项目施工过程由于不可抗力造成预算计划需要调整的，项目经理部向企业有关部门提交申请，获得审批后执行，并及时调整预算计划。如果项目预算计划，因施工项目相关方原因造成预算变化的，项目经理部需积极协调相关方，落实具体的变动工作量，调整预算计划，获得批准后执行。
生产月度工作计划范文5
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
生产月度工作计划范文6
在水处理领域，国家和各级政府相应的环保政策和各项法规不断出台，政府监管力度日益加强，对于污水处理厂的要求更加规范、更加专业。为建造一支优良的污水处理队伍，实现生产管理的稳定运行从而实现综合成本的降低，认识到只有通过持续的精细化管理才能实现。
一、推行精细化的质量管理体系
2012年，金坛市城市污水处理有限公司组织实施了IS09001、ISO14001质量、环境标准体系的建立，目的是为公司的运行管理建立一套行之有效的、简洁明了的、条理规范的、具有很强操作性的管理系统。标准化管理的实施是以质量管理体系文件为依据，严格贯穿到公司运行管理的每一个职能部门、生产工序、工作环节。实现全员参与，从管理者到操作者，都以质量管理体系文件为工作准则，以作业指导文件为指南，按程序、有计划、有检查的开展工作。规范管理行为，形成合理科学的标准化操作，提高工作效率。
建立质量管理体系和通过ISO认证不应是目的和终点，而是起点。质量管理体系作用的发挥关键在于执行，并在运行中持续改进。通过它来逐步提升企业的综合管理水平。
二、实行精细化的计划报批制度
2011年，公司实行有效监管以来，逐步形成了一套完善的月度计划报批制度。在月度计划中，不仅包括了上月工作完成情况，月度工艺运行小结和费用开支情况及超节支情况说明；也包括本月工作计划，内容涉及行政工作计划，运行管理工作计划、采购工作计划及费用预算等。这种工作制度，既明确各项工作的方向和目标，促使公司各项工作在更为规范的模式下有序，有效地开展，又为公司各项工作做出综合评价，归纳了工作运行环节中有效的方法及遇到的问题，并为改善工作中可能存在的问题提供了依据。每月的预算实行滚动预算，即本月月底预算出下个月的费用支出，预算可以随着生产要求和水质变化相应的进行及时调整，也给成本管理带来了很大的灵活性。
三、 探索精细化的工艺改革
公司最基本的责任就是保证污水处理设施稳定运行，出水达标排放。因此尽可能地优化处理工艺，以最大限度地降低出水各项指标，提高污水处理质量是公司精细化管理的具体体现。自2011年以来，企业不断地进行技术革新，探索行之有效的工艺运行新思路、新方法。由于工业废水占二污厂进水的40%―50%，进水成分复杂，经常由于进水原因影响二污厂的正常生产。且受检测手段的制约，无法准确判断各个排污企业排水对二污厂正常生产的具体影响程度。据此情况，公司于2012年4月购置了污水处理小试装置，小试装置依据二污厂主工艺设计，通常用于实验室和专业院校。小试装置投入试运行的作用有以下三点：对一家或几家重点排污企业的排水按其排水占二污厂进水的比例混合进水进入小试装置处理，通过处理结果可精确判断出该企业排水对二污厂正常生产的具体影响，如：影响哪些出水指标，对哪些工艺段运行有冲击，影响程度有多大等；技术人员通过对小试装置的运行操作，可加深对二污厂处理工艺的理解，并可根据小试装置摸索降低企业排水对二污厂生产影响的方法和措施；根据小试装置的运行情况，可进一步丰富公司对重点排污企业一企一档管理的内容。
四、实施精细化的成本控制
精细化管理对公司最大的贡献在于成本控制，因此实行目标成本管理，加强预算管理，同时抓好现场的成本控制，调动员工的积极性和创造性，进行合理的技术革新，是公司实施精细化成本控制的主要方向。
今年初，本着价格优，服务好的理念，根据金坛污泥处置的现状，公司对一污厂、二污厂的污泥处置单位的确定由以往的企业协商方式改为公开招投标。经过公开招投标，污泥处置费用由原来的0.13元/吨水降至0.088元/吨水和0.085元/吨水，与去年相比全年约减少污泥处置费用90万元；且由原来的一家污泥处置单位处置一、二污水厂的污泥改为由两家污泥处置单位分别处置一、二污水厂的污泥，这样有效的减少了污泥处置过程中的可能出现的问题。
充分调动职工的积极性和创造性，进行合理的技术革新，是公司实施精细化成本控制的措施之一。2012年3月，在技术人员的认真专研和反复论证后，公司对一污厂的碳源投加设备进行了技术改造，技改费用约800元。技改后碳源投加量明显下降。根据目前实际碳源投加量计算，全年约减少碳源费用40万元。
