前言：中文期刊网精心挑选了企业绩效考核方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业绩效考核方案范文1
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
企业绩效考核方案范文2
关键词：绩效考核；人力资源
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
一、强化企业绩效意识培养，提升绩效管理技术水平
（一）培育企业绩效管理文化
企业文化是企业在经营管理实践过程中总结归纳出来的理念和价值观。先进的企业文化能够起到提升企业核心竞争能力的作用。企业的价值观就是其企业文化的核心。绩效考核能够激励和引导员工进行企业价值的创造，考量和平衡员工的价值分配。价值分配可以通过物质和非物质激励措施两个方面来实现。绩效考核能够在员工的行为和绩效结果之间影响其价值导向，让员工和企业的价值观达到一致。所以，A企业要使绩效管理理念作为企业文化建设的价格导向，就应该把绩效管理的实施和企业文化的建设这两个工作共同结合起来进行。
绩效管理是一种通过绩效考核进而指引员工价值导向的管理理念，建立A企业的绩效管理文化，使其能够产生积极向上的工作气氛，从而通过绩效管理文化这种手段来提高员工素养，达到企业的经营目标。绩效管理系统的完善设计以及有效实施的前提条件是企业文化的建立，企业文化也是管理者进行绩效管理的道德约束和行为准绳，而另一方面绩效管理又对企业文化产生巨大的影响，进而又影响并持续完善企业的文化。所以，绩效文化对于企业来说非常重要，它在企业文化中占有重要的地位。具体可以从以下几个方面重点展开企业绩效管理文化的培养，树立和提升企业整体绩效意识。
第一，企业管理者应当不时向员工介绍企业的整体经营情况，企业未来的发展目标以及目前所遇到的困难和机遇，从而员工可以了解绩效管理体系之所以需要重新设计的关键原因。当然绩效管理能够重新构建需要企业各个部门和员工的配合，更主要是是需要企业各个部门管理者的支持和重视，同时管理者们能够下定决心进行绩效管理的改革。
第二，企业管理者还应当重视员工对绩效管理的认识，这是能够创建完善的绩效管理制度的关键。绩效管理的完善和改进，需要通过不断宣传，让各级部门和员工能够体会到绩效管理在日常工作过程中所产生的积极影响，同时通过不断沟通来排除他们对绩效管理制度改革带来的担忧。另外，公司不同层次的员工应了解绩效管理的技术和举措，让他们能够体会到绩效管理是帮助其提高业绩和能力的一个非常有效的管理工具。再加上管理者对员工不断进行绩效管理的培训、宣传和沟通，进一步加深绩效管理给他们带来的业绩效果以及工作能力和技术的影响，进而让员工和管理者从被动采纳绩效管理转变成主动实施绩效管理。
最后，应让企业全体员工了解企业发展构想。通过和企业员工进行企业未来的发展战略目标和年度实现的目标的交流，不仅可以使员工能够了解企业的未来发展情况，而且还可以将员工的目标和企业的发展战略紧密连接起来，进而发挥激励的作用。
（二） 构建绩效管理信息系统
有效推行绩效管理实践、提升企业绩效管理工作效果的重要方法就是企业需要建立对应的绩效管理信息系统。一般来说要能够让绩效指标可以比较及时的反应企业的经营状况，那么企业的绩效管理系统都必须整合并在企业内部迅速流通这些大批的财务、运行流程以及市场的数据，从而达到可以提高企业日常运营绩效反馈以及完善的速度，进而减少企业面对市场变化进行自身战略战术调整的时间。企业可以进行走访调查同行业企业的相关绩效考核体系情况，再结合自身企业的发展目标，构建与其战略目标适合的信息系统，并对其发展和完善。为了减少考核时间，减少相关人员的工作量。因此，为提高A企业绩效管理工作效率，加强企业绩效管理信息储备，为企业绩效管理体系的持续完善提供数据支撑，建议A企业结合本公司自身的具体情况，与从事绩效管理体系信息处理的专业公司合作，来策划、构建一套相对来说比较完善的绩效管理软件系统，并在整个企业内实施，以便于为企业实施绩效管理提供相对应的技术保障。
二、定期跟踪绩效管理效果，持续改进和完善KPI方案
（一）定期跟踪和总结绩效管理效果
企业应当定按期跟踪绩效考核实施的各个环节，通过各种方式例如访谈、培训、研讨等，来知晓这些制度在实施过程当中遇到的困难，并进行总结与完善。进行规划审核；绩效执行期间强调直接上级和下级的沟通，上级的指导与建议；评估与考核强调客观，考核主体多元化；考核结果及时反馈，及时发现问题，找到解决的方法和方案，提高职员工作业绩。
（二）持续完善企业绩效管理体系
企业绩效管理体系是一个持续改进完善的过程，它应随着企业发展阶段的变化，如随着企业规模的扩大，组织结构通常也会发生一定改变，相应企业岗位职责内容也会随之发生一定变化，在此背景下，企业绩效考核体系也应作出相应的改变。即企业绩效管理体系是一个相对稳定但又处于一种持续完善的动态过程。这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善，而是通过实施完整的一轮绩效管理来达到改进的目的，过程反馈的现实意义影响更大。为了更好的提升企业绩效水平，企业应该把过程中的完善与绩效评价之后的改善有机联系起来。并且要慢慢把在绩效管理循环的过程中达到本轮绩效优化的目的放在重要的位置，这样的改变可以更现实的提升企业的绩效水平。
KPI作为企业现代绩效管理考核体系的重要工具，它与企业每个职能部门和岗位都具有紧密联系，可以综合反映目前企业绩效实施的情况，所以，为了符合企业绩效管理体系发展的需要，企业应该在其绩效管理体系慢慢完善的过程中不断调整和修正它的KPI体系。
⒖嘉南祝
[1]刘芳.基于KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用[J].企业导报，2016，（11）.
企业绩效考核方案范文3
摘 要 随着通信企业的快速发展，如何提高人力资源管理质量，激发员工的工作热情成为了重要的工作内容。为了保证企业员工能够在现有体制下努力工作，发挥主观能动性，通信企业需要根据企业人力资源管理的现实情况，制定具体的全员业绩考核方案，依据业绩考核这一有力手段，对员工的日常工作进行定量细化的管理，实现通信企业整体效益的提升。基于这一认识，我们要对通信企业全员业绩考核方案开展深入的研究，把握通信企业全员业绩考核方案的制定原则，推动通信企业全员业绩考核方案的执行，满足通信企业发展的现实需要。
关键词 通信企业 全员业绩考核 方案研究
一、前言
通信企业和其他企业相比，具有企业规模大、覆盖面广、员工数量多等特点，随着通信企业服务标准的提高，如何激发员工的工作热情，提高员工的考核实效，成为了通信企业人力资源管理的重要内容。从目前通信企业的现有的管理制度来看，对员工的业绩考核还有较大的提升空间。为了实现通信企业全员业绩考核的实效性，目前通信企业根据企业实际制定了具体全员业绩考核方案。这一考核方案的出台主要是基于企业现有的考核体系而做出的，对通信企业而言具有重要意义。为此，我们应开展对通信企业全员业绩考核方案的研究，提高通信企业全员业绩考核方案的实效性。
二、通信企业全员业绩考核现状
通过了解发现，目前通信企业的全员业绩考核现状主要为以下特点：
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门在根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单的根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有用户发展这个指标，且目标值。考核方式等均不进行区分。可能造成员工吃大锅饭现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。基于这一认识，在通信企业中创新业绩考核方式，实行全员业绩考核方案具有重要意义。
三、通信企业推行全员业绩考核方案的必要性
对于通信企业来讲，推行全员业绩考核方案不但是解决原有绩效考核制度的关键，同时也是提高企业经营管理效果的重要手段，为此，应充分认识到通信企业推行全员业绩考核方案的必要性。
1、通信企业推行全员业绩考核方案，有利于提高绩效管理的实效性
对于通信企业而言，绩效管理已经成为了常态化管理的一部分，全员业绩考核方案的推出，解决了通信企业原有绩效考核制度存在的问题，优化了员工业绩考核标准，对提高绩效管理的实效性有着明显的促进作用。
2、通信企业推行全员业绩考核方案，对提高员工意识是十分必要的
通过在通信企业内部推行全员业绩考核方案，员工的工作意识、奉献精神和工作态度得到了较大的提升。由此可见，在通信企业中，全员业绩考核方案的推行，是提高员工意识的重要方法，是人力资源管理的必要选择。
3、通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段
在通信企业中，全员业绩考核方案的推行和管理是人力资源管理的重要内容之一，通过推行全员业绩考核，通信企业的人力资源管理效果得到较大程度的提高。所以，通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段。
四、通信企业全员业绩考核方案的制定原则分析
目前来看，通信企业全员业绩考核方案是员工绩效管理的重要内容，要想保证全员业绩考核方案取得积极效果，就要在方案的制定中把握以下原则：
1、通信企业全员业绩考核方案应将所有员工纳入到考核中来
在通信企业全员业绩考核方案的制定中，应突出全员性的原则，应将所有的员工都纳入到考核中来，使业绩考核方案能够针对所有员工，保证业绩考核的公平性和合理性，提高业绩考核的针对性，保证业绩考核能够发挥积极效果，促进企业管理取得积极效果。
2、通信企业全员业绩考核方案考核细则的制定应符合工作实际
为了保证全员业绩考核方案能够取得积极效果，在考核细则的制定过程中应对通信企业的工作流程和工作制度有深入了解，使考核细则的制定能够符合工作实际，满足工作需要，从而提升全员业绩考核方案的可行性，提高全员业绩考核方案的应用范围。
3、通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性
通信企业全员业绩考核方案的目的是为了提高企业的人力资源管理效率，提升整体经营管理效果。基于这一考虑，通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性，以实效性为主要指标，指导全员业绩考核方案的制定满足企业需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在通信企业的经营管理过程中，为了提高整体经营管理的实效性和人力资源管理的效果，需要制定企业全员业绩考核方案，并在管理中积极推行该方案，使全员业绩考核方案成为保证通信企业经营管理取得积极效果的有力保障。
参考文献：
[1]吴天航.企业员工绩效管理考核办法研究.企业导报.2012年5期.
[2]崔明月.通信企业如何提高员工整体管理质量.科技和产业.2011年06期.
[3]肖龙.浅谈企业人力资源管理的要点.中国外资.2011年16期.
[4]王立志.论企业的全员业绩考核研究.商业文化（上半月）.2011年06期.
企业绩效考核方案范文4
关键词：中小企业；绩效考核；企业战略
在改革开放的市场经济大潮中，我国中小企业逐渐发展起来。中小企业在发展过程中，逐渐积累起来了丰富的经验，逐渐形成竞争优势。但是，中小企业也存在着很多问题，特别是相对于大型的现代化企业而言，其管理体系还存在着很多不完善的地方，其中一个比较突出的问题就是绩效考核体系不完善。这不仅限制了员工的发展，而且不利于企业效益和竞争力的提高。
一、中小企业绩效考核中存在的问题分析
（一）对绩效考核重视程度不高，缺乏计划性
中小企业面临着较为激烈的市场竞争，生存压力较大。中小企业的领导层往往更关注企业利润，而对员工绩效考核则缺乏足够的重视，绩效考核工作缺乏连贯性和计划性，没有完整和规范的绩效计划，且绩效管理与企业其他活动脱节，绩效管理体系不科学不合理。绩效考核的目的也较为单一，缺乏层次性，内容仅仅涉及薪酬、奖金和职位晋升。
（二）缺乏完善的人力资源机构
中小企业由于规模较小，机构设置存在很多不完善的地方，很多中小企业缺乏专门的人力资源机构。中小企业也存在着组织结构内部层次不明确的现象，机构设置只是一种对外的形式。受制于企业规模，虽然很多中小企业不能建立独立的人力资源机构，但却可以指派专人负责这一问题。
（三）绩效考核往往流于形式，缺乏有效性
由于绩效考核缺乏计划性，且内容设计不合理，而且在实践的过程中缺乏有效的监督和控制，因此中小企业在绩效考核的时候往往流于形式，难以收到好的效果。中小企业在绩效考核前，缺乏有效的准备工作，企业上下没有形成对绩效考核的统一认识，而绩效考核完成之后，亦缺乏反馈环节，绩效考核所得到的结果没有发挥应有的作用。
（四）绩效管理体系脱离企业战略
中小企业的绩效考核往往与其企业战略相脱节，不能为实现企业战略服务。绩效管理是实现企业战略的一个工具，绩效管理应该为实现企业的战略服务，有效的绩效管理有助于建立和完善企业的管理制度、提升管理执行力、培育积极的企业文化、开发组织的人力资源，进而保证企业战略能够得以顺利实施。反之，绩效管理体系的构建如果脱离了企业的战略和企业的实际，绩效管理就失去方向和意义。
二、改善中小企业绩效考核的对策
（一）完善绩效考核相关的基础性工作
要做好绩效考核，必须首先做好与绩效考核相关的基础性工作。基础性工作包括加强有关绩效管理的培训、科学地进行工作分析、完善管理制度、深思企业现状及企业实施绩效管理的具体方式，形成企业高层对绩效管理的有效支持。首先，企业上下必须充分认识到绩效考核的重要性，让全体员工了解绩效考核的内涵及绩效考核的重要作用。其次，在绩效考核之前，做好协调与沟通工作，努力在绩效考核的内容和绩效考核的标准上与员工达成一致。再次，完善企业的人力资源管理制度，以保障绩效考核的顺利进行。
（二）员工参与考核方案的制定
绩效考核所针对的是全体员工，因此绩效考核的具体实施方案应该充分考虑企业员工的利益和想法，这样绩效考核才具有群众性，才能够顺利开展下去。让员工参与到绩效考核方案的制定过程中，不仅可以让绩效考核方案更具科学性和可行性，而且让员工充分参与到方案制定过程中，就相当于做好了前期的交流沟通和准备工作，有利于后面绩效考核工作的顺利进行。
（三）正确利用绩效考核的结果
对员工的绩效考核不是一个单一的环节，而是整个人力资源管理过程中的重要一环，是提升中小企业人力资源管理的重要途径。绩效考核的目的不应该终止于考核，而应该将考核的结果用于调整企业人力资源管理的工作之中。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
（四）建立高效的绩效管理文化
绩效管理不仅是一种工具和一种方法，更是一种艺术和一种哲学。作为工具和方法的绩效管理可以使人力资源管理更加公平，更能体现效率，而作为一种艺术和一种哲学的绩效管理则能够使整个企业决策的制定更加科学，同时帮助员工实现自身职业规划和职业发展。企业文化可以创造巨大的创造力、凝聚力和驱动力，并使员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式，对绩效管理的实践有重要影响，其作用和影响甚至超过正式的考核制度和规定，深刻影响着绩效考核的效果。因此，中小企业的企业文化建设一定要考虑绩效管理因素，营造绩效管理文化的良好氛围，建立并完善与绩效管理文化有关的企业制度，奖励为企业绩效管理文化建设做出贡献的行为，并开展与企业文化有关的活动等，使企业绩效管理文化落地生根。
参考文献：
企业绩效考核方案范文5
关键词：中小企业；绩效考核；问题与对策
1中小企业绩效考核的特点
(1)可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。
(2)人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，企业较多地采用人性化的解决方法，做到全员的考核以达到公平、公正的绩效考核。
(3)灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性，将员工的目标统一到公司的目标体系中。
2中小企业绩效考核的现状问题分析
(1)人力资源机构设置不完善。
中小企业的组织结构内部层次性不够分明，只是一种对外的形式而已，组织机构特别是人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。中小企业虽然不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。
(z)绩效考核过程形式化。
这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
(3)绩效考核结果无反馈。
绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。
(4)缺少绩效管理思想。
绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。
绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，很多中小企业割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。
(5)绩效考评与激励机制结合不够。
目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。这是因为我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西，所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。这显然是对人力资源管理是极为不利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。
3中小企业绩效考核的问题的对策
(1)员工参与考核方案的制定。
好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。
(2)关注规范性和可操作性。
理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。
中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
(3)正确利用绩效考核的结果。
绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。
通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
(4)从绩效考核上升到绩效管理。
在人力资源管理各领域中，绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接主管)之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。新晨
我国中小企业在管理中应该以人为本，对员工的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
(5)将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
企业绩效考核方案范文6
[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进
一、绩效考核目的定位偏差的表现
1.以考核作为评薪定级的依据
不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。
绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”
这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。
3.提高管理的约束力，强调威慑与服从
当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。
这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。
二、绩效考核目的定位偏差的影响
1.绩效考核流于形式
正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。
不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。
2.忽视绩效改进
当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。
因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。
3.缺少绩效沟通与反馈
不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。
三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果
1.绩效考核应关注企业的发展
绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。
绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。
2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效
员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。
让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。
3.绩效考核应致力于企业文化的渗透
企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：
一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。
二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。
三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。
参考文献:
[1]林筠:《绩效管理》.西安交通大学出版社,2006
[2]方振邦:《绩效管理》.中国人民大学出版社,2005
[3]佚名:《2004中国企业绩效考核现状调查——绩效管理的主要目的》，
