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珠宝店经理总结范文1
但是，原经理说，选定一个品牌并做起一个品牌，最关键是要有一套与众不同、行之有效的操作规划。要明白自己哪些能做哪些不能做。而且在在选择新产品时，原经理说自己非常注重厂家信誉、厂家是否配合和产品质量。厂家信誉主要看厂家市场维护方面的力度，不能出现自己辛辛苦苦打下的市场，让外地酒低价冲击的现象。厂家配合主要是在产品调整方面，比如，在每一次促销之后，产品的利润空间就缩小，厂家要在价格上给予配合，或者是给自己推出合理价格的更新换代产品。产品质量，一是内在质量，口感最起码不能比同一价位的差；二是外在包装要具有一定优势；三是价格的生存空间要大，即要具有合理的利润空间。
通过调查发现，原经理发现葡萄酒市场不错。并选择了一种深浓宝石红-紫色，这款酒从色泽和口感上都非常年轻。黑醋栗香气，铅笔芯，烟草、香料和碎岩石气；重酒体，精致纯美，层迭的果香和绵长的口感表现出复杂性，丹宁非常细，坚实地撑起架构，回味非常长。非常适合集时尚和品位为一体的白领人士。
从商这么多年，原经理清楚知道目前葡萄酒行业的终端渠道主要有四种：零售店、超市、商场和酒店(即提供酒类商品消费的各种餐饮店)，它们分别在酒类商品终端销售中起着不同的作用。例如零售店：出售的商品多为中低档次。到零售店购酒者多是购买那些正在流行且价位适中的酒类商品。他们不是消费潮流的领导者，而是跟进者，或者是与价格因素有关的随意购买者。超市与商场：超市购酒者大都不是直接消费者。家庭主妇是超市的主要客户群，此类购买者往往受家庭直接消费者的影响，指明购买某品牌。在商场超市销售的酒很少是淡雅的白领人士。其实主要的消费场所应该是酒店，在酒店中销售葡萄酒，常常会相互影响，酒店之间也相互影响。然而，随着市场商业化加激，若像做啤酒那样进入酒店市场则非常麻烦，虽然餐饮渠道是葡萄酒的主流销售渠道，但是葡萄酒在餐饮渠道的竞争混乱无序，首先、酒店大多都要求赊销供货，而且多数店信誉不佳，风险较大，说不定销量上去了，钱却要不回来；其次，酒店销售恶性竞争：进店费、专销费、开瓶费、促销费、公关费等层层加价，造成产品销售价远远高于本身价值。另外，经过酒店的各种费用的剥夺，自己所剩下的利润非常低，等于替酒店白忙。最后导致销售费用高，自己目前的企业也将陷入进退两难的困境。
经过分析决定，最后，原经理没有做竞争异常激烈的卖场及酒店，而是曲径通幽，别有洞天地选择了如下渠道，此渠道原经理笑着说是“浪漫之旅”：
面包蛋糕店
南京面包蛋糕光能叫得出品牌的门店就有73家，如DISCOVER甜品店、艾菲儿蛋糕店、大磨坊、克莉丝汀饼屋、美而易、冠生园等，而且每家品牌还有许多分店。因为面包蛋糕店一般开在特定区域内的商业中心、学校密集区、住宅小区边，交通枢纽，人员流动量大。而且定位也大部分是年轻时尚人士，因为年轻人是西式点心的主要消费群体，这与自己的葡萄酒消费群体定位一样。
原经理决定从这方面着手，与各个面包蛋糕南京部总店联系，从总店着手。面包蛋糕开店后的营销，对于面包店来说是一个长期的任务，不能时断时续，要坚持不懈。许多面包蛋糕店也希望自己的店服务方面能更方面消费者，除店内销售外，还经常走出去服务，与周边工厂、企事业单位工会联系，当这些单位员工过生日时，用低价制作生日蛋糕。然而，与如此之多的面包蛋糕店其铺货原经理采用地毯式铺货来操作：1、时间上，速度快。一个市场的目标面包蛋糕店完成铺货，最长不要超过一个月。2、空间上，密集推进。以优秀面包蛋糕店为铺货切入点，密集型相近延伸。3、人员上，集中力量。固定人员不足，可抽调机动力量加入铺货队伍，但要统一指挥，分工明确。4、手续上，档案程序系统化。5、效果上，日日总结。每天铺货结束，都要召集有关人员检查本日铺货效果以及所遇到的具体问题，明确次日计划。6、杜绝假铺货。杜绝货被送进了面包蛋糕店却没有被放上营业柜台的情况。7、争取最佳柜台位置。铺货不是目的，却是销售的必需。面包蛋糕店整合营销成功的核心是环环相扣，紧密跟进。另外，原以理在宣传促销也紧相随，原经理说如果产品放在面包蛋糕店的柜台上过了导入期仍严重滞销，面包蛋糕店就会对自己的产品失去信心，他们不会让滞销的产品长期占据有限的营业柜台空间，于是从柜台上撤下企业的产品就在所难免；从消费的角度，产品老是在柜台上摆着，没有人推荐也没有什么提醒卖点出现。原经理则为面包蛋糕店统一印制双方广告海报，上面有自己葡萄酒的内容也有亲情中的温馨。并联合搞促销，凡在面包蛋糕店消费满99元，加1元送葡萄酒一瓶。
鲜花礼品店
现在鲜花礼品店几乎在南京每一条大街小巷都能看到，它以礼仪速递形式，为婚礼庆典、开业庆典、生日祝寿、慰问病人、节日庆贺、金榜提名、乔迁之喜及各种商务交往提供鲜花、绿植等一条龙服务。而鲜花与葡萄酒联系到一起，则让人倍感浪漫。若时逢家人生日或特殊纪念日，捧一束鲜花，提着一瓶葡萄酒，带去沁香与温馨，相信一定会为这个喜庆、祥和的日子再添几分热烈与欢愉。情人或家人相聚，点着温馨的烛光，听着优雅的音乐，品喝一杯香醇，更是让年轻时尚人士向往。
在这一点上，原经理也没有全面进入，而是选择几家比较不错的鲜花礼品店，并将消费对象细分，只定位买玫瑰花的消费者。制作精美的葡萄酒的介绍或鲜花文化的贺卡。另外还特地制作葡萄酒品味小册子，在设制上非常讲究，图文并茂，介绍着葡萄酒品饮艺术，葡萄酒的分类、成分、酿造、品酒的步骤等。然而贴出温馨浪漫的海报。“葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催。”很多到店里购买玫瑰花的人，听到营业员介绍，随带买一瓶葡萄酒的人还真不少！
黄金珠宝店
黄金珠宝是高贵、典雅、身份的代名词。钻石象征爱情的恒久，黄金代表吉祥富贵。现在家庭经济条件好了，结婚时大部分人都会买一颗20、30分的钻戒，日子婚后很多人的生活越过越好的。当遇到纸婚、棉婚、皮婚……银婚、金婚、钻石婚的时候，他们还会购买钻石耳环、铂金项链、手链等，导致现在黄金珠宝是越开越多，越开越大，越开档次越高。有喜事当然要喝酒，特别是浪漫气息中的，葡萄酒那份酸涩的甜蜜，暗香浮动的缠绵，如同丝绸般地滑过舌头的柔情，十分接近爱情的感觉，更是让许多懂得享受品味的人，感动不已。
珠宝店经理总结范文2
致富要“心诚体勤”
在别人问起他的致富之道时，郑裕彤说：“我认为，‘幸运’可能光临你一两次，但她不可能终生都陪伴你。其实，人的一生，‘勤’字才是最重要的，然后是‘诚’字，只要有了这两点，你的事业就基本上奠定了。”
纵观郑裕彤的发迹史，没有一个时期、没有一项业务不是靠“勤”和“诚”发展起来的。
他总结自己在生意上和生活上的“二十三字处世箴言”是：守信用、重诺言、做事勤奋，处世谨慎，饮水思源，不见利忘义。“勤”是最核心的。
在他一生中，差不多每天工作都在12小时以上。其余“守信用、重诺言”，“处世谨慎、饮水思源、不见利忘义”，其实都是讲的“诚”字。
当别人说他是“鲨胆彤”，是靠投机才做成大事的，他却说：“投资与投机是有本质区别的，只有买空卖空才完全属于投机的做法。……所以凡事不要过头，不要博尽。一个商人最好永远不要有敌人，不用视对手为敌人，做生意要胸襟广阔，不够阔做不了大事，当然，这个未必每个人都做得到。”
因此，郑裕彤做生意赚钱，摒弃各样投机手段，研究供求关系，以创新为特色。
他常常教育下属职工：“做生意要有一定的利润，但不能只顾追求利润，降低质量，欺骗顾客，欺骗得来的利润，不叫利润，是‘断肠痧’；脚踏实地做买卖才是致富的根本。”
横跨珠宝和地产两界的郑裕彤，在香港的大胆和冒险是出了名的，因此别人送给他一个绰号――“鲨胆彤”。但就是这样一个人，却曾经是出身寒微，连中学都没毕业的小人物。
大金铺小学徒
1925年8月26日，郑裕彤出生于广东顺德县贫穷偏远的伦教镇。虽然家境就不是很好，但父母节衣缩食也要送他到学校念书。就在郑裕彤念中学的时候，广东境内的连年战火使得他不得不放弃学业，举家迁到澳门避难。
为了谋生，郑裕彤走上了打工的道路。那时的郑裕彤，个子不高，身材单薄，但是机灵而乐观，对生活充满着信心。
1940年，父亲把郑裕彤送到自己的老朋友周至元所开的“周大福金铺”去当学徒，当然还有一个原因，就是两家早就指腹为婚，郑裕彤到未来的岳父这里也便于联络感情。
虽然是以“准女婿”的身份在店里帮忙，但郑裕彤一样从最基层做起。最初，他的工作只是扫地、倒痰盂、洗厕所，空余时间才在店面学习接待点小生意。
但是郑裕彤十分聪明好学，很善于从小事上察言观色，把每件事都做得妥妥当当。岳父周至元出名的凶恶，私底下有人叫他绰号“轰炸机”，可以说谁见了谁害怕，但郑裕彤却从来没有挨过骂。
因为郑裕彤的聪明勤奋、为人诚实，没多久周至元便让他正式改为学做生意。在做生意中，他又很爱动脑筋，经常外出观察别的珠宝行是怎样做生意的，吸取别人的长处，改进自己的短处。
三年后，便升为主管，就是这个时候，他和周至元的女儿周翠英喜结连理，从此工作更加卖力，从各个方面辅助岳父经营珠宝店。
珠宝大王
1946年周至元派女婿到香港开分店，当时郑裕彤拿着两万元现金，以及24两黄金来港，选址皇后大道中148号，成立周大福金行。
开始时他担任人事部经理，为金店选拔了一批精明能干的人，使金店的生意非常火爆。到50年代中期，郑裕彤掌管了周大福金铺的全部账项，并独立负责黄金交易。
1956年，周至元将生产全部交给郑裕彤管理。至此，郑裕彤这个打工仔正式变成老板，成了周大福金店王国的主宰。
当时香港的金铺数不胜数，做金饰的业主大多克勤克俭，竞争十分激烈。考虑到一般金铺的黄金成色都是99％，即九九金，为了在竞争中取胜，郑裕彤决定首创推出四条九（即含金量99.99％）足金，较三条九金（即99.9％）含金量更高。
虽然立即顾客盈门，可付出的代价也是巨大的，每卖出一两金，都要亏几十块。但郑裕彤却力排众议，他认为，这是一种免费广告，亏就是赚，虽然成本一定会高出几十万。但权当把这几十万当做广告费。
过了两年，果然不用做宣传，周大福铸造的金饰各家店都争相取货。四条九金的成功，既为周大福带来丰厚的盈利，更为他带来良好的信誉。顾客皆说周大福的金不“煲水”。
继金饰打响名堂后，郑裕彤再接再厉，又主攻女人至爱――钻石。
60年代的香港，拥有De Beers（戴比尔斯）钻石入口牌照的就只有廖桂昌，其他人无法经营。这难不到郑裕彤，为了取得这张牌照，他索性在1964年到南非买下一间有De Beers牌照的公司，此后又购得了多张De Beers牌照，成了香港最大的钻石商。
从此周大福黄金、钻石两瓣“通吃”，高峰期更包揽全港钻石入口量三成，而他也赢得“珠宝大王”称号。
经营珠宝业的成功，使原本名不见经传的郑裕彤成为香港实业界的知名人物。然而，当人们还在把他看作一个珠宝商的时候，郑裕彤已经不动声色地杀进了房地产业。
地产巨子
60年代中期，香港受“”影响发生动乱，许多富人都将土地、房产低价抛售，而当时具有眼光和魄力乘机收购的人，后来都成了超级富豪。李嘉诚是这样，郑裕彤也是这样。
1970年，郑裕彤与何善衡、郭得胜等人组成“新世界发展有限公司”，他占57％做大股东，全面向地产进军。
不久，新世界斥资1.3亿，向太古集团买入尖沙咀海傍蓝烟囱地皮。1982年，全世界超一流的豪华建筑新世界中心竣工了。这个被称为“城中之城 ”的宏伟建筑，包括新世界酒店和丽晶酒店，几万平方米的购物中心，数千个商业单位、办公楼和豪华住宅。
当年郑裕彤购下这块地皮时，付出的是香港最高的地价，而今随着房地产价格的飞涨，仅这块地就已值10亿港元；而新世界酒店和丽晶酒店都进入了世界十大酒店的行列，每年都要为他赚数亿港元。
郑裕彤很为自己的这一杰作得意，他常常独自在这里徘徊，流连忘返。
他说：“当时我想，这个地方代表香港，船一到维多利亚港就看到，怎么都要把它搞漂亮。”这幢美仑美奂的欧式建筑，现已成为新世界集团的标志。
1984年，郑裕彤与香港贸易发展局达成协议，投资18亿港元，在港岛湾仔兴建“香港国际会议展览中心”。这个中心将是亚洲同类设施中规模最大、设备最完全、现代化水平最高的会议展览场所，总面积约41万平方米，包括一座55米高的会议展览中心、一幢豪华住宅大楼、两幢酒店。
但几年时间过去了，图纸却没有变成现实，工地迟迟没有动工。周围的人都为之迷惑不解，但郑裕彤却自有打算。
1986年10月，一条重大新闻传遍了世界各地：英国女王将出访香港，就在人们想着这会对中英关系产生什么影响的时候，郑裕彤出人意料地宣布，香港国际会议展览中心将在英国女王抵达香港的那一天破土动工。
珠宝店经理总结范文3
总部坐落于纽约第五大道洛克菲勒中心的贝西默信托（Bessemer Trust），背后是美国传奇钢铁巨头安德鲁・卡内基（Andrew Carnegie）的合伙人―亨利・菲普斯（Henry Phipps）的后裔。截至2013年底，贝西默信托通过全球16个分部及800余名员工，为超过2200名高净值家族管理着高达950亿美元的财富（平均单户资产4300万美元）。其所管理的资金有近90%来自外部客户，就连洛克菲勒家族办公室CEO威廉・阿斯蒙逊（William Asmundson）也对其赞赏有加―洛克菲勒FO管理的213亿美元资产里，将近一半属于洛克菲勒家族。
在贝西默信托的2200个客户里，既有菲普斯家族成员，还有所谓的“普通人”―拥有1000万美元以上可投资金融资产的高净值家族，更有一群政商名流，比如美国前总统乔治・布什、《财富》美国企业1000强的45名CEO以及美国前财政部长唐纳德・里根（Donald Regan）、尼古拉斯・布雷迪（Nicholas Brady）及劳埃德・本特森（Lloyd Bentsen）等。
贝西默信托于2005年被《国际私人银行家》杂志（Private Banker International）评为杰出家族办公室，2014年被家族财富报告（Family Wealth Report）评为美国顶级联合家族办公室（Multi-Family Office， MFO）。在独立研究机构Luxury Institute（其研究对象为美国前10%的财富人群）对500名美国高净值客户做的调查里，贝西默信托2005及2006年连续被公认为 “声誉最佳”的财富管理公司。
贝西默信托为何能在家族财富管理领域享有如此高的声望？作为一家拥有100多年历史的老牌机构，其又如何能够跨越两次世界大战、多次经济危机而屹立不倒？其秘诀在于，真正实现“客户至上”的理念。作为MFO的贝西默信托，拥有领先行业的3：1的客户/员工比例，有能力为客户提供单一家族办公室（SFO）般高质量的定制化服务。这与其高瞻远瞩的创始人亨利・菲普斯有着密不可分的联系。贝西默信托保留的不仅是过去的财富，更是前人无比珍贵的价值观。
菲普斯：匹兹堡钢铁巨头、卡内基合伙人
亨利・菲普斯出身于中产阶级，他的父亲是名鞋匠，1832年从英国移民到美国费城，1845年搬到匹兹堡东部的阿勒格尼镇（Allegheny City）。亨利14岁离开学校，在当地一家珠宝店当了3年学徒。在这个辛勤劳作的工匠街区里，亨利深受其兄长约翰・菲普斯（John Phipps）的影响，他利用夜晚时间上课，学习复式记账法。1856年，亨利向约翰借了25美分，在当地报纸上刊登了题为《渴望工作的男孩》的求职广告，成功在杜邦火药公司匹兹堡商处谋到了一个职位，并在5年中升为会计，成为合伙人。
亨利的名字常与其合作伙伴安德鲁・卡内基一同出现，但实际上最早踏入钢铁行业的是亨利。亨利与卡内基住在同一条街上，卡内基的母亲在亨利父亲的鞋店里帮忙，他们是关系密切的玩伴。1859年，亨利受朋友推荐，成为当地急需资金的科罗曼铁匠铺（Kloman iron forge）的合伙人，每天完成杜邦火药公司的工作后，再走上3里夜路去铁匠铺记账。后来，铁匠铺中陆续加入卡内基兄弟的资金，并最终与卡内基的炼铁厂合并，融资50万美元成立联合炼铁公司（Union Iron Mills Company），为二人日后成立钢铁帝国打下了根基。
面对美国内战后的经济衰退，亨利主动承担起公司财务管理职责，公司另一名合伙人亨利・克莱・弗里克（Henry Clay Frick）的传记中，如此描写亨利：“菲普斯没有弗里克充满赌性的胆量，或卡内基冲动型投资的商业嗅觉。他希望能够支付他的债务”，“菲普斯在公司支出上有如刹车，在削减成本上有如恶魔”。亨利与卡内基常年保持低分红政策，分红仅占每年利润的1%，几乎所有的利润都用于企业再投资。
1899年，卡内基钢铁公司（Carnegie Steel Company）拥有了自己的铁矿、煤矿和石场，在自己铺设的铁路上用自己的火车将矿石运到自己的港口，由于全面控制产业链，炼钢的过程中完全不需要给外人一分钱。其1900年的利润达到4000万美元，钢铁产量超过英国全国，足以撼动全球市场。
这引起了传奇金融家J.P.摩根的注意。J.P.摩根计划将各家钢铁公司合并为美国钢铁公司（U.S.Steel Corporation），垄断市场。最终，卡内基以4.8亿美元将企业出售给J.P.摩根，公司第二大股东亨利则收到了新公司价值5000万美元的股票和价值1750万美元的债券。
贝西默信托 &贝西默证券：财富传承的双层结构
事实上，在出售企业之前，菲普斯的家族办公室已有雏形。出售企业后，亨利将大部分时间与金钱都奉献给了公益事业、家庭和旅游，随着子女们的成长，他对家族办公室的需求日益增长。由于亨利通过信托将其财富平分给子女，1907年，他将所有家族信托与FO的职责聚集起来，成立了贝西默信托公司（Bessemer Trust Company）―这家公司以革新炼钢工艺、将炼钢加工时间从两周减少到12分钟的英国人亨利・贝西默（Henry Bessemer）命名，卡内基钢铁的成功在很大程度上依靠了贝西默技术。
1911年，亨利进一步将大批不动产和证券赠与后代，其成立的贝西默投资公司（Bessemer Investment Company）当时大约持有价值1750万美元的房地产与股票，以及2300万美元的债券。亨利一生中总计给子女4500万美元，给妻子2800万美元（1914年的7300万美元约等于2014年的17亿美元，在此期间的年通货膨胀率为3.2%），菲普斯夫人在去世后也同样将所有资产传给了子女。
1930年，5名菲普斯第二代家族成员将各自的不动产和证券分别汇聚在家族的另一家企业Potomac公司旗下，几年后贝西默证券（Bessemer Securities Company）成立，并成为家族大部分资产的聚集及投资中心。
贝西默信托拥有贝西默证券90%以上的流通股，对后者有受托监管权，但贝西默证券的管理仍由其董事会负责。二者之间有着明确的分工：信托服务、金融服务和财富管理由贝西默信托负责；上市公司股票交易、长期股权投资、不动产和PE等投资业务则通过贝西默证券操作。贝西默证券能自由地进行投资，但财富的分配却由遵守着严格规定的贝西默信托掌管。这种双层结构设计避免了两间兄弟公司之间尴尬的资源争夺，又通过不同分工突显出FO的两大主要职能：一方面对家族财富进行管理及再创造，另一方面确保家族财富的世代传承。
截至2007年，有6名菲普斯家族成员曾在两家公司的董事会任职，每间公司的CEO及总裁也担任另一家公司的董事。其中，亨利的长子约翰・菲普斯（昵称“杰”）从1904年开始接手管理家族事务，亨利保留监督权，并在投资、管理等方面教导杰。1915年，亨利完全退出FO，杰担任贝西默信托的董事长，杰的弟弟亨利・卡内基・菲普斯（Henry C. Phipps）协助其进行管理。杰退位后，亨利・卡内基・菲普斯的儿子奥格登・菲普斯（Ogden Phipps）被选为董事长。到了20世纪50年代，约翰・金斯利―一名公司高管被提名为家族两家旗舰公司的CEO。从此，菲普斯家族开始逐渐将运营管理的位置让给职业经理人，家族则通过董事会进行监督，保持控制权。
从SFO到MFO
菲普斯家族第二代成员掌舵时，贝西默信托的规模仍然较小，主要为5名二代成员和17名三代成员提供家族预算、信托、税收筹划、投资建议、生活日常支出、商品购买等服务。1957年，其开始收取服务费用，尽管如此，20世纪60年代以后，多数菲普斯的外亲在经过反复斟酌后，仍纷纷脱离自己家族的FO加入贝西默信托。
此时菲普斯家族已有52名第三代成员，考虑到未来家族成员的数量会呈指数式增长，贝西默信托与贝西默证券的董事们开始慎重考虑运营成本问题。贝西默信托每年需要支出约100万美元，其中最大的成本来自招揽资深投资经理。
知名管理咨询公司科尔尼与麦肯锡仔细研究后发现，贝西默信托面临三条可选之路：出售FO；减少服务范围；向其他家族开放，成为MFO。出售FO的提议马上被否决了，控制权的减少意味着家族遗产的流失，这是不能接受的。减少FO的服务范围，仅保留投资、信托及财富管理等核心职能也被随后否决，贝西默信托最终选择成为MFO。事实上，多数SFO（单一家族办公室）都因无法负担高成本而转型成为MFO，例如洛克菲勒FO以及英国斯科特家族创办的著名FO沙艾尔（SandAire）。
1974年，获得纽约银行牌照的贝西默信托开始接收外部家族的资金，客户入门的资产标准为100万美元（2001年起提高至1000万美元），服务费为总资产的1%，并随资产规模的增加而递减。
成为MFO后，贝西默信托定下一条至关重要的黄金法则：对菲普斯家族与外部家族一视同仁。由于从制度层面消除了潜在的利益冲突，贝西默信托得以在充满诱惑的华尔街，历经数十年淘洗仍保持良好的声誉。1991年，菲普斯的家族财产占贝西默信托管理总资产的2/3；到了2001年，外部家族的资产占比已经超过2/3。
家族基础制度：家族计划
亨利・菲普斯白手起家，没有受过完整的教育，他的财富建立在年轻时的刻苦和勤奋上。为了弥补这个缺憾，他让子女们接受良好的教育并时刻教导他们严守道德品行。然而，菲普斯家族也难免遇到一些普遍问题―两代人之间的价值观差异，没有经历过艰苦生活的孩子容易对金钱的价值产生错误的认识。亨利决定约束子女的津贴，同时要求他们记录自己的支出，在财产完成传承之前确保他们拥有合理处置的能力。
1911年，亨利将所有股票及债券平分给5名子女，并给每人写了一封对整个家族影响久远的家书。这封类似家族宪法的信函如今被镶嵌在贝西默信托总部及全球16间办公室中。亨利在信中阐述了自己的家族计划（Family Plan），他希望自己的财富能让儿女及后代受益，并强调财富应尽量保持在家族内部，在向外人出售FO持有的股票或债券前，家族成员应该有机会用公平的价格优先购买。
在FO的管理上，他希望每项决策都得到5名子女的共识，当出现异议时，应投票决定。同样是古老的成功家族，爱马仕家族在传承到六代以后，家族三大分支的权力出现明显倾斜，企业多半的重要职位均由杜迈（Dumas）家族分支担任。虽然爱马仕家族设计了良好的沟通决策机制，但久而久之，难免会出现摩擦。
亨利・菲普斯明智地在家族早期给予5名后代同等的权力，并劝告他们民主解决异议，避免了亚洲家族企业中经常出现的一个家族分支独大的情况。这一伏笔使得日后家族的5个分支拥有同等的权利和控制权。此外，他也建议儿女参考卡内基钢铁公司的经验，最少十年以内不分红，将全部利润进行再投资。
经历了第二次工业革命与美国内战，深知未来无法预知的亨利并没定下死板的规定，仅仅列出了大方向和原则，但他却再三强调，希望后代财务自律，不能通过个人或公司负债，适当限制支出，积蓄部分收入并保持谨慎保守的企业管理法则。
在收到父亲信函的一周内，亨利的子女们马上签了一份股东协议，承诺向外人出售公司股权之前先以合理价格向其他家族成员询问。这份合约至今仍然有效。目前，近300名菲普斯家族成员仍然牢牢控制着贝西默信托100%的投票权。亨利・菲普斯的曾孙、贝西默信托董事长斯图尔特・詹尼（Stuart Janney）表示：“我们从不想上市或带入新投资者，也不想改变家族内部平均分配的股权结构。”5名第二代成员也遵守父亲的意愿，十年内从未进行过分红。十年后，分红政策仍在平衡家族成员的生活需求与企业发展的资金需求。
