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公司管理模式论文范文1
[关键词]人力资源管理；管理模式；保障措施；绩效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科学的人力资源规划
大成公司地处华北地区，该地区经济水平发展相对来说比较落后，尤其是跟现代化正轨企业相比还有这非常大的差距，所以在人力资源管理规划方面还缺乏科学管理理念和理论指导。同时，大成公司中的高层管理者基本上都是由中、基层员工提拔上来的，这些员工没有经过系统的人力资源相关理论方面的专业培训，因此，对公司的人力资源规划方面的知识和经验还比较欠缺，缺乏科学的规划，从而导致该公司在人力资源规划方面还一直处于落后状态。
另外，对于大成公司人力资源管理方面来说，其“以事为中心”的传统管理理念还比较严重，基本上就是处于一种静态方面的管理人力资源，这种管理的根本目的就是控制好人，从而确保员工在被动的情况下完成公司的预定目标。因此，对于大成公司来说，其缺乏科学的人力资源规划，致使该公司高层管理者的管理理念、观念以及方式方法等都存在着一定的弊端，这已经成为影响该公司健康发展的一个重要因素。
2 员工素质无法满足公司发展需要
通过对上文的分析得知，大成公司中专以下的员工总人数为519人，占公司总人数的49.62%，由此可以看出，该公司的员工整体学历不是很高，尤其是最主要的董事长、总、副总经理这三个人的学历都是技校。虽然我们不能就非常肯定地说学历就代表着一个人的能力，但是学历在某种程度上是对一个人接受珍贵教育的一种反映，同时也反映出一个人接受学习能力的高低。同时本科及以上学历人数为527名，占公司总人数的50%，本科学历及以上作为一个企业中层的中级力量，对公司的健康发展起着非常重要的作用，它应该在60%以上。因此可以看出，该公司的整体学历水平不是很高，受文化程度的影响，该公司在人力资源管理方面接受现金理念方式比较落后，从而导致该公司在管理方面也跟现代化的公司正轨管理存在着一定的差距。因此，该公司领导层文化程度较低，将会直接对公司未来发展战略产生一定的影响，即使他们有着非常丰富的生产经验，但是却严重缺乏对未来风险把握、企业发展方面的战略目光，从而导致公司在欧美发达国家市场开拓方面存在着很多问题。
3 绩效考核流程不完善
对于大成公司来说，由于其缺乏较为完善的人力资源管理系统，以及相关人才的缺失，使得其在对员工绩效考核方面缺乏完善的流程，从而不能充分发挥出绩效考核应用的作用。该公司绩效考核流程存在的问题主要体现在以下两个方面。
3.1 绩效考核环节中存在问题
绩效管理就是一个循环的过程，主要由以下四部分来构成该组织的员工绩效管理：监控、计划、评价以及反馈。第一，在对绩效进行监控的阶段主要是对“如何有效激励”的问题进行解决；第二，在对绩效计划阶段主要是对“评价什么”相关问题进行解决，也就是说对员工进行绩效评价有哪些指标、各个指标的权重是多少以及最终的绩效目标值是多少；第三，在对绩效进行评价阶段.主要是对“谁来评价”和“用什么方法进行评价”相关问题进行解决；第四，在对绩效的反馈阶段，主要是对“如何改进绩效”和“评估结果如何应用”这两方面的问题进行解决。而通过对大成公司进行调查发现，该公司当前在这方面都没有详细的涉及和规定，同时绩效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 绩效评价指标存在问题
通过对大成公司进行调查发现，该公司在绩效评价指标方面主要面临着两方面的问题：①个人、车间/部门、公司之间的绩效目标缺乏有效的联系，从而不能充分发挥出绩效考核的真正作用；②缺乏科学的评价指标体系。对于绩效考核来说，其必须是将态度、行为跟结果有效的结合在一起，所以要求绩效评价指标中一定要有对态度、行为以及能力这方面进行衡量的指标。然而就大成公司的实际情况，很多职位很难通过定量的指标来对绩效进行衡量，甚至是有的指标只适合某一部门或车间，所以其绩效考核指标基本上不能将大成公司真实的情况反映出来。
公司管理模式论文范文2
【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。
二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。
1.特征
(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。
(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。
(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。
2. EPC模式的优势
EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。
另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。
三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨
1.选择合格的项目经理
项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。
2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。
工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。
对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
4. 实施变更管理和控制
EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。
对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。
项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。
5.理清与各分包商的关系
受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。
四、结束语
EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献：
[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理[会议论文] 2009 - 2009年全国第十四届自动化应用学术交流会暨中国计量学会冶金分会2009年会
[2]-刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式[期刊论文] 《中小企业管理与科技》 -2012年3期
[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理[会议论文] 2007 - 2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛
[4]沈英杰，吴阳天，EPC总承包工程变更及对策研究[期刊论文] 《企业技术开发：中旬刊》 -2012年4期
公司管理模式论文范文3
论文关键词:现代企业制度;财务会计机构;会计管理模式;会计管理体系
论文摘要:现代企业的特点，对我国企业现行的会计管理模式提出了新的要求。要建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色的会计管理模式，是一项复杂的系统工程，需要我们在建立现代企业制度的同时，不断在理论上和实践中进一步探索和完善。
一、建立适应现代企业特点的财务会计管理体制
由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大，企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，费用计划管理，资金有偿使用。以资本增值最大化为目标，为股东或投资者谋求最大的回报。
适当集中财权，强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构，各分支机构只有经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时，缩小管理半径，尽量少设三级或以下的分公司，减少管理层次，有利于适当集中财权，实现有效监控。
健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心，因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学，财力管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网，提高财务监控质量。
实行目标管理，健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式，实现对下属分公司的绩效评价与控制，是最理想的激励方式，对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说，是一种强制约束机制。
统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度，以利降低采购成本，减少仓储费用，加速资金周转。
二、建立符合现代企业特点会计管理模式的新要求
确立自主理财的主体经营服务地位。“政企分开”是建立现代企业制度的一个重要标志。建立现代企业制度，企业已成为独立的商品生产者和经营者，具有法人资格，变为经济实体，确立了主体地位。会计作为企业专业管理的重要组成部分，同样也成为服务于企业经营和管理的理财主体，并确立了理财的主体地位。因此，应按照企业赋予它的理财职能，发挥其应有的作用。
确立自主理财的清产核资规范制度。“产权清晰”是建立现代企业制度的基础前提。随着市场经济的深入发展，市场竞争日趋激烈，企业分离组合日益频繁，企业间可谓你中有我，我中有你，相互渗透，单一的国有企业将向合资、合作、联营、承包、股份制、集约化公司等多种企业组织形式转化，这样必然带来投资者、债权人、经营者产权的转移和变化，形成价值形态的变化和流动。
论文关键词:现代企业制度;财务会计机构;会计管理模式;会计管理体系
论文摘要:现代企业的特点，对我国企业现行的会计管理模式提出了新的要求。要建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色的会计管理模式，是一项复杂的系统工程，需要我们在建立现代企业制度的同时，不断在理论上和实践中进一步探索和完善。
一、建立适应现代企业特点的财务会计管理体制
由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大，企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，费用计划管理，资金有偿使用。以资本增值最大化为目标，为股东或投资者谋求最大的回报。
适当集中财权，强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构，各分支机构只有经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时，缩小管理半径，尽量少设三级或以下的分公司，减少管理层次，有利于适当集中财权，实现有效监控。
健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心，因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学，财力管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网，提高财务监控质量。
实行目标管理，健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式，实现对下属分公司的绩效评价与控制，是最理想的激励方式，对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说，是一种强制约束机制。
统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度，以利降低采购成本，减少仓储费用，加速资金周转。
二、建立符合现代企业特点会计管理模式的新要求
确立自主理财的主体经营服务地位。“政企分开”是建立现代企业制度的一个重要标志。建立现代企业制度，企业已成为独立的商品生产者和经营者，具有法人资格，变为经济实体，确立了主体地位。会计作为企业专业管理的重要组成部分，同样也成为服务于企业经营和管理的理财主体，并确立了理财的主体地位。因此，应按照企业赋予它的理财职能，发挥其应有的作用。
确立自主理财的清产核资规范制度。“产权清晰”是建立现代企业制度的基础前提。随着市场经济的深入发展，市场竞争日趋激烈，企业分离组合日益频繁，企业间可谓你中有我，我中有你，相互渗透，单一的国有企业将向合资、合作、联营、承包、股份制、集约化公司等多种企业组织形式转化，这样必然带来投资者、债权人、经营者产权的转移和变化，形成价值形态的变化和流动。
确立自主理财的资金管理运作中心。企业的一切经济活动，说到底都是资金运动的过程。而资金运动既有起点，又有终点;既有实物形态，又有价值形态;既有动态，又有静态(相对而言)。因此，在建立现代企业制度时，从理财的角度，如何全方位管好资金的变化与走向，是建立现代企业会计管理模式的关键所在。
确立自主理财的成本核算管理网络。建立现代企业会计管理模式，最为重要的一个方面，就是要做好成本核算管理工作。一是要建立目标成本中心;二是要建立成本核算体系;三是要建立成本考核制度。要以责任成本为重点，形成成本管理系统网络。
确立自主理财的效益目标考核机制。建立现代企业的会计管理模式，根本目的，就是实行集约化管理，确保效益目标的实现。因此，企业财会工作要以追求最大效益为理财重心，建立效益目标考核机制，做到优化资金使用效能，以最小的消耗获取最大的效益。?
确立自主理财的决策参与管理机制。现代企业制度下企业自主经营和管理的主体地位，决定了会计为其服务的主体地位。会计是反映资金运动全过程的，企业的一切经营和管理服务的主体地位尤为重要。
三、对我国企业现行会计管理三种模式的比较分析[1]
就加强企业会计管理而言，主要是做好各项基础工作，建立和健全会计管理制度，及时、准确地反映企业资金运行和经营状况，做到事前预测、事中控制、事后监督。其中更重要的是完善企业会计管理体制包括会计人员的管理和会计企业管理两大部分。会计人员管理涉及选用、考核、奖惩等，会计业务管理包括财务收支计划、会计核算、会计监督与分析、日常会计基础工作等。
建立和完善企业会计管理体制，必须体现出先进、合理、高效的原则，使会计管理职能得到最大程度的发挥。综观我国企业现行会计管理的三种模式：第一种是分散型管理模式，即会计人员和会计业务由各责任单位领导与管理;第二种交叉型管理模式，即会计人员由责任单位领导与管理，会计业务由企业会计部门领导与管理;第三种是统一型管理模式，即会计人员和会计业务统一企业会计部门领导与管理。下面就这三种会计管理模式作一比较分析。
其一，分散型管理模式。目前相当一部分企业采用这种管理模式，它的特点是：会计人员和会计业务由各责任单位领导与管理，会计人员在核算第一线，有利于会计人员比较全面地掌握企业的生产经营、资金运行状况，对责任单位的会计人员参与企业管理，坚持会计核算的相关原则提供了有利条件。?由于会计人员和会计业务受控于责任单位，在会计核算上易导致按责任单位的意图办事，而不顾全企业整体利益。如在责任或成本核算上，该进入当期成本的而不进入，甚至乱摊、乱挤成本;在责任利润核算上会出现虚列成本减少利润，或少列成本虚列盈利，该处理的损失得不到及时处理。同时又因会计人员自身利益与所在责任单位的利益息息相关，容易发生会计人员不按会计制度去处理会计业务。有的会计人员害怕打击报复或怕得罪领导，不敢坚持原则和制度，使会计监督职能无法履行。由于各责任单位的工作和企业会计部门的工作配合不够，使一些急办的事不能及时落实与处理，影响会计工作的整体效率。同时，由于会计人员缺乏，一些业务素质不高的人员从事了会计核算工作，必将影响核算质量。此外会计核算的及时性和准确性也难以得到保证。?由于企业把实现整体利益作为首要目的，把获取局部利益只是作为一种保证手段，而推行责任会计核算旨在强化会计管理，确保企业的整体利益。在这种分散型管理体制下，各责任单位的人、财、物三权融为一体，各自为政，企业也就无法实行有效控制，整体利益得不到保证。权衡利弊这种模式往往弊多利少。?
其二，交叉型管理模式。它的特点是：由于会计业务归企业会计部门领导与管理，对会计人员相关专业知识的学习，业务水平的提高提供了有利条件。现代企业管理的核心是以人为本，而人和事两者又必须紧密结合，才能有效地实施管理。所以这种交叉型管理模式不符合行为科学管理的原则。管理体制上的这种交叉模式，容易造成既管又不管的局面，往往出现对已有利的就管，有矛盾和困难时就互相推诿，易造成工作混乱。?
其三，统一型管理模式。这种模式克服了上述两种模式的不足之处，能有效地发挥会计职能和作用。它的特点是各责任单位核算机构是企业会计部门的一个组成部分，作为会计部门的派出机构，为各责任单位服务，同时执行好会计职能。这种统一型的管理体制，有以下三大好处：?各责任单位的会计管理受企业会计部门统一领导，给会计人员实行会计监督创造了条件，有利于会计人员执行制度，提高会计核算的准确性和真实性。会计人员业务素质通过企业会计部门直接考核、评比和奖惩，有利于会计人员钻研业务、提高技能，做好会计管理的各项基础工作。企业会计部门实行计划、资金、制度、管理等方面的调节与控制，在扩大责任单位生产经营自主权的同时，有利于实现企业的整体效益。
四.建立适应现代企业特点的会计管理体系[2]
根据我国企业的会计实践和现代企业的要求，企业会计管理体系应该分为一般会计，责任会计和管理会计三个层次。
一般会计即传统意义上的财务会计，它按照《企业会计准则》和《具体会计准则》及有关财务会计制度的要求，处理企业各类账目，按时向税务部门与社会保险等部门交纳税费。一般会计是企业会计管理体系的基础，它完整地记录企业经营活动的收支情况，并通过分类账、损益表、利润分配表、资产负债表、现金流量表等向外报送财务报告，为企业的管理层财务分析与决策提供可靠的财务信息，同时提供投资者(国家)和股东作为投资的参考。
在西方现代管理会计中，责任会计是其重要组成部分。它的产生，主要是通过解决企业内部会计管理上责任不清的问题，以提高企业的经营管理水平和经济效益。二战以后，特别是60年代以后，随着社会化程度的进一步提高，竞争越来越激烈，许多大公司对内推行了分权管理，事业部制应运而生。对事业部制的管理控制，在会计方面主要就是依靠责任会计。事业部制的核算、控制、考核等，无一不是采取责任会计的方法进行的。在我国，特别是改革开放以后，随着企业内部经济责任制的普遍推行，如目标管理、指标层层分解与考核、厂内银行结算等，丰富了我国责任会计的内容
管理会计是通过一系列专门方法积累资料，以为企业内部管理服务为主，面向未来的规划和控制日常发生的一切经济活动，为企业领导决策提供数据资料。它主要通过对企业价值的预测、计划、控制和决策，包括企业财务目标的制订、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融资决策，新产品开发预测和销售预测等，为加强企业管理，参与决策服务。
参考文献：
公司管理模式论文范文4
关键词：合资铁路公司 价值管理 价值驱动因素 管理方法
一、合资铁路企业委托管理模式
目前为止，我国合资铁路运输管理模式的选择，主要有包括自主管理和委托管理，其中大部分合资铁路采用的是委托管理模式。
1.自主管理
自主管理，是指合资铁路企业自主决策，自由经营，以自己的意志管理合资铁路，并自主承担经营后果。合资铁路投资建成后，合资铁路公司即可依法开展经营活动，为实现合资铁路建设投资目标而开展运营。
这种模式的优点在于：公司具有自主经营决策权，自己核算，自负盈亏，可以更方便的进行财务核算。由于公司管理权、经营权和决策权一体化控制，便于对公司的发展方向进行掌控。不足之处在于：受合资铁路规模限制，管理成本过高。有的合资铁路线路较短，难以形成直接的运输效果；并且同其他铁路接口较多，联合运输效率较低，协调难度大；管理成本相对较高。
2.委托管理
委托管理，是指合资铁路公司将铁路委托他人管理，按委托合同取得收益。委托管理有两种方式：一种方式是资产全委托管理，即将公司的全部铁路线路资产委托受托方管理，受托方以自己的名义管理并经营线路资产，合资铁路公司收取相应收益（固定或者浮动收益）；另一种方式是运输管理委托，如图2所示，即合资铁路公司仍然保留独立的经营架构，只将铁路运输管理权委托给受托方，合资铁路公司按委托协议支付受托方相应的铁路运输管理报酬，运输经营收益是合资铁路公司的收益。
从法律层面分析，此两种委托方式并不相同。在全委托管理模式下，受托方以自有资产的名义管理并经营合资铁路资产。从客户角度，受托方是一个铁路运输企业，受托方要承担对客户的运输责任；委受托双方是经济合作关系，受托方要支付委托方约定的收益回报。在运输管理委托模式下，受托方是人，以受托管理资产名义经营合资铁路资产。从客户角度，应由委托方承担运输责任；委受托双方之间是劳务合作关系，委托方应当支付受托方相应报酬。选择何种方式，重点要考虑的是合资铁路状况和投资者意愿。（如图1所示）
图1 合资铁路委托管理模式
委托管理的优点在于：有利于合理配置和最大限度的利用铁路运输资源。该模式改变了自管自营的合资铁路资源得不到路网的有效利用和优化的不足，可以较好的理顺合资铁路与国铁的分流、过轨、车辆运用、分界接等关系，通过科学的安排客货运量、编制列车开行方案和运行计划，充分发挥合资铁路和路网的资源，以实现合资铁路和相关铁路局双赢。
不足之处在于：一是运营成本核定比较复杂；二是清算环节增加，有可能形成重复纳税，增加合资铁路的税负；三是责任界定较为复杂；四是委托收益计算的协调难度大。
目前，运输管理委托是大部分合资铁路公司选择的运营管理模式，受托方只是以委托人的名义，而不是以自己的名义经营管理铁路运输业务。
二、合资铁路委托管理双方收入成本分析
在委托管理方式下存在两种委托方式：资产全委托管理和运输管理委托。在资产全委托管理方式下，双方财务清算仅仅是委托方支付委托管理费，受托方支付固定或浮动收益。这种方式的权责划分简单清晰，且这种模式不是我国合资铁路公司常用的委托管理模式，故不再赘述。在采取运输管理委托的方式下，委托双方的清算比较繁琐，由铁道部资金清算中心负责完成。归属于委托方合资铁路公司的收入有运输业务产生的收入和其他业务收入。运输业务产生的收入主要包括旅客票票价收入和线路使用费收入。其他业务收入主要包括车站旅客服务收入、售票服务收入和广告收入等。归属于委托方的成本费用主要包括：铁路及相关资产的折旧费用、利息支出、相关管理费用、委托管理费和年终超额完成利润目标支付的奖金等。归属于受托方的收入包括委托方支付的委托管理费和年终超额完成利润目标支付的奖金，以及一些广告收入等。归属于受托方的成本费用主要包括：未完成利润目标而支付的违约金、为完成委托管理认为而产生的动力费、人工费、相关管理费用等。委托管理双方收入成本如下表所示。
在计算单个因素敏感度时可以注意到，为了对不同价值驱动因素的单个因素敏感度进行横向对比，我们在计算时需要将不同价值驱动因素的变动比例设定为相同变动幅度，比如1%。然后按照单个因素敏感度E的值对价值驱动从大到小排序。
表5-2 合资铁路企业价值驱动因素排序
现在我们试图对影响企业价值的因素进行分类。根据合资铁路企业目前的管理模式和财务体制，我们可以看到企业对这些价值构成因素中每个因素的可控制程度是不同的。按照企业对这些因素进行管理和控制的难度，我们将合资铁路企业价值构成因素的控制难度分为企业内部层面、行业层面和政府行为层面三种不同的层面。
将企业价值驱动因素的单个因素敏感度和可控程度结合起来，我们建立如图的价值驱动因素分析模型。将某价值驱动因素单个因素敏感度的计算出来的结果和其可控制程度结合起来，我们可以在合资铁路企业价值驱动因素分析理论模型中得到一个点，并将该点在模型中标注出来。在逐一对这些合资铁路企业价值驱动因素进行分析后，可以确定每个价值驱动因素在合资铁路企业价值驱动因素分析理论模型中的位置。
五、结论与展望
文章通过对合资铁路公司价值驱动因素的调研，对合资铁路公司的价值驱动因素进行了层次分解。文章将不同价值驱动因素对企业价值影响的差异用“价值单个因素敏感度”来表示，并定义了其计算公式，并对企业对价值驱动因素的可控程度进行了划分，从而建立了合资铁路企业价值驱动分析模型。通过该模型，合资铁路公司可以根据价值驱动因素在模型中的位置来确定其有无管理价值和可能性，进而采取相应的管理方法。
文章通过上述内容的写作，希望可以给合资铁路公司的管理带来新的管理方法，从而对合资铁路企业价值的提升起到一定作用。
参考文献：
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公司管理模式论文范文5
财务集成管理强调的是企业集团所拥有的资源充分有效运用，并不能简单地把它理解为权利、资金或人员的集中管理，其特点体现在系统优化和知识化上。企业集团的产权关系复杂，业务量大、种类繁多，人员构成情况各不一样，特别是企业集团资金的运用，关系到企业集团的生死存亡。因此，企业集团财务集成管理模式主要体现在时间、空间、资金、人员、成本、信息这六个方面：
(一)时间的集成管理
在时间层面上。财务风险的形成分为潜伏期、扩散期、爆发期和恶化期，前面阶段的风险如不加以有数控制必定会在后面阶段不断扩散和积聚，最终必将影响企业的生产经营活动。因此，财务风险集成管理应遵循时间集成管理原则。在时间层面上，应从整体的角度对财务风险的潜伏期、扩散期、爆发期和恶化期进行集成管理，控制每一阶段财务风险能量的积聚度和扩散度，避免前面阶段财务风险能量爆发并向后面阶段的扩散和积聚。特别应重点对潜伏期、扩散期的财务风险加以监控，防止财务风险积聚和扩散到财务风险爆发期和恶化期，尽量避免发生财务风险和财务危机。
(二)空间的集成管理
在空间层面上，财务风险表现为筹资风险、投资风险，经营风险和分配风险，而且它们是相互影响的。筹资风险控制是起点，投资风险和经营风险控制是核心，分配风险控制是保障。因此，财务风险集成管理应遵循空间集成控制原则，从整体的角度对筹资风险、投资风险、经营风险和分配风险进行集成控制。
(三)资金的集成管理
贯穿企业集团财务管理活动始终的是企业的资金管理；保证企业集团正常运作的是合理的资金流动。因此，财务管理尤其是资金的管理成为企业集团管理活动的重要组成部分。资金管理是企业财务管理的核心内容，关系着企业财务集成管理的成败。因此，对企业集团的资金集成管理要根据企业集团的运作特点，以资金的有效运用为目标，以资金流转的系统优化为特点，特别是对紧密层的企业可以进行资金的集中筹集、集中调度、集中运用，省去中间环节，可以采用现行的资金结算中心的模式，对每个单位的用款计划根据实际经验和有关历史数据、定额等指标，每个月下达，对每个单位的资金回笼要及时，使各个单位的资金沉淀少；同时，对集团公司的税费统一缴纳，充分利用资金的时间价值，以实现资金的合理配置；避免传统企业那种多层控制所带来的弊端，提高资金的使用效果，增强资金的流动性，充分发挥资金的作用。通过结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效益。
(四)人员的集成管理
人的劳动是任何企业实现价值的来源，作为生产经营的主体，人的因素在企业管理中处于最重要的位置，因此，人员的集成管理是企业集团管理的一个重要问题。集成化的人员管理，关键是人尽其能，充分发挥人的积极性，体现知识化的特征，提高工作效率。企业集团对所属需要独立核算的经济实体，可以实行会计人员委派制，进行不定期轮换，对有的所属子公司等单位，可以不设财务科，只有会计核算人员，甚至有的单位的会计人员可以由承担不兼容职务的人员兼任。这样对会计人员的素质要求很高，强调的是会计人员的知识化，以及学习型组织作用的发挥。这样做既简化了核算的复杂性，又能够使会计人员充分发挥他们的知识、技能与经验，提高整个公司的工作效率。
(五)成本的集成管理
成本控制是企业财务管理的重点，也是企业保持在市场中的竞争地位的保障。对企业集团来讲，成本控制得是否有效，关系到企业集团的生存与发展，因此，在财务管理中如何充分发挥成本集成管理的作用，是整个企业集团实施财务集成管理体制模式的重点。目前，在我国很多企业采用目标成本管理方法，目标成本管理过程包括目标成本预测、制定目标成本计划和对目标成本指标进行分解落实，其主要目的是使企业生产出符合顾客对功能的需要且价格合理的产品。而从80年代开始的作业成本管理法，是一种面向企业生产全过程的成本管理模式，作业成本管理过程包括作业成本计算、作业成本控制和作业成本分析与考核等。而将这两种成本管理方法进行集成，通过目标成本指标的层层分解落实到作业层次，控制作业成本，用作业成本考核的结果修正目标成本计划，使目标成本管理与作业成本管理形成一个系统。而作业成本管理方法的实施，不仅实现了成本计算与成本管理的动态结合，而且能够提高作业的运作效率，达到一定程度的企业流程重组，从而使企业集团成本系统得到优化。
(六)信息的集成管理
在市场经济中，信息共享是企业赢得市场的关键，因此，根据“信息不对称”的观点，信息的集成是管理集成的基础。在企业集团的财务管理工作中，每一个环节都需要进行信息的快速有效的传递，应充分利用信息系统，进行整个集团的业务流程再造，以实现整个企业集团财务信息的共享，为实现财务的集成管理创造条件。
参考文献：
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公司管理模式论文范文6
高质量的毕业设计有利于学生就业
目前的社会是竞争激烈的社会，学生就业是走向社会面临的第一个竞争。近几年找工作的一个明显变化是用人单位要求应聘者有相关的经验。学生常常被这一个条件拒之门外。如果我们的毕业设计能务实，是实际应用的题目，学生在毕业设计中学习到社会上广泛使用的实际知识，自然就获得了相关的实践经验。所以，如果我们能够将毕业设计落到实处，将学生培养成应用型人才，真正做到和社会需求"零距离"，学生在就业时，就会更具有优势。
一种毕业设计管理模式
毕业设计是一个由教师辅导、学生独立完成毕业题目的一个学习和实践的过程。毕业设计的模式各学校各有不同。独立学院不同于公办院校，由于教师、时间等多种因素的影响，在毕业设计的安排上，会有些不同。但是毕业设计的目的是一样的，都是让学生能够完成一个完整的实践环节。经过多年的毕业设计管理工作，总结出一套符合独立学院实际情况的毕业设计管理模式。在实践中得到了较好的效果，既可以让学生选择有兴趣的题目，又在适当的时间检查完成情况，起到督促作用。该管理模式的思想是：提高学生兴趣，合理安排时间。
毕业设计管理工作的实践
由于毕业设计的时间长，活动性大，许多因素包括学生找工作等事情都影响着毕业论文的质量。从选题开始到毕业答辩结束都需要认真监督、严格把关才能保证学生完成较高质量的毕业设计工作。对于独立学院尤其应该注意下面三个问题。
1选择实际性的论文题目
就高等教育而言，已从培养少数精英的国家需求转向同时满足更广泛的社会和公民需求，高等教育主体部分不再是培养精英人才，而是转向大众教育。鉴于独立学院的招生对象与普通高校存在一定的差距，许多学院的办学方向提出与学生基础素质相适应的培养目标。民办校从社会需要出发，坚持“应用型”人才的培养，所以教学工作的核心内容，在应用技术上下功夫。毕业设计正是四年来知识的总结，是学生迈向社会的基础。一个实际的、合理的毕业论文题目可以帮助学生成功的走向社会；而一个空泛的论文题目让学生感到无法完成，带给学生挫折感和低质量的毕业设计工作。所以，帮助学生选择一个实际性的题目是指导教师的责任所在，让学生可以真正通过毕业设计学习到实际社会中正在广泛应用的知识，为进入社会提供一个成功的台阶。如果毕业设计开始之前，学生已经确定工作岗位，可允许学生采用公司的工作任务作为毕业设计工作，这种与实际工作紧密结合的题目对学生日后的工作有很大的帮助。
2保证教师的指导时间
大多数独立学院都聘用了很多的外校教师，这有两个方面的因素：一方面是由于师资力量是办学成功的一个必备的条件，聘请名师是提高学校师资力量的一种方法；另一方面是由于自身的校内老师资源不足。大多数的独立学院都没有办法提供足够的老师，所以聘请其他院校的老师成为首选的解决办法。本校教师由于在校的时间较多，学生有问题可以及时和教师沟通，对于学生完成毕业设计非常有利。外校聘来的老师只能在指定的时间到学校指导毕业设计，所以保证指导时间是非常关键的问题。教师最好在每周利用两个半天指导学生，并且时间不要连续在一起。学生在做毕业设计时期总是在实践中遇到问题，教师指导后再在实践中解决问题，所以指导时间应该给学生留出实践的时间。这样才能保证学生毕业设计的质量。
3要把好毕业答辩关
