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组织绩效考核范文1
【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法
工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。
一、工程企业组织机构特点
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。
二、工程企业管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
七、考核计分办法
1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。
2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。
八、考核结果的运用办法
1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。
2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。
组织绩效考核范文2
关键词：教学过程；高职院；绩效考核
中图分类号：F243.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-120 -02
教师劳动成果具有滞后性和难以评估性，学生的素质水平要在其毕业后相当的一段时间内才能表现出来，这种劳动成果的滞后性，造成难以准确和公正对教师劳动作出评价。同时授课过程是一个灵活性与动态性相结合的过程，很难进行量化管理，多数学校采取的做法是在期末对学生进行打分考核，为了考核的全面性，很多学校制定了很多详细的考核指标，考核内容面面俱到，反而忽略了对教学质量的考核，同时由于学生自身因素的影响，如在本课题调查过程中很多学生甚至不清楚上课的教师是谁，有的学生因为教师的批评而采取报复性的行为等原因，对教师的考核未能真实客观，同时学生的考核很大程度上也影响到了教师对课堂的管理。这种事后管理手段在教学过程考核中失去了应该有的效果，基于“教学过程”的高职院校专任教师绩效考核强调教学过程的考核，是一种事中考核管理手段，这种方法可以很大程度上控制教学质量，避免学生和教师情绪影响教学，同时可以及时发现教学过程中的问题，及时纠正避免问题的发生。本文研究的目的就是基于“教学过程”的教师绩效考核方式的实施过程，提高考核过程的执行能力，保证考核的效果。
一、实施原则
（一）不干涉教师教学自由
“教学过程”的教师考核不应该成为监视监督教师的手段，考核过程中应该尊重教师教学的自由，包括教学内容选取，教学方式和教学程序的组织，对教师的考核重点应该放在教学态度上，如对教学内容是否熟悉，对教学内容的整体理解等。可以探讨教学方式是否有需要改进的地方。
（二）教师应该成为考核的主体
在本课题调查过程中，很多学校对教师的考核主体由行政管理人员和学生组成，限于学历和专业知识，这两类人员对教学内容几乎是一无所知，很多行政人员本身从来没有上过课，在考核过程中对教师吹毛求疵，甚至有凌驾于教师之上的傲慢态度，在调查过程中，很多教师对此表达了强烈不满。基于“教学过程”的考核强调考核主体应该由专业教师组成，应该对被考核教师专业有相当了解。
（三）权责对等
很多年学校采取了360度考核方法，选取同行、上级和学生对教师进修考核，在{查中，很多教师反映学生考核不够客观，学生评分情绪化严重，导致很多教师在教学过程中对学生的管理有所顾忌，有多位教师表示教学过程没有得到足够的尊重，把学生当做上帝，教师提供服务的做法严重挫伤了教师的教学积极性，教师不同于饭店服务员，教师要对学生负责就应该被赋予足够的管理权限，教学权力和教学责任应处于对等水平。
（四）建立教学过程考核的沟通机制
教育考核不能只作为年底或期末的考核参考依据，应该以提高教学质量为主要目的，参与教学考核的主体应该在考核结束即时与教师进行课程质量的沟通，沟通机制的建立是保证考核实施效果的重要手段。
二、实施过程组织
（一）绩效考核实施前准备
与多数学校采取的年末或期末考核不同，基于“教学过程”的绩效考核方式实施在期中教学过程中，考核过程应该是伴随着教学全过程。首先，应该明确考核实施的主要目的，在高职院校中，教师应该以教学为主要工作，教学工作应该以课堂教学质量为根本，因此考核过程应该在课堂上进行，对一名专业教师一门课的评价应该以三到五次课堂质量为标准；其次，参加考核的评价小组应该为该学科的具有一定经验的相关专业教师，评价小组应该作为一种常设机构存在，其听课的次数要能够折抵一定的教学工作量；再次，评价方式要客观，应该以事实描述为主要方法，调查中，很多学校采取的是打分的方式，这种方式笼统粗犷不能真实反映教师的教学水平，基于教学过程的考核方式建议不打分而是以事实描述的方式来进行评价，考核过程中不以评价教师对错为标准，而是以做得能否更好为标准；最后，建议考核小组的考核不要预先通知被考核教师，采取随堂听课的方式，力求得到最真实的教学反应。
（二）绩效考核实施
明确考核目的和方式后，进行绩效考核实施阶段，这一阶段主要以随堂听课的方式进行。
首先，对专业教师教学质量的考核应该以一个听课周期为基础，听课时间太短不能够客观反映教学质量水平，时间太长又不太切合实际，因此听课周期以三到五次比较适宜，听课过程中应以教师上课过程中的教学组织安排、教学内容、教学方法等为主要考核方面，切忌以上课所用PPT是否漂亮等方面作为考核重点，在调查中多位教师反映听课小组多数只是评价了PPT是否漂亮、各种教学资料是否带全以及学生上课纪律等方面，这种听课舍本逐末失去了教学过程考核的目的。
其次，重要的一点是听课的过程中应该保持对教师上课自由权利的尊重，很多学校在教室安装了视频监控，时时监视教师的言行，很多听课的小组人员也从自身观念的角度出发对教师的言论提出各种各样的批评，只要教师表达不满或批评的观点，往往被以偏概全，上纲上线，甚至有的教师都被约谈，这种做法极大地抑制了教师上课的积极性，禁锢了教师教学过程中的主动性，将教师教学束缚在教材的有限范围内，甚至很多教师为了避免麻烦不得不照本宣科，直接把教材读一遍了事，这种做法的危害甚于应试教育。
另外，考核应该赋予和尊重教师课堂管理的权力，很多学校一方面要求教师上课要严加管理，另一方面又要求教师把学生当做顾客上帝，很多教师在调查中提出疑问“我们有权力管理顾客上帝吗？”，这种提法自相矛盾，表露出很多学校在学生管理观念方面的局限性，正是因为很多学校对教师教学过程缺乏足够的权力授予，导致教师教学过程中因缺乏制度权威无法直接有效地管理学生，学生对教师缺乏必要的尊重和畏惧，教师对学生丧失了信心，课堂教学质量才会一降再降，当达到一定程度后，学生把上课仅仅当做一种应付，学习变成了一种厌恶，学习不再成为学生的主要精神寄托，导致的结果就是学生自由散漫、无组织纪律性。
最后，教师绩效考核指标体系的确立，高职院校的特点决定了高职教师应该以教学为主要考核要点，设立指标体系时应该对教学过程指标赋予较大的权重，其他指标如课题、论文、专业建设、各类比赛、教材等方面应该要弱于教学过程的考核。
（三）绩效考核结果应用
黄骏（2003）强调绩效考核是过程管理的一种动态考核。首先，绩效考核是一个双向的沟通过程，教师应该能够从考核过程中，明白自己教学的不足，绩效考核小组在考核过程结束后要及时与教师进行沟通，探讨教学过程值得改进的地方，沟通过程应该看做是一个相互学习和改进的过程，切忌当做一种批评的过程。
其次，考核结果的应用。激励是一种非常有效的刺激手段，对教师的激励可以有荣誉激励、物质激励、职称激励和职位激励，尤其是在现阶段，物质激励往往具有更加直接的效果，激励手段应用是否恰当对于考核的效果具有决定性作用。调查发现很多学校侧重荣誉激励，并且次数极其有限，只有在教师节的时候才会表彰一次，伴随极其有限的物质奖励，而这种荣誉表彰在教师评职称过程中几乎没有任何作用。绩效考核结果应用缺乏激励效果会极大程度地削弱绩效考核的严肃性，同时绩效考核的激励也会是一种重要的导向，引导教师对教学过程中的重视。
三、总结
教师应当以教学为根本工作，学校应该为教师正常开展教学提供必要的资源和支持环境，教师和学校都应该以教学过程为教学的载体，做好教学过程的组织和管理，通过绩效考核切实提高教学过程效果，以达到教书育人的目的。
参考文献：
[1]周廷操.高校教师的劳动特点与绩效考评定位[J].重庆三峡学院学报，2007，（02）：124-126.
[2]黄骏.人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索，2003，（10）.
组织绩效考核范文3
关键词：考核评价 以考促学 汉语教学
中图分类号：G451 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）12-0180-01
新疆少数民族地区青少年学生 “双语”教育经过多年的发展，在教育理论、教学方法、教学效果方面都取得了巨大的成果，少数民族青少年学生汉语水平得到了很大的提高。但在教学实践中，少数民族汉语教学科学的考核评价机制还没有很好健全的完善，考核评价流于形式、重考试而轻应用的问题较为突出。因此，进一步建立和完善科学的汉语考核评价体系，通过以考促学进一步提高少数民族学生汉语教育水平和效果，是摆在各级教育工作者面前一个十分现实的问题。
一、建立汉语教学科学考核评价机制的重要意义
严格的考核评价本身就是汉语教学的一个重要环节，也是促进汉语教学水平、提高青少年学生汉语实际应用能力的重要方法，考核评价体系在教学活动中的地位绝不亚于课堂教学过程本身。考核评价本身对教育教学有着巨大的反作用力，发挥着教学的导向作用，直接影响着教学内容的方向和教学目标的实现。有什么样的考核评价标准和办法，就有什么样的教学价值取向。因此，健全和完善科学的考核评价机制，是提高少数民族青少年学生汉语教学水平的当务之急和重点工作；构建少数民族汉语教学评价体系的必要性评价作为汉语教学的一部分，有着极其重要的作用。
二、目前汉语教学考核评价机制存在的主要不足
通过调查表明，传统的少数民族学生汉语教学考核评价模式较为单一，在考核评价上存在着评估手段单一、评估指标不够细化等方面的缺陷，教学考核评价不全面、不准确、不到位等突出问题。主要表现为：一是在考核评价的导向上，注重卷面笔试，对学生的实际能力考核不够。学生学习成绩的好坏，大都以学生的卷面成绩为主。这种考核方法主要弊端就是卷面成绩往往不能真正反映出一个学生的实际水平，如果他会作弊或者监考不严的话，那么这种重考试成绩的考核模式就极大地打击了一部分真正肯学会学的学生的积极性。二是考核评价的方法上，注意阶段性考核评价，忽视对学生平时学习表现、实际能力的考核。汉语水平高低、学习效果好坏，往往用期中考试、期未考试来认定，通过一考定成绩。三是考核评价制度本身实行“教考合一”，汉语教师既是教学的组织者，又是教学成效的评价者，使汉语教育工作者既成为教学的运动员，又成为考核评价的裁判员。四是在考核评价的重点上，存在着重理论、重笔试而轻应用、轻实践的倾向。
三、探索既注重基础更突出应用的考核评价体系
汉语教学考核评估具有检查、诊断、反馈、激励、甄别和选拔等多功能。当前，要从战略角度整体把握考核的功能和效用。建立了较为完整的绩效考核系统，明晰了考核主体和评价主体，简化了考核的流程和手续。重点建立全方位考核学生综合素质能力的开放式与灵活性相结合的评价体系，改知识考核为主为能力考核为主，改重写轻说为说写并重。通过严把评价考核关，以考促学提高汉语教学水平。
一是树立“强基重技”的考核评价导向。将考核评价重点放在对学生对汉语基础知识和实际应用能力的评估，主要考核应试者基础教育水平和技能训练成效。考核指标设置多方面兼顾，明确细分考核标准，并通过权重分配保证考核的公平与准确。将考核评价的重点转移到能力上，使少数民族学生的兴趣和注意力也逐步迁移到注重能力的提高并使之成为学生追求的学习目标，最终实现素质教育的目标。
二是考核评价内容进一步突出能力评估。在原来重视基础、语法笔试考试的基础上，可包括闭卷、开卷、口试、笔试、课堂内与课堂外、论文与答辩等多种形式，加大对学生汉语应用能力的考核。要重点提高“说”的考核比例，对讲演、讨论课、分角色口语表演等都当堂评分，提高学生口语训练的积极性。通过考核内容的转变，使少数民族学生在学校学到真本事，走到社会上能够用得上。
三是在考核评价方法上加大经常性考评力度。除在期中、期未、年度等阶段性考核评价的基础上，着力构建既体现考试成绩、又体现平时表现，既体现能力，又体现学风的经常性考核评价机制。将学生汉语课堂表现、汉语学习态度、汉语应用热情、课堂测评成绩一并纳入考核评价体系。通过规范的经常性考核评价制度，促进学生端正学习态度，树立良好的学风，增强学习的热情和效果。
四是在考核评价的制度上严格实行教考分离。有条件的地方可以建立汉语教学考核评价专门机构，建立考核评价中心或专业委员会，对汉语教学成效进行专门考核，实现教学者不考核、考核者不教学，通过专业化规范化的考核评价逐步实现教考分离。同时，充分利用国家HSK、普通汉语等级考试这一平台，通过社会化的评价来检验学生学习成效和实际能力。
四、加强考核评价结果应用，不断提高汉语教学水平
考核评价只是一种教学手段，并不是教学的目标。强化考核评价的终极目的是为了促进教学，提高少数民族青少年学生汉语能力。加强对考核评价结果的应用，对于提高汉语教育教学水平具有十分重要的意义。
一要建立考核结果有效沟通、反馈制度。实行教考分离后，考试部门或评价机构对考核评价的结果必须及时向教学单位进行充分反馈。重点对考核评价发现的问题进行分析归纳，进一步查找教学环节中的不足，切实改进教学方法，提高教学效果。
组织绩效考核范文4
关键词 计算机等级考试 组织 实施 实验室环境 服务器搭建
计算机等级考试是一项侧重于考查大学生计算机实际操作能力的考试，其考试成绩在社会上各用人单位广受承认，因此，每学期安排在高校内进行的计算机等级考试规模都很大。除部分二级和三级内容采取理论考试之外，其一级和主要的二级语种考试都安排在计算机实验室进行考核，侧重考查学生实际动手操作能力。组织这场上机考试，对高校实验室的考场准备要求相当高，不容许任何失误。笔者结合多年实际组织学院级等级考试经验，分享心得，方法优劣供大家探讨。以下环节根据时间先后而定。
1 排考
（1）确定参考人数，确保考生信息无误，确定考试日期。（2）确定可参与进行等级考试的实验室数目，确定各实验室可用机器数量，确定各实验室每场次的建议安排人数及备用机数量，并确定后备考场及其机器数量。（3）根据考生人数、考试语种不同和实验室语种环境、机器数量情况，安排考场，确定场次及每场详细电子、纸质名单。电子考场名单中确定好考生考试机位，指定考试座位，并预留好备注栏，由监考人员专人负责填写各考生异常考试情况记录。（4）充分考虑收卷、发卷及场次间问题处理时间，确定各场次间的间隔时间。建议以20-30分钟为佳。（5）根据场次安排监考，以有上机监考经验者优先安排。（6）考虑实验室考前考后的系统安装与恢复时间，通知适当时间停课。（7）如有必要，可安排考前讲解教室和人员，针对上机操作注意事项对考生做简单考前集中讲解。（8）建立ftp服务器，供考试时每考场下载投影电子名单及上传每场次的考场记录使用。
2 考场环境准备
（1）根据考场安排和考生机安装要求，对各实验室机器进行考前安装，严格安装步骤要求进行安装，并对机器进行杀毒，禁用优盘等移动存储工具，正确设置还原卡功能，确保各场次正常提交结束后，考试系统环境回归原样，并保留各考生考试结果数据。（2）做好排查工作，把任何无法用于考试的机器换走或做好故障提示，并准备好备用机器以供调换。（3）确保网络通顺，根据上级考试部门建议要求，保持考试机ip地址与服务器位于同一网段内。若出现同一网段ip地址不够划分，可采取多网段多服务器式考试方式。（4）排除安全隐患。针对包含电力、网络等安全隐患进行排查，避免考试当天出现人为网络中断或电力中断的可能性。（5）网络管理员确保教师机、考生机与相关服务器内部网络相通，并确保切断外网。
3 服务器准备
（1）根据考试需求，提前一天以上调用考试用服务器准备环境，根据每场次考试人数确定服务器数量及备用服务器，建议使用与主服务器同型号备用服务器。（2）整理各台服务器软硬件环境，确保服务器环境安全，卸载往年等级考试相关软件及记录，以免与新系统冲突或出现数据混淆。（3）安装新的等级考试服务器端软件，导入正确的考生和考试相关信息。（4）备用服务器安装方式与主力服务器完全相同，以备考试中主力服务器出现问题时直接代替使用。（5）根据统一考试网段，配置每网段一台服务器，确定并设置好该服务器ip地址，等待测试。
4 考前测试
（1）提前一天进行测试工作，确定测试题型题量，确定每机房的测试机器数量。（2）实验室管理员确保每考生机都能正常进行相应语种考试，并能正常提交。（3）服务器专管人员确保每服务器每题型都能正常考试正常回收考试结果（4）网络管理员确保所有考生机能通过内网正常访问服务器，并切断外网（5）考务确保每考场电子名单及考场记录表能从ftp正常上传下载，协助检查投影是否能正常放映名单和考试注意事项。
注：该环节须做好考试数据密保工作，所有检测通过后，清除所有测试数据，封场待考。
5 考试分工
5.1 监考工作
（1）监考人员考前利用教师机登录考务ftp，下载考生名单，并按场次筛选本考场本场次名单，投放至屏幕。（根据名单座位让考生入场就位。）（2）监考人员根据准考证与身份证（或学生证）核对考生信息，避免替考作弊。（3）考试期间，考生考试机不能调动，如需调换座位，监考人员应在相关表格上做相应登记，详细记录换机原因及先后位置等信息。（4）监考做好纸质和电子考场记录，及时上交。每场电子名单在备注栏记录缺考、作弊、缓考至下场、转移至何处等详细信息，于每场开考20分钟后提交至ftp相对应的场次目录中。注：提交前重命名所提交文件，以考场+场次命名。纸质表格与电子表格核对无误，考后交至考务处。（5）根据系统功能，如考生机出现死机现象，可重新启动计算机，重新登陆考试，如果因机器故障，时间超过10分钟，可将考生安排到下场重新进行考试。（6）每场结束，等待服务器专管人员确认数据，如出现数据上传丢包现象，监考人员及时手动上传到相应服务器地址。（7）全部上传完毕，联系信息核对人员，确认上传无误。（手动压缩包，考务统一做好记录）。
注：考试中监考老师手机保持开机并静音，考试过程如有问题联系技术支持人员。
5.2 服务器管理人员工作
（1）考前再次检查主力服务器及备用服务器可正常运转，所有服务器端考试软件都能正常打开。（2）正常运行考试各项后台服务软件。（3）根据确切场次开启相对应考试语种的系统服务端，根据确切时间统一开始和结束每场次的考试。（4）每场次考试结束后，与考务人员校对该场次系统上传的考生考试结果数据包，若出现问题，由考务人员记录进行现场处理。（5）核对完毕后，将正确的考试结果数据包做好备份工作，并对该批数据包做好场次标记。
5.3 考务工作
（1）考前召开监考会议，分发监考注意事项及纸质考场记录单。（2）正常运行ftp服务器，并在其上放置考场总名单，供各考场监考人员下载投映。（3）每场开考20分钟后，搜集纸质考场记录单，然后与各考场监考人员上传的电子记录单进行核对。（4）核对完成后，将已考场次的缺考数据进行汇总。（5）处理安排缓考考生的事宜，并做好相应记录。（6）每场次考试结束后，按照最终电子考场记录单与服务器专管人员校对该场次上传的考生考试结果数据包，若出现问题，立即联系相应考场监考人员检查，必要时进行手动打包数据结果上传。
注：考务考试期间可负责处理其它日常性辅助工作。
5.4 技术支持工作
（1）制定紧急预案，防止因服务器瘫痪、实验室瘫痪、网络瘫痪、供电瘫痪等带来的突发性问题。（2）解决各考场突发状况。（3）协助充当联络员角色，是考场与考务中心联络的枢纽。（4）协助考务处理其它日常性辅助工作。
6 考后
（1）整理完整考场记录，统计各项缺考、作弊及其它异常情况数据。（2）实验室恢复系统正常教学环境，考生机结果数据暂不清空，做一定时间保留，以备复查。（3）服务器汇总所有数据包，进行最终校对，使得数据包数+缺考数+作弊数=报名数。（4）利用数据包检查系统对所有数据包进行检测，确保正确无误。（5）将缺考作弊确切名单再次核对后录入系统生成缺考作弊库。（6）对本学期的计算机等级考试进行总结，汇总问题经验，供来年改进。（7）按照刻盘要求，将最终结果刻盘上交，并做好备份供学院封存。（8）服务器数据做适当延期保留，以备复查。
组织绩效考核范文5
为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.
一、考核机构及职责分工
（一）考核小组：
组长：__
副组长：__
成员：__
领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.
（二）绩效考核对象及日常安排
1、医疗、医技：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2、护理：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3）、药事：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4、行政：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
（三）职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.
二、考核依据
国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.
组织绩效考核范文6
所谓的绩效是指一个组织内部的人员通过勤劳劳动取得的工作结果。具体来说要包括工作结果、劳动效率，劳动行为和行为对组织内部总目标的实现影响程度等各项评价指标的综合结果。绩效管理即是以充分挖掘组织内部人员的劳动潜力和价值的干预活动为手段，最终达到组织战略目标的管理活动。绩效考核通常通过对组织内部人员日常职务工作进行观察，记录，评价，并通过一定的培养手段经行干预以提高组织内部人员对日常工作的实践能力。通过对组织内部人员的绩效考核还能评价一个成员对于组织内部事务的综合胜任能力，方便进行进一步有目的的培养。绩效考核是绩效管理的重要方式之一，不论组织采取什么绩效评价方法，其最终目的都是为了让组织内部人员发挥更大的潜力，为组织本身创造更大的价值。
二、绩效管理中存在的问题
1.绩效考核设计不合理
绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。
2.缺乏合理的结果运用体系
在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。3.缺少绩效管理体系培训一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。
三、完善企业人员绩效管理的对策
1.完善绩效考核体制
公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。
2.完善配套制度
提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。
3.树立绩效管理理念
加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使“基于绩效而管理,基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。
四、结语
