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国有企业人力资源管理范文1
进入21世纪开始我国国有企业深刻的认识到人力资源管理的重要性，随着改革的不断深入，以行政隶属关系制定的用人制度已不适应市场经济下的用人规律。虽然从总体上看中国市场经济日渐成熟，但是国有企业人力资源管理还存在以下问题：
1.1 与国有企业发展战略相匹配的人力资源管理规划。人力资源的获取和配置由于无法充分考虑企业的经营状况和生产发展的实际需要，使得原有人力资源结构出现种种矛盾。①人力资源结构不合理。a职工的现状是数量大，素质人才相对缺位，个别专业几乎无人可用。b符合型人才少，远远适应不了市场经济条件下现代企业发展的要求。c从专业结构分析会计、经济、统计人员偏少，企业还没有完全从生产技术型走向经营型。②非生产性人员明显过多，长期以来我们实行的是低工资高就业的劳动就业政策，使企业人数不断膨胀。企业内部待业的矛盾长期存在，劳动生产率不高，难以根据生产岗位要求调配劳动力，制约了企业的发展。
1.2 国有企业缺乏规范、有效的员工绩效评估体系。在当前的企业绩效考核中，存在以下几方面认识和操作上的误区：第一，将绩效考核看成独立的管理行为。第二，对考核工作的组织实施不够规范、严禁。第三，多数企业将绩效考核的重点集中在员工个体的德、能、勤、绩上以及员工个体或团队对企业的经济贡献程度上。第四，绩效考核结果没有进行有效的反馈，没有与激励机制，薪酬制度及培训体系挂起钩来。
1.3 国有企业缺乏有效的激励机制。传统工资的分配制度从95年三项制度改革以来很少发生变动，不能适应企业内外部环境变化对工资结构和水平进行调整的要求，从外部环境看，从93年至今劳动力市场劳动工资率变化很大。从内部环境看，技术更新加快，企业从劳动组织及岗位所要求的知识和技能都发生了变化。
1.4 薪酬体系设计中存在的几个问题。首先，薪酬设计上存在内在不公平。其次，薪酬设计不具有外在竞争性。第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩，与员工收入没有联系，干好干坏一个样。
①薪酬政策的对外竞争性。为了保持企业在行业中薪资福利的竞争性并吸引优秀人才，企业每年都要进行薪酬调查以了解其他企业的薪资福利以调整本企业本年度的薪资福利政策。薪酬是吸引人才的一个重要因素，但关键还是看企业的整体环境。②薪酬设计一定要结合企业的实际。薪酬福利设计结合企业实际和适合公司的重要性，企业制定薪酬福利的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同、企业的预算不同、企业之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验。在企业的不同阶段、在不同类型的企业中激励的重点会有所不同。
1.5 国有企业没有建立起健全的培训体制。国有企业培训体制存在的问题主要反映在以下几个方面：首先，培训工作存在人为的分割，当前，企业培训工作由教育培训部门主管，造成培训与使用相脱节，培训与晋升、奖励相脱节。其次，企业对培训工作的重视程度不够，每年投入的教育培训费用偏低，重人才使用，不重人才开发。再次，现有的培训工作流于形式缺乏实效，整个培训体系没有建立，培训工作缺乏全面的计划性和系统性的安排，培训工作完成后也没有进行行之有效的考核。
2 国有企业人力资源管理体制重新构建
2.1 建立健全规划机制，促进劳动力合理配置。为了提高国有企业的生产力，应根据现有人力资源的现状和发展战略制定详细的人力资源规划，可以从专业、学历、年历以及职称等方面做出调整。建立完善的人事管理信息系统，不仅能及时了解并分析现有人力资源的情况，更为人力资源管理提供现代化的管理手段。通过确定国有企业发展过程中员工的变化量和必要量，最终达到人力资源的合理配置。
2.2 引进竞争机制，建立动态的人事管理制度。①建立一套完善的用工机制。传统的终身雇佣制已经不适合于市场竞争时代，国有企业必须加大人事制度改革的力度，改变对人才的认识和人才结构，营造人才脱颖而出的机制和环境，充分发挥人才的作用。促进人才的优化配置和合理流动，充分调动员工的积极性，从而全面提升国有企业的竞争能力，一些企业已经完成了用工制度的改革，如封存档案身份，搭建公平竞争的用工平台；实行全员大事制；建立内部人才市场，逐渐将劳资关系转向雇佣合同制。②建立一个公平竞争的用人机制。竞争是人才开发最好的方式，在公平竞争中不仅能够提高素质，还能激发活力以提高员工的积极性和创造性。为了实现人力资源的优化配置，一方面应当推行竞争上岗和劳动合同制，另一方面建立内部流动制度。在完善招聘方法和评价标准的基础上通过平等竞争以及公开招聘，将合适的人才选到空缺的岗位上。通过竞争上岗增强了员工的忧患意识和竞争意识；通过强化员工的素质和技能培训，形成培养、考核和使用联动的人力资源开发机制；通过运行配置、合理流动、动态平衡，建立起员工能进能出，岗位能上能下，富有生机和活力的劳动人事配置机制。③人才使用过程中应重视的几个方面。人才的使用是人才战略中最关键的一步，只有正确充分的使用人才，才能收回留住人才，开放人才的成本，并为企业创造更大的效益，使企业在激烈的市场竞争中立足于不败之地。正确的使用人才，需要注意各种方法和艺术：a要任人唯贤；b要用人所长；c要量才使用；d要有举才之德，从企业利益出发，提拔使用真正有本事的人才。
2.3 建立符合现代化国有企业特点的绩效考评机制。建立健全国有企业绩效考核与激励机制，充分发挥员工潜能，是提高企业管理效率的关键。通常简单的绩效考核分为四个阶段：
①绩效计划阶段。在这一阶段，主管与员工就一些问题达成一致，员工应该做什么不应该做什么，为什么要做，什么时候完成，应收到什么样的效果或者满足什么要求；为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持主管人员要与员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，它是整个绩效管理的开始，同时也是将来进行绩效考评和评价的依据。②绩效计划执行阶段。这一阶段，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。③绩效考核与评价阶段。在一个绩效周期结束的时候就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为评价了。这一过程一般要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划对员工的业绩进行评价。其次是对员工的工作能力和工作态度的评价。④绩效反馈面谈阶段。在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面，也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
2.4 进行分配制度改革重视工资的激励功能。企业应对不同工作性质人员实行不同的分配政策，最大限度的发挥工资的激励功能。①对一线的工作实行岗位工资制，随着技术进步的加快，生产的自动化越来越高，以前需要很高技能的工作已越来越变得程序化和操作化，在这种情况下，应及时调整生产一线工人的工资结构，逐步向岗位工资转化。②对二线员工可根据岗位劳动特点，实行计件工资制和承包工资制等分配形式。③研究探索科研技术人员与其科研成果挂钩的工资分配办法。④对管理人员，运行人员实行岗位工资制，随着企业经营范围的扩大和企业的发展，管理工作越来越复杂化，对员工综合素质和基本技能的要求越来越高，对这部分人应加大岗位等级工资制等多种形式。⑤实施年薪制，即把经营者的收入与企业经营难度，经营风险和经营管理业绩挂起钩来，充分体现责任、风险、利益一致的原则。同时，将经营的收入与企业一般管理人员和员工的收入相分离，这将有助于调动经营者的积极性。
2.5 加强对培训工作的管理，提高培训实效。为顺利完成各项改革与发展的任务，关键是建设和培养一支高素质的员工队伍。为了做好当前员工的培训工作，特别要做好以下四个方面的工作：①对培训体制进行变革，使之成为真正企业人力资源管理的一部分。②要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。③要建立培训激励机制，培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。④要对培训项目加强评估和总结。
3 国有企业人力资源管理的改进
由于人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，因此，对人力资源的争夺以及培养创新人才已经成为当今各类企业和社会组织关注的重点。
3.1 人力资源管理的改革，管理者要转变观点，走出传统的误区。①必须把人力资源能力的开发与广纳人才作为重中之重。应当把开发人力吸引能力和广纳人才放在战略位置并作为工作的重点，通过提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设成既是办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。②必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。走出人才理解片面的误区，首先人才不仅是指高层管理人才和技术尖子，缺乏中层或基层也会阻碍企业的发展；其次，不能只根据学历学位评价人才。③必须找准人才工作的立足点，着眼点。市场经济下的人才具有客观的流动性，因此，为了留住和吸引人才不能简单靠一两项措施，应当作为一项系统工程，在整个企业形成尊重知识、尊重人才的氛围。④改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现，开发，聘用，考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学，公平，可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平，公正的晋升制度等，从制度上保证人才脱颖而出。
3.2 资源管理制度建设的改革。第一，将完善用工制度和塑造企业的新型劳动关系结合起来建立一种灵活引进人才和推动人才的成长机制；第二，通过完善工作绩效评价系统，将定性和定量考核结合起来建立有效的晋升、晋级制度；第三，为了不断提高员工的素质以增强创新能力，建立健全培训后上岗和培训终身化相结合的制度；第四，为了持续不断的改善职工生活质量，在保险以及福利的基础项目上根据不同的工作性质和特点，开展不同层次和多样化的福利项目。
国有企业人力资源管理范文2
关键词：国有企业 人力资源管理职能 探究
前言
随着我国入世10年，经济全球化对我国经济发展起了非常重要的作用，我国的经济发展与全球经济紧密连接在一起。为了提高我国国有企业的竞争力，人力资源管理职能是企业管理重要的方面。由于人力资源管理对于企业经营的重要影响。因而不能忽视人力资源管理职能。人力资源管理不能够脱离现实，脱离现实的人力资源管理不能保障企业的有序发展。必须面对企业经营现实，人力资源管理应做到与时俱进，不断的改进和创新企业的人力资源管理以适合经济全球化的大背景。唯有这样，才能够提高企业管理水平。
一、国有企业的人力资源管理职能相关概念介绍
总体来讲国有企业的人力资源管理主要有以下几种职能：人力资源战略规划与开发，绩效考核管理，和培训管理。传统人事管理方式在国有企业中仍然居主导地位，由于长期在计划经济的模式中运行，国有企业人力资源管理的作用十分有限，其功能大多被视为解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等行政工作。直至今天，国有企业对其人力资源管理的相关职能仍旧没有具体的界定。人力资源管理对于企业的发展有很多重要意义。究其本质目标是为了组织更好的运行，所进行的培育人才开设课程等各种规划制定的综合，其目标是为了更好的提高组织发展，所进行的一些活动。通过制定人力资源规划，可以更好的提高组织运行的效率。人力资源管理对于国有企业的正常运行具有重要的作用，它可以有利于国有企业内部学习，加强员工之间的交流。
从三个方面：人力资源战略规划与开发，绩效考核管理，和培训管理来具体的阐述国有企业的人力资源管理具体的职能。
首先，国有企业的人力资源战略规划与开发，是实现国有企业的战略的基础计划之一。
人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。
人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节；人力资源战略规划是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。
国有企业人力资源战略规划与开发的一个主要目的是确保国有企业完成发展战略。不仅仅是对国有企业的战略制定有重要作用，在人力资源战略规划与开发的过程中，加强了国有企业之间的交流和知识的分享，因此从某种程度上来讲，也增强了国有企业的凝聚力，对于国有企业未来发展有很多的影响。所以人力资源战略规划与开发比其他的投资更为重要。随着我国经济的快速发展，世界经济的快速交融，对人力资源计划提出了越来越高的要求。所以国有企业愈加重视对人力资源计划各个方面的制定和管理。人力资源计划的是一种行为结果，人力资源计划涉及到很多因素，其广泛性主要体现在涉及的部门更加广泛，参与的人员更多，活动的影响面更加广泛。
其次，国有企业的绩效考核管理职能。
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
因此国有企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核有以下作用：1、通过绩效管理实现企业目标：考核个人工作目标的完成与否，从而建立起员工行为与企业目标之间的联系；通过绩效管理改善公司整体运营管理：对于国有企业整体而言，可以作为企业整体运营管理改善的基础；2、通过整体绩效管理，可以发现企业运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现；3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划：对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势；4、通过绩效管理实现“共赢”：绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢的效果。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展；5、为下一期的绩效指标完成做准备：绩效管理的关键在于持续改进包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
国有企业人力资源管理范文3
工业革命给世界带来了进步，随着世界的不断发展，全球化进程的加快，我国市场竞争越来越激烈。作为我国经济的中流砥柱国有企业的发展已经越来越受到国家的重视。就目前来看国有企业在整体经济中是一股新新力量，它们在我国经济结构中拥有着充沛的活力和潜力，是我国经济结构最重要的组成部分。对于国企来说都缺乏专业的行政管理人才。在企业中能够真正重视人力资源管理人才的单位寥寥无几。所以要想促进国企发展就应该对目前的人力资源管理的现状进行分析，从根源上对问题进行解决。
一、我国石化企业人力资源管理的背景
就目前来看国企的发展，较发达国家来说都相对较晚，绝大部分国企都存在许多的问题和弊端。据2011年五月一份国家对报告来看，整个福建省至少一半的企业面临员工管理的问题，只有小部分迅速发展的企业公司管理模式较好。而每年有百分之八十以上的企业公司进行过管理人员的变动，管理团队几乎不变的国企近乎为零。这则数据表明福建省国企未来发展道路十分的坎坷。我国目前国企招聘人才存在着十分困难的情况。所以加强培养人力资源管理人才已成为我国迫在眉睫的问题。
二、石化企业人力资源管理中存在的问题
国企管理方面有着诸多的问题，拿石化企业做例子，管理制度漏洞大，企业高层人员素质低等等。国企发展在全球化的今天要求是越来越高，而企业发展远远跟不上社会的发展，将会出现很多的问题。如果企业不对管理人员过程中碰到的问题及时进行解决，就会使得企业无法正常的经营下去。以下是石化企业工作人员人力资源管理中会遇到的一些问题：
1.对于人力资源管理人才招聘渠道问题
目前的国企大部分招聘中层管理人员都是通过在网络上进行宣传投递简历，举办招聘会然后进行招聘。但领导却忽视了自己本身企业的内部招聘。许多公司的员工辛辛苦苦干了几年甚至十几年都没有得到很好的晋升，又有几个人能继续好好的做事情呢。石化企业对自己单位的员工不闻不问，在升迁任用上都是使用面试而来的新员工，而这些新进的人员，即使有很强的人力资源管理能力，但是对公司情况不了解，也没有服众的能力。
2.缺乏专业的人力资源管理人才
我国国企发展的时间较短，一般对于企业的人力资源管理部门重视程度不够，对于中低层的领导岗位人员极度缺乏，所以导致许多事情都需要一人多职的去完成，所以石化企业要想发展必须加快对中低层管理人员的培养。
3.对于人力资源管理人才只重学历不重能力
由于现在社会是个知识社会，石化用人单位对文凭的要求都设置的非常高，这样的门槛设置就导致一些有很强工作经验学历有所欠缺的人才没有办法进入到管理层中去，发挥自己真正的能力。说到底是国有企业人力资源管理思想达到高度不够所造成的，这是国企目前普遍存在的状况，通常企业只会安排本科及以上的人员任职为中高层领导。许许多多的领导岗位只需要有丰富阅历工作经验，中专学历的人都能胜任，但却非要对低学历人设置门槛，这样既给企业加大了员工的成本开支又给许多在职员工造成了诸多麻烦。这造成了教育资源的一种极大浪费，对家庭和就业的成本造成了极大增加。
三、对解决石化企业人力资源管理问题的解决办法
面对石化企业人力资源管理所存在的问题，要想解决这些问题需要各单位的共同努力，一起改善才能真正的得到解决。接下来本章就对如何解决国企人力资源管理问题提出一些自己的看法。
1.拓宽人力资源管理人才招聘渠道
对于招聘人力资源管理人才，不仅仅要面向社会进行招聘，因为招收的新管理人员往往对石化单位的情况不够了解，与自身管理岗位不够磨合。像石化这样专业性强的中层管理人员更多的应当是面对本公司基层人员，而不是在网络或者招聘会上进行人才招聘，员工对组织目标明确。这样一来节省了一部分企业的开支，更为重要的是提高了员工的工作积极性，使得他们每个人都有能够上升的机会，也可以使有能力的人得到重用。能够在国企最大程度的发挥他们自身的价值，能够很好的减少企业基层员工进行跳槽而导致员工流失这种现象的发生。
2.聘请或培养专业的人力资源管理人员
虽然国企发展时间短，但只要加强对人力资源管理人员或者部门的重视度，加强对人力资源管理人员的培养，加强专业人员的胜任力，不再由一些能力较差或不从事相关专业的人来担任相关职务。招收正式的人力资源专业人员从事人力资源管理工作。从而加强企业中层领导的决策能力。只有企业的中高层领导团队是专业的，才能让公司企业拥有一个对未来如何发展的管理理念，才能较为有效的解决石化企业目前对人力资源管理遇到的问题。
3.对人力资源管理人员不应只重学历更应德才兼备
从企业特别是国有企业的现状看，当下许多的国企用人单位对人力资源管理人员的学历要求都需要本科研究生毕业才可以，大专生根本连晋升的机会都没有，更不要说那些中职生了。我个人觉得，其实这样做是毫无道理的，很多本科刚刚毕业或者研究生刚刚毕业的人，甚至都不如一些中职生高职生等等。因为中职高职生主要锻炼的都是动手操作的能力。从根本上来说企业中层领导最接地气，与基层员工整日呆在一起，那么势必有时候需要自己亲自动手，那么这些动手能力强实践丰富岂不是更符合企业的要求，反而被拒之门外又有什么道理呢？追根究底这其实是企业的人才管理思想高度达不到所造成的，明明大专学历工作几年也能够完美胜任领导职位，却一定要高出特别多的本科研究生才能担任。说句公道话，我们父辈那一代的人不论理论工作经验都是十分丰富的，但是他们的文凭却很低，却比本科研究生会的知识多的多，这是因为他们在用时间实践去进行学习，而他们知道的人情世故也远非当下的青年。那么企业放着这样好的管理人员不用，非要录用一些远超工作水平的本科生，这岂不是多此一举。
就我国目前的发展情况而言，国企人力资源管理人员都存在着这样或那样的问题。总而言之，不论是石化企业想要发展壮大，还是想要盈利赚钱，都需要对管理人员进行重视。领导应当提升自身素质，改善对基层员工管理方式，在进行企业未来决策时候，绝对不能盲目的依靠以往的经验进行判断。只要做到以上几点，国企也就能够快速的发展壮大，人力资源管理的作用也能真正的体现出来。
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国有企业人力资源管理范文4
一、国有企业人力资源管理存在的问题
1.国有企业“老板”缺位，企业产权名存实虚。由于国有企业经营者与企业效益没有建立起紧密结合的关系，因此缺乏搞好企业的最基本的动力。国有企业大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性和经验，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。严重影响企业的快速有效发展。
2.国有企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。在国有企业中，管理者的考核任命强调政治表现，论资排辈，不能有效使用人才。有些技术能手、业务骨干因为学历低，关系少而得不到重用和肯定，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。
3.国有企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑企业战略、文化层次和企业今后的发展，即使制定了战略目标，由于决策中的观点不同，不能保证战略决策的连续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
4.国有企业领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，领导者一般年龄偏大，其理论知识、管理水平往往陈旧滞后，缺乏创新精神，在竞争日趋激烈的今天，往往不能适应企业的快速发展。而且人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿照搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，没有创新和完善，忽视或没有意识到别人的经验和方法与我国目前的民族文化、行业特征及企业具体情况的不同，使一些引进的方法根本不适应国有企业的发展需要。
5.国有企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，缺乏对员工的凝聚力。某些企业对企业文化的理解还很肤浅，搞形式，没有形成明确的价值理念，提炼富有个性特色的企业精神，企业文化建设还停留在肤浅的表层，没有得到员工的认同和接受，更没有很好的与生产经营实践相结合，发挥应有的促进作用。
6.国有企业激励机制不够健全。企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加对企业的满意度，从而使积极性与创造性保持和发扬下去。因此，激励机制运用得当与否在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。传统的人事管理使国有企业很难做到人事相宜，无法形成合理流动的优化配置机制。
二、探讨国有企业人力资源管理的对策
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人力资源是第一资源，未来企业的竞争就是人才的竞争。任何企业的发展都离不开优秀的人才。因此，加强人力资源管理是企业面临的重要课题。
1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致。人力资源管理能够成功的重要原因之一，就是人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。通过一些国有企业的成功经验验证了这样的结论：即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2.提高国有企业领导的素质。国有企业领导大多数未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏，接受新事物的能力有限，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，应该采取相应的措施，企业领导应转变思想观念，加强理论学习和培训，不断提高理论水平和管理能力，争取胜任企业的管理。另外，可以通过聘请职业经理人等方式，让那些管理水平较强、业务比较熟悉的人来负责企业的决策、管理和制定企业的长期发展规划。
3.员工培训是国有企业解决人才需求不足的重要途径。由于缺乏创新意识和墨守成规的经营模式，许多国有企业都面临人才缺乏问题。要弥补人才缺乏的缺陷，最好的方式莫过于在企业内部通过有计划的、合理的、针对性强的员工培训来提高职工的整体素质，并培养和选拔一批适应企业发展需要的复合型人才。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业务培训，以提高员工业务技能和水平，强化职工的爱岗敬业精神。
4.创新人力资源管理模式，发掘新的利润增长点。企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代企业真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定良好的基础。将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式，在一定程度上降低企业运作成本，从而增加企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。
国有企业人力资源管理范文5
［关键词］国有企业 人力资源管理 人事制度
人力资源管理就是运用科学的方法，对其进行合理挖掘、充分利用，对资源可利用性进行提升，对资源内不同构成部分及本资源与其它资源进行最佳配置，对发挥资源效能的途径进行全过程的管理。它是一种把人作为对象建立起来的管理流程。
从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步。而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意发掘、科学管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域中，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职工当中的极大潜力，产生以一当十，以十当百的巨大效应。
人事制度改革是国有企业体制改革中的一个重要内容。中国计划经济时期建立起来的人事管理制度，其产生的背景是国民经济的纯公有制和绝大多数企业的全民及集体所有。在国有企业中，人事管理主要就是按照行政主管部门的统一指令，进行职工的分派、调动、工资定级和人事档案管理。企业与职工之间不存在动态的选择与流动。随着市场经济体制的确立与发展，随着中国加入WTO和国有企业改革的全面深入，人的多样化的价值观被认同，人才流动成为一种正常和必然。企业与员工之间的双向选择被合法化，旧的静态的人事管理制度与模式已经完全不能适应现代企业人事管理的需求，因此不可避免地要被新的人力资源管理制度所代替。
所以，国有企业深化人事制度改革推行人力资源管理是势在必行，为此我有几点建议。
一、要树立以人为本谋求发展的思想观念，形成企业系统的人力资源管理、开发思想方略
发展市场经济、推进国企改革、建立现代企业制度，对人事、用工、分配制度提出了新的要求。重视并发挥人才的作用，使企业整体实力得以提高，要求企业必须以一种新的思想和严谨务实的作风，制定出自身的人力资源管理开发计划与措施，并通过落实这些计划与措施，挖掘职工现有潜能，有目的地引导培育职工的个人发展方向，使其与整个企业发展规划相结合，从而实现人才强企战略。
二、剖析企业业务流程与组织管理构架，合理设置岗位，给员工以准确定位，引导其向良性的价值观和事业方向发展
针对企业组织，人力资源管理者应当像一名外科医生了解人体结构一样，了解企业的业务流程与组织结构。管理者只有十分熟悉企业的组织结构、运作模式和业务内容，才能恰当设置管理、运营流程中各个层面上的岗位，并根据每个岗位对执行者的要求，配备恰当的人员，担负相关职责。
三、建立健全业绩量化考核与动态管理相结合的人事管理制度
按照“德、能、勤、绩”等方面对企业经营者、各级管理者实行定性与定量相结合的定期考评，引入用人上的竞争机制是建立现代企业制度，推行企业改革与创新的要求。然而在一些老的国有企业，旧的管理体系因不适应新形势的要求被舍弃，但传统用人观念没有得到根除，新的责任监督、业绩考核体系无法形成。没有一种通过考核使所有员工能上能下、能进能出的竞争制度，造成有用的留不住，无用的辞不掉的局面，劳动生产率无从提高，企业竞争力无从谈起。这当然和国有企业员工身份难以转变的国有体制有关，但企业如不设法推进用人制度上强力的改革措施，只能继续延续把人才放走，把包袱留下的被动局面。
四、通过经济的、精神的手段，建立良好的人才激励制度，营造适应发展、鼓励创业、留住人才的环境
计划经济时期的国有企业，职工薪酬待遇很难与能力强弱，成绩大小，贡献多少，责任轻重挂钩。国有企业历史性的低工资制度加之许多企业不患寡而患不均的思想文化，使一些有技术、有能力、有贡献的人员既得不到经济上相应的待遇，又看不到个人事业上的发展前景。所以在人才市场化以后，国有企业人才流失的现象剧增。老企业一方面迫切地需要引进人才、利用人才，另一方面，却又阻止不了人才的流失，使国有企业成为其他所有制企业的人才培养与输送基地。所以企业人力资源管理工作必须彻底打破原有局面，以一种明确而又坚决的态度，鼓励创造、支持贡献，倡导有能力、有贡献者理应得到事业上的重用与个人待遇上对应回报的思想观念，大胆使用人，大胆激励人，形成企业重视人才、鼓励人才、吸引人才、培育人才、留住人才的沃土。
五、加大人力资源投资力度，重视员工培训
不断提供机会，让员工补充知识、提升技能，开拓思维，这既是企业发展的要求，又是员工个人进步的需要。社会不断发展、知识不断更新，新发现、新创造、新成果、新知识不断涌现，企业和员工必须做到与时俱进，不断跟踪并掌握新知识、新技能，实现新突破，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。一个企业要想始终充满朝气、具有活力，就必须拥有一支永不停息地运用新知识、新思维、新手段进行事业创新的员工队伍。目前员工培训已越来越被更多的企业所重视。
六、提高人力资源管理者的管理水平与素质
做好人力资源管理与开发工作，首先要求人力资源管理者自身要有长远的目光、开阔的胸襟、丰富的管理知识与才能、高超的管理技巧与方式，以为企业的长远利益而无私地树人、用人、激励人的责任心，运用人力资源管理方面的专业知识与原理，以1+1＞2 的思维方式去组织、协调、运行、控制企业的人力资源管理系统；按照能级对应的原理，恰当安排工作岗位、职位，使人尽其才；按照系统动力原理，制定出物质的、精神的或其它鼓励、褒扬措施，去激发工作热情，留住人才；运用知识互补、能力互补、性别互补、年龄互补、气质互补的互补增值原理，做出科学的调配与安排，去实现整个企业的能力大启动，这才是人力资源管理者的至高境界。
无论是国有企业还是其他企业，如果不能真正树立人是资源、以人为本的理念，做好人的文章，就不可能做强、做大。面对经济全球化的今天，国企不仅急需大量懂经营、会管理、熟悉国际经营规则，善于战略决策的“领军式”人才，对业务熟练、经验丰富，拥有专业技术的高素质管理人员、技术人员以及在一线劳作的富有实战经验的一般员工的需求也都在不断增加。另一方面，是民营企业与股份制企业的发展壮大，外资企业的人才本地化战略所形成的对有限人才资源的挖掘与抢占，都使得企业招聘人才和培养人才、留住人才同等重要。
国有企业人力资源管理范文6
关键词：国有企业；人力资源管理；建议
一、定义
所谓人力资源管理，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。一般来说，良好的人力资源管理，有助于为组织达到既定的目标，协助组织完成发展规划，有效地运用人员的能力与技术专才，促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能，满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感，协助企业负责人做出正确决策
二、我国国有企业人力资源管理的现状
1 重管理、轻开发的现象普遍存在
有些单位在做人力资源的开发管理工作时，许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用，单位的职工管不了，没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发。人只有开发好，讲管理才容易出效益，许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回损越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。
2 只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高
人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。
3 企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节
改革开放以来，我国企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
4 企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出
我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。同时，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。
三、对策建议
1 国有企业应该确立“以人为本”的经营管理理念
人力资源管理是企业管理的关键，任何一个企业的经济活动，都取决于人、财、物、信息等，其中，人是第一要素，其他要素均受制于人，都由人操纵，只有通过人的运用才能创造价值，产生利润。所以，人力资源是企业之本，人力资源管理是企业管理的核心，是企业诸项管理中的关键。科学的人力资源管理可以正确地处理分工与协作关系，调动人的积极性，创造良好的组织气氛，从而发挥群体的力量。
2 要引人竞争机制和风险机制
在国有企业存在大量冗员、机构臃肿、效率不高的情况下，引人竞争机制和风险机制就显得尤为重要。所谓竞争机制，就是指企业内部的人力资源优化组合是通过竞争来完成和实现的，它包括了竞争上岗、竞争换岗、竞争培训这样一个广泛的范畴，这是一种业绩的竞争，但更是一种能力的竞争，而风险机制包括上岗风险、换岗风险、培训风险、短期风险和长期风险等等。
3 要建立科学的人力发和员工工作绩效考核评价体系，构建多元化薪酬分配机制，对员工进行有效激励
在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。并要构建多元化薪酬分配体系，在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。
