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销售部管理方案范文1
特邀嘉宾：
营销实战专家 宋 辉
河北乡谣乳业营销总监 孙乃伦
黑龙江一面坡鑫城葡萄酒有限公司销售总经理 孙成岩
案由
华糖诊所：
嘉宾大会诊 沟通与协作不力在实践中的表现
主持人：大家好，本期华糖诊所的议题是：如何改善销售部与市场部的沟通与协作？大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。两个部门互相依赖又互相制约，在实践中矛盾也有不少，这可能就是让王先生困惑的事了，揭开两部门沟通协作不力的面纱，让我们对这个问题有一个系统的认识。请问：两部门沟通协作不力在实践中有哪些表现呢？
宋 辉：我认为表现为以下三个方面：
1.信息沟通方面。销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。
2.方案制定方面。在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与。市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。
3.销售执行方面。两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解。而销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使其在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。
总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面也加深了部门之间的矛盾，造成在方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。
孙成岩：销售部与市场部沟通协作不力，主要表现在市场策划、广告投入与促销力度之间的矛盾，销售计划与销售实际能力之间的矛盾，两部门工作流程接口之间的矛盾。一个是方案制定者，一个是方案执行者，一旦出现有关方案的问题，争议总是无法避免的，管控不力就会形成两部门之间的矛盾，甚至积累延续下去，损害企业利益。 沟通协作不力的原因
主持人：企业的销售部与市场部沟通协作不力，表现在企业的日常工作和企业产品的市场表现等方方面面。而造成沟通协作不力的原因是什么呢？请各位谈谈自己的看法。
宋 辉：
1.人员方面：两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面的差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。
两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。
2.观念方面：两部门都有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了地抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。
由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种问题；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。
3.制度方面：制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大，问题越积越多，沟通越来越难。另外，销售部处于各种工作流程的最后环节，执行方案，接受监督，并且还要承担执行失败的责任，这就造成销售部对市场部有一定的成见。
总之，人员、观点和制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。
孙乃伦：企业上层领导对销售部与市场部的职能没有一个系统的、准确的认识，造成在组织结构建设中存在漏洞，两个部门的职责权限划分不明确，不是出现交叉现象就是存在空白领域。这就为销售部与市场部在市场运作和销售实践中发生摩擦提供了温床，有了功大家抢，有了过互相推。
说到职责划分，我知道这样一个故事：在美国，一个市场专员就相当于一个营销总监；而在日本，一个市场专员就是一个户外广告牌。这两种定位可以说有着天壤之别。我讲这个故事是要说明一点：企业的发展阶段和管理水平是影响市场部能力的重要因素。从理想出发，市场部应该更了解市场，其能力和水平也应该更高。但是，任何事物都有一个成长的过程，一个企业不可能在创建之初就拥有一个适合自身的市场部门，这需要一个培育的过程。成立市场部，让他们先从管理产品的市场秩序做起，当他们进入市场状况的时候，再让他们展开市场调查，制定迎合市场竞争态势的市场策略。抄袭、模仿或者急于求成也是造成两部门沟通协作不力的一个重要原因。 改善沟通协作的方法
主持人：沟通协作不力，是一些成长中的企业普遍存在的问题，或深或浅，或轻或重，如何摆脱这一困扰，如何改善销售部与市场部之间的沟通与协作呢？
宋 辉：
1.人员方面：就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训和工作轮换。就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多地考虑实际，使方案更具有可执行性，从而优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。
2.观念方面：端正市场部和销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上的，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。
3.制度方面：
首先，企业必须完备方案的制订程序：
a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，提高方案的可执行性。
b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。
其次，企业必须完备销售执行程序：
a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于“了解方案、优化方案”。
b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。以保证执行力度和信息及时畅通，提高企业的市场竞争能力和市场反应能力。
c)有条件的企业可以设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。
最后，企业可以在人力资源方面进行改善：
a)在人事制度方面，为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取符合条件、具有一定销售经验的人员到市场部工作；为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。
b) 对重要的促销方案或市场策略采取项目负责制的方式，针对每一个具体项目确定一个总责任人及每个项目的具体责任人。
c)有条件的企业可以设置市场销售部，专项强化市场部与销售部沟通协作关系，提高企业市场竞争能力。
总之，要想改变市场部与销售部沟通与协作不力的状况，必须从人员、观点、制度等多方面入手，其中“人员”，尤其是企业高层及两部门主管的观念能否彻底改变是决定其改善程度的决定因素。
销售部管理方案范文2
一、概述
销售中心担负着实施公司销售战略，实现公司销售目标的责任，对我公司实现经营目标，对公司形象的塑造负有重大责任，我们必须有一个良好的机制来保证我们的工作目标的小实现。因此，建立此项制度，建立一个合乎职业要求的行为规范，树立良好的个人形象，进而有效地促进建立客户关系，最终达到公司的销[文秘站网-]售目标，其管理人员具备相应的敬业精神，事业心和组织业务能力，业务人员必须具备足够的业务能力和责任心。
二、部门职能
1.收集市场信息，提出分析报告；
2.拟定销售方案和工作计划，组织计划实施；
3.拟定价格方案，合同条件条款；
4.组织项目洽谈；
5.接受客户投诉，商洽有关部门处理；
6.积极发展与开发商及中介机构的合作；
三、组织结构
第二节岗位职责
一、项目销售部经理
直接上级：销售中心经理
岗位职责：
1.组织完成销售日常经营工作；
2.根据公司销售日报，拟定长短期工作目标和规划；
3.与销售主管商议制定销售策划方案，指导主管工作；
4.组织重要项目洽谈，审核销售条件和条款；
5.负责与中介机构关系；
6.向上级报告工作，负责主管及人员组织报审；
7.制定销售部管理制度报审
二、市场策划部经理
直接上级：销售中心经理
岗位职责：
1.根据销售中心拟定市场策划方案；
2.拟定销售形象设计方案；
3.组织方案实施，包括广告策划、执行、公关宣传等工作；
4.收集市场信息，提出分析报告；
5.负责与有关每体部门的关系；
三、销售主管
直接上级：销售经理
岗位职责：
1.负责销售人员的管理，销售，定计划上报；
2.制定员工培训计划；
3.培训组织实施；
4.依据经理下达本组任务，制定方案，保证完成；
5.调动员工工作热情，保证计划的实施，并不断提高员工的业务水平；
6.指导销售工作，复核销售条件、条款；
7.及时解决本组工作困难，解决不了的及时上报；
四、销售代表
直接上级：销售部主管
岗位职责：
1.团结互助，努力完成自身销售任务，饼干最大程度地协助其他同事完成销售任务；
2.热情接待客户，对待工作善始善终；
3.严格按照销售程序办理接待、认购、管理、服务等销售任务；
4.洽谈销售条件，草拟合同条款；
五、销售助理（文员）
直接上级：销售部经理
岗位职责：
1.办公用品领取、分配；
2.记录传达上级各项指示；
3.统计信息、报告（市调、媒体反馈等）汇总；
4.统计销售；
5.文件备案、存档；
第三节销售业务管理
一、客户渠道
1.上门客户---电话、来访；
2.扫楼客户---外来寻找的客户；
3.关系客户---各种关系介绍来的客户；
二、客户管理
1.无论哪种渠道的客户，必须尽快填写《客户登记表》上报销售部经理，并得到其确认；
2.客户的确认以递交《客户登记表》的时间为准；
3.销售人员不得对未确认的客户继续跟进（善意协助者除外）；
三、跟踪和反馈
1.销售人员必须及时跟跟进已确认的客户，并及时将跟进记录（电话、谈话）填入《客户跟进记录》；
2.每周一10：00以前销售人员须将前一周的客户跟进记录汇总上报销售部经理；
四、合同洽定
1.报价前，销售人员须充分了解客户的要求，评估客户的承受能力后，根据报价方案及价格权限，酌情做出报价单，报价以书面形式做成，有部门经理签发；
2.价格谈到以自己的权限为限，销售人员可决定其权限范围之内的价格，超过的必须事先上报销售部经理，经批准后方可对外承诺；
3.对于客户坚持要修改的合同条款，需将客户的修改意见以书面形式报于发展商协调人或合约部
，由合约部出面与客户洽谈达成最后约定，以补充协议的形式成为合同的附件；4.销售人员谈成后，填写《合同报签单》，写明价格条件和相关内容，转交发展商合约部；
五、对未成交的客户的管理
对未成交客户的管理是我们客户积累主要途径之一，必须十分认真地对待，销售人员必须每个月对未成交客户作一整理，填写好《未成交客户登记表》的主要内容，有客户名称，需求面积，入住大厦名称，成交价格，期限，未入住原因等。
第四节公司管理
一、总则
公司是销售组织机制的一部分，由于公司具有固定的客户资源和信息资源，在写字楼的租赁业务中，发挥着重要的作用，因此，公司将赋予其与本公司销售人员同等的权限，也承担着与相称的责任和义务。
但是，目前的物业中介行业尚缺的约束，行为自律不足，行为规范丞待建立，本制度旨在建立一种规范的行为机制，保障发展商和公司双方的共同利益。
具备法律核准的房地人经纪人资格，是双方合作的法律基础，签署协议，明确双方的权利和义务，是双方合作的法律保障。
确定诸如客户确认，价格权限等一整套较为完整的管理办法是建立业务操作规范的必要途径。
二、资格认定
公司应具备以下条件：
1.必须是按照中国法律注册的合法公司，并具有房地产经纪人资质；
2.不具备房地产经纪人资质的公司和个人，不能取得资格，但其业务将予承认，并按正常比例的60支付佣金。
三、协议书
符合条件的，本公司将与其洽定协议书，以确定双方的权利义务，客户确认办法，佣金提取办法等事项。
四、客户确认
1.由公司带领有效客户看房，有效客户是指客户代表必须是其写字楼租赁的决策人员或主管人员，如：总裁（总经理），行政总监（经理），或其他有授权的人员；
2.客户认定后，本公司将与公司一签定客户确认书，客户确认书将包括客户的基本情况，如名称、联系人及联系方法、初步需求意向、确认书有效期等；
3.公司应在签订客户确认书后，尽快以书面形式向本公司递交
客户意向书，其内容包括：面积、朝向、楼层及客户需要了解的
其他情况和要求；
五、授权
公司作为本公司销售组织机制的一部分，将被授予一定的业物权限，在权限范围内，有权处理租赁事宜，包括给客户作报价方案，洽谈价格条件以及合同条款，直至交易成功。
1.价格权限：
作为协议的一部分，本公司将提供价格单，符合价格单规定的价格条件的，公司有权决定，超过规定条件的，必须报本公司，经书面认可执行；
2.合同条款：
合同正式文本原则上不可改动，如客户提出的修改意见确有理由，须报本公司与发展商合约部门，洽定后签订补充协议。
六、佣金的核算以双方的共同利益为基本点，其比例与租金水平
销售部管理方案范文3
1 市场部职能
2 市场部组织架构
3 市场部年度工作计划
4 市场部09年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一 市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三 市场部工作计划
1 制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定2009年 市场部和销售部工作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴， 不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
销售部管理方案范文4
二、根据企业的近期和远期目标、财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则、依据，组织销售部人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施。
三、掌握国内外产品市场的动态，每周在总经理主持下，分析销售动态、各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。
四、协调销售部和各经济组织的关系，经常驻保持同上级旅游管理部门、各大旅行社、航空公司、铁路局客运站和驻本地商社、办事机构、政府外事部门的密切联系，并同各客户建立长期稳定的良好协作关系。
五、提交产品重要销售活动和参加国际、国内产品展销活动实施方案，组织人员、准备材料，参加销售活动，广泛宣传企业产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。
六、联系国外驻本地区商社、公司、大使馆等客户和国内外经销商，掌握客户意向和需求，提出签订销售合同、包房合同意向和建议，并提出签约原则和价格标准。
七、定期检查销售计划实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。
八、掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户对象及其不同季节的价格水平，定期检查平均房租计划实施结果，及时提出改进措施，保证企业较高的平均盈利水平。
九、定期走访客户，征求客户意见。掌握其它销售情况和价格水平，分析竞争态势，调整产品销售策略，适应市场竞争需要。
十、参加企业收款分析会议，掌握客户拖欠款情况，分析原因，负责客户拖欠款催收组织工作，阻止长期拖欠。
十
一、培训和造就一支不同年龄和不同层次的产品销售专业队伍。
销售部管理方案范文5
一、总则
呼叫中心整体上按照成本中心的方式，按月度考核。上月度营业收入的2.5%作为呼叫中心的运营费用，其中：销售部门费用占上月度本部门实际营业收入的1.8%；其他部门费用占上月度实际总营业收入的0.7%。月度营业收入以财务、物流、呼叫中心三方核对的数据为准。
根据集团人事行政部门对呼叫中心的综合考核（销售额完成比例、进线成交率、退货率等），最终确定呼叫中心的实际运营费用：
呼叫中心实际运营费用=上月度营业收入*2.5%*（考核分数/100）
各个部门的费用占用比例，根据综合考核分数相应进行调整。
二、费用分类
1、销售部门
（1）人员费用
%26oslash;人员费用（由综合管理部提供的工资、补贴、提成与奖励数据为准）
%26oslash;保险费用（由综合管理部提供的当月实际发生数据为准）
（2）经营费用
呼叫中心30b+d的月租费、通信费用等（以电信公司每月出具的帐单为准）
（3）其他费用（本部门的交通费、出差费、招待费、客情礼品费、会务费、活动费、现场特别奖励、团队建设费用等）
2、其他部门
（1）人员费用
%26oslash;人员费用（由综合管理部提供的工资、补贴、奖励数据为准）
%26oslash;保险费用（由综合管理部提供的当月实际发生数据为准）
（2）经营费用（以当月财务出具的财务报表为主）
日常办公费（包括办公用品费等）、办公电话费、水电费、房租费、物业管理费。
（3）折旧与分摊费用（呼叫中心固定资产的折旧费及其他长期分摊费用）
（4）其它费用
本部门的交通费、出差费、招待费、客情礼品费、会务费、活动费、生日费、关怀费、特别奖励、团队建设费用等。
三、费用比例及支付顺序
1、销售部门
工资、保险、补贴费用：上月度本部门实际营业收入的1%
经营费用：上月度本部门实际营业收入的0.5%
提成与奖励：上月度本部门实际营业收入的0.3%
合计：上月度本部门实际营业收入的1.8%
支付顺序：工资、保险、补贴、经营费用、销售提成、销售奖励
2、其他部门
工资、保险、补贴费用：上月度实际总营业收入的0.3%
经营费用、折旧与分摊费用：上月度实际总营业收入的0.35%
奖励：上月度本实际总营业收入的0.05%
合计：上月度实际总营业收入的0.7%
支付顺序：工资、保险、补贴、经营费用、折旧与分摊费用、奖励
原则上各个费用比例不能交叉使用。
四、费用申请及审批权限
费用申请及审批权限在集团财务审批申报制度规定的原则下：
1、人员费用（包括工资、保险）由综合管理部提出申请，报各部部长复核，总经理批准；
2、通讯费用：由综合管理部根据核对电信帐单并提出申请，报各部部长复核，总经理批准；
3、销售部门提成与奖励：由综合管理部根据实际销售数据与“呼叫中心销售提成与奖励方案”，计算销售代表的销售提成、非销售代表的奖励金额，报各部部长复核，总经理批准。
4、销售部门其他费用：
%26oslash;各销售部门每月的其他费用额度为0—3万元。具体额度根据当月产品、媒体、人力等情况以及上月部门销售经营业绩，由部长提出申请，报综合管理部复核，总经理批准。该类费用计入相关部门的经营费用。
%26oslash;在额度内的具体支配情况，由部长批准确，报综合管理部核销。
5、经营（综合）管理部门提成与奖励：由综合管理部根据实际销售数据与“呼叫中心销售提成与奖励方案”，计算各个员工的奖励金额，报各部部长复核，总经理批准。
6、经营（综合）管理部门其他费用
%26oslash;经营（综合）管理部门每月的其他费用额度为0—2万元。具体额度根据当月人力情况以及上月呼叫中心销售经营业绩，由经营（综合）管理部部长提出，报总经理批准。该类费用计入相关部门的经营费用。
%26oslash;在额度内的具体支配情况，由部长批准确，报综合管理部核销。
7、日常行政管理费用由各相关部门提出申请，报综合管理部复核，由总经理批准。该类费用计入日常办公费用。
本方案由集团财务总监签字确认后生效,自20__年4月1日开始执行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司
销售部管理方案范文6
市场部功能扭曲的三大实例
案例一：销售导向型企业
A企业是一个传统药企，既没有深厚的政策背景，也没有技术含量领先的拳头产品，多年来以传统式销售为主，规模过亿元。企业之所以能在发展轨迹上安全运行，完全依靠全国100多位销售人员的辛勤劳动，“销售为王”是它的主要特点。
由于受到越来越多的西方营销学的熏陶，企业高管决定加设专业的市场部门，帮助企业再次腾飞。
市场部运行半年之后，结果令企业高管尴尬不已：一方面销售部门依然无法脱离原有的销售策略和战术，另一方面市场部无法快速融入企业文化，制定的营销策略和战术脱离了企业现状。
最终，公司对市场部的投入(人力薪酬、管理、额外市场投入等费用)被视为“额外投入”，一砍了之。
案例二：市场部与销售部胶着对抗
B企业是一个快速成长的新型药企，高管有较丰富的现代营销管理经验，拳头产品具有一定的技术壁垒，品牌也具有一定的知名度，年销售额约3亿元左右。该企业设置了专业的市场部和销售部，两个部门分工较为明确，需共同完成年度销售任务。
这个销售指标具有绝对挑战性，营销队伍往往无法足额完成年度任务，于是两个部门互相指责。销售部埋怨市场部的活动方案不具煽动力、缺乏可行性、客户不满意，或是产品定位错误、市场定位错误、资源分配不妥等；而市场部则反击销售部的执行力差，销售人员与客户关系不到位，导致再好的方案也无法圆满落地，或是销售人员滥用宣传品而严重浪费营销资源等。
两个部门的胶着对抗一时难以评判，影响到了企业的营销推进。
案例三：市场导向型
C企业是具有外资背景的合资药企，凭借着专利保护建立了较为牢固的技术竞争壁垒，年销售额过5亿元。企业高管高度依赖市场部功能的发挥，销售部必须严格执行市场部的方案，“市场为王”是该企业的特点。
该企业忽略了中国市场的特殊环境，市场部为了迎合外资股东的喜好，严格按照西方市场营销学的理论体系制定各种营销策略和战术，比如在营销资源分配上过度偏向品牌传播和消费者教育，而忽略了渠道和终端建设。
中国医药市场充斥了太多的非品牌产品。这些游击队展开大面积、高强度的终端拦截，逐渐瓜分了C公司拳头产品的市场份额，新品也屡次被扼杀在渠道当中。
案例分析
在成长中的中国医药市场，各类规模的药企逐渐将市场部提高至战略高度来看待，然而，期望越高失望越大。
在上述三个案例中，市场部处于三种状态，第一个是从属于销售部，第二个是与销售部分庭抗礼，第三个是凌驾于销售部之上。无论是何种类型，结局都不理想。
第一个案例中，A企业的销售部无法摆脱陈旧的营销思路，市场部在组织架构上略低于销售部，未能说服销售部采取大胆进取的创新性营销思路，市场部更像是销售部的后勤服务部，而不是一个能够挖掘市场机会、规划合适的产品线、培育品牌、扩大消费群的独立部门。失误的根源在于销售部的功能过大，越界做了市场部的事。
第二个案例中，B企业的销售部与市场部在组织架构上齐头并进，双方均无法在心理上占据优势，常常处于摩擦对抗状态，配合不畅。管理者的失误在于销售部与市场部的分工过度明确，缺乏统筹整合。
第三个案例中，C企业的销售部从属于市场部，市场部保持着无比优越的地位，销售部是市场部每一指令的忠实执行者。由于市场部距离市场一线较远，一旦指令错误，差之毫厘谬以千里。该案例中管理者的错误在于市场部重理论轻实战，且功能过度延伸，对销售部越俎代庖。
“三权”遥控市场部功能
随着政府不断推出宏观管理政策，中国“散、小、乱”的医药市场将得到较大改善，快鱼吃慢鱼的现象正在加速上演。营销部门的使命就是推进企业的短、中、长期发展，每一个要成长为“快鱼”的药企，必然要掌控三个方面：生存权、发展权、领导权。
生存权
不少药企手里都握着上百个产品批文，而真正处于常规生产的可能只有十几个!产品卖不出去，企业就会逐步失去赖以生存的生命线――利润。正在销售的产品如何才能销售更多、利润更高、市场份额更大?对企业来说生死攸关。
发展权
每个产品都有自己的生命周期，所有产品综合起来就构筑了企业的生命周期。企业拥有多少个成长期和成熟期的产品，决定了企业的发展宽度和深度。如何让成长期的产品快速进入成熟期、尽早赚取高额利润，如何延长成熟期产品的生命周期、最大化地获得利润，如何科学地淘汰衰退期的产品，都是企业掌控发展权的关键。
领导权
政府在专利与非专利产品、原研制与仿制产品、首仿与跟随仿制产品的区别定价政策，旗帜鲜明地为药企指引了发展方向。药企能否占领细分市场之巅，占据可观的市场份额，领导细分市场的逐渐扩大，尽可能攫取利润……“领导权”将战略性地决定着企业的基业常青。
西方医药市场的市场集中度较高，而中国医药市场的市场集中度极低，所以中西方药企在追求“三权”时，侧重点各有不同：西方跨国制药集团更关注的是领导权，而大部分中国制药企业尚在追求生存权和发展权，所以，盲目引入西方理论、定义市场部的功能，显然是纸上谈兵。
人人都说市场部是营销队伍重中之重，可市场部的功能就是发挥不佳，甚至有些企业的市场部都无法协助企业掌控生存权。
企业的市场部怎样才能成为企业市场的发动机，成为企业全方位把握“三权”的动力呢?
市场部的功能布局
市场部不同的追求
营销部门的不同分支，对于企业发展的“三权”的影响作用是有所区别的(见图1)。
主要追求生存权的企业，一切工作都围绕有限的销售业务开展，市场营销活动以短期策略和战术为主，此时销售部的作用大于市场部；
追求发展权的企业，营销工作既要照顾中短期销售的快速提升，还要关注和挖掘企业中长期的发展契机，此时销售部与市场部的作用相当；
追求市场的绝对领导权的企业，则更关注产品和企业的品牌战略，以及细分市场游戏规则的制定(如技术标准的制定等)，市场部的作用要大于销售部。
可见，企业在不同的生命周期，市场部和销售部的侧重点不同，市场部也应该有针对性地承担自身功能(见表1)。
市场部的考核难题
一些药企关注市场部对品牌建设的贡献，重点考核其在品牌传播的创新性和费效比，而较少关注市场部对销售利润的攫取；有些企业关注市场部对销售的直接影响，重点考核其对销售的贡献度，忽略了市场部对企业发展权和领导权的贡献考核；还有的企业认为市场部只要做好理论上的岗位工作就会对销售量有贡献，于是对其销售贡献不加考核。
事实告诉人们，短视的企业必然短命；而好高骛远的企业永远度不过黎明前的黑暗。
企业根据对市场部的功能要求，对市场部进行有针对性的考核(见表2)。
1 市场部是否应该背负销售指标是个颇具争论的话题。笔者认为，市场部的设置最终目的是为企业实现利润最大化，尽管它不必承担每笔生意的得与失，但必须对一段时期内企业的总体销售额承担一定责任。当然，市场部也应该享受销售成长的成果奖励。至于承担责任的大小，要根据企业对三权的侧重进行考核，而且这也是为了市场部与销售部充分合作奠定基础。
2 产品力、产品结构以及企业品牌等，都是为企业未来获得发展权和领导权服务的。这类考核时间跨度较长(通常最小的考核时间单元是季度)。但这些考核恰恰被大多数企业忽视了，而这才是市场部最能区别其他营销分支的领域。一个伟大的企业之所以能够成长起来，正是得益于市场部在这类细分领域的作用。
