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项目经理施工总结范文1
首先，感谢您们能给我机会xx物业管理公司工作成长学习的机会。在我试用期一个月时间里，我主要的工作是环境、人员、制度流程的熟悉了解，通过学习，我熟悉了公司项目的整个操作流程。工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导交代的每一项任务，同时主动为领导分忧及提出好的建议;项目方面不了解的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早融入到工作中，为公司做出更大的贡献，公司领导的帮助下全体员工的协作下已工作了1个多月，对这段期间的工作汇报如下：
一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化：
本人加入公司时，全体公司员工在老总的带领下，满腔热情，积极进取，呈现出勃勃向上的公司氛围。在这种良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。
二、纠正错误、合理建议：
由于前期多种原因，造成物业管理服务中心工作滞后，特别是工程维修方面，通过努力逐一处理，充分调查研究，科学合理执行公司领导的交代的各种事宜;合理结合农民安置房物业管理特性;在参考同行业操作规律的前提下，对本项目物管工作进行了调整。
三、规范管理制度、提高项目执行能力：
接手xx项目后，逐个与部门员工交谈，增进了解，利用例会、临时会议进行培训，包括物业管理法规条例、装饰装修、建筑物质量标准、保质期限等国家省市标准。在工作中发现存在的问题隐患，及时的讲解学习消除，同时在利用好原有制度的基础上完善建立了一些规章制度：
1.装修装饰巡查制度;
2.保安部周勤务执行制度;
项目经理施工总结范文2
精选关于优秀项目经理工作总结范文 20xx年已经过去，20xx年业已到来，下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报。
〈一〉20xx年全年工作内容：
20xx年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，20xx年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。
〈二〉全年各项工作完成情况：
（1）工程质量完成情况：
滨河湾小区是公司2xxx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、 项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。
（2）工程生产及进度控制：
滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。
在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到2xxx年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。
（3）安全、设备管理：
施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1。5‰以内 ，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
（4）材料、降本和人工费的管理：
材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。
（5） 全年工作存在的不足：
① 工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。
②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。
（6）20xx年工作计划：
在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。
① 继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在20xx年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。
②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的`运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。
③进一步作好施工管理工作：
20xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。
总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。
在以上的年终建筑企业的项目经理工作总结范文中可以明显的看到，整篇文章花费了大篇幅在描述自己的不足之处以及相应的改善办法、对未来的期望和计划，这两项是领导最在乎的两项内容，所以在撰写项目经理工作总结时其他项目可以简写。
精选关于优秀项目经理工作总结范文
一年来，在上级领导的支持与同事的帮助下，我努力加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。下面就这一年工作做如下总结：
一、积极采取的措施，精心组织、精心管理
1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制
通过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。
2、完善激励机制，调动员工生产积极性
通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。
3、提高生产效率，降低生产成本
通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。
4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性
项目部每月9日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师与领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。进场所有材料无论多晚，都由材料员签收，保证足额入库。
5、文明工地建设
继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班与第二文明施工班，总人数8人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，尽量减少对周围居民与环境的影响。各种设备物资标识齐全，堆放有序。
6、认真搞环保、水保工作
积极与业主与地方水务、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善排污、水保方案、措施。
7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦
进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。
三、及时总结，及时调整
项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验与存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。
以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。
四、注重自身修养，努力做好表率。
工程项目经理年终总结
领导的行动就就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。
一就是不断丰富知识，提高工作能力。
二就是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。
三就是严格约束自己，力求做到公平公正。
自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。
以上就就是我的一点体会，在新的一年里我还要继续学习新知识新方法不断更新自己的知识结构，做个跟上时代与时俱进的项目经理。
精选关于优秀项目经理工作总结范文
20xx年在公司各级领导的关怀与支持下，在公司项目推行项目经理职责制的改革浪潮下，xx项目经理部始终贯彻为业主“构筑优质生活”的服务理念，遵循“品质服务、精细管理”的原则精神，开展各项服务与管理工作，取得了必须的成绩也暴露出一些不足，现将一年的工作总结汇报如下：
一、顺利完成队伍组建，合理整合人力资源，有效开展培训工作，努力提高凝聚力和战斗力，团队建设从初创期到磨合期到规范期平稳过渡
20xx年3月1日，我受公司领导委派来到xx项目经理部工作，起初项目立足当地，多渠道开展人员招聘工作，在xx月下旬交房前基本完成人员组建工作。经过一年的培训、磨合、历练，员工队伍已从动荡走向稳定。项目经理部现有员工xx人，骨干人员xx人，骨干人员保有率xx%，组织各类员工培训xx次，培训覆盖率达xx%。
今年x月x日，由于施工单位的疏漏，傍晚一场大雨造成小区地下室很多漏水，项目经理部立即启动防汛应急预案，在场全体员工精诚合作，用沙袋围堰引水，抢险工作至深夜，未造成任何经济和财产损失；xx月xx日，小区xx栋x单元下水管道堵塞，脏水已漫至xx室户内，由于施工方人手有限，为不影响售楼部售房，项目经理部立即采取措施，从工程班、保洁班、维护队抽调人员打扫，经过几小时的疏通、冲洗，户内恢复原样。这些事例充分反映了员工们的工作进取性和“主人翁”思想。x月份，随着小区、商业、售楼部人员整合完成，一支团结一心、通力合作，有向心力的团队逐步构成。
二、减员增效、节能降耗、增收节支，不断提高收费率，完成了年度经济指标
1、在收费方面：我项目人员在日常工作中，包括下班时间和节假日，经过电话、信息告知到上门派发“缴费通知单”收取再到下一步邮寄挂号信催收各项费用，进取主动的想办法保证收费率的提高，xx月收费率已达xx%。
2、在物资采购方面：项目坚持就近、价低、质高的原则发展当地的供货商家，控制成本支出。
3、在减员增效方面：经过外包保洁班组和小区、商业、售楼部的人员整合及招聘xx、xx人员补充秩序维护队等方法手段，节俭人力成本开支约xx万元；
4、在节能降耗方面：经过控制庭院灯、景观灯、单元灯和楼道灯开启时间，调整地下室日光灯的开启数量，开启一台变压器减少无功损耗等方法手段，节俭能耗开支约xx万元；
5、在节俭意识方面：经过培训，在全体员工思想上树立了“节俭光荣”的意识。今年x月经过与施工方的多次协商，顺利接手其电梯轿厢保护措施，节俭开支近万元；今年7月，工程班在地下车库入口处的雨篦子被装修重车压坏后，开动脑筋、利用废旧钢筋自我动手制作临时雨篦子，既避免了不让业主车辆有损伤，又节俭了成本开支近千元。
20xx年，项目经理部调动全体员工的进取性，群策群力，努力开展各项增收节支工作。截止11月底，经过预估，预计全年能超额完成了收入xx万元，利润率xx%的年度经济指标。
三、坚持“品质服务、精细管理”的宗旨，明晰职责分工，梳理规范工作流程，逐步提升服务质量和管理水平，从而提高业主满意度
1、交房手续、装修办理、整改配合等工作流程标准化
从四月下旬开始的集中交房到为业主办理装修手续再到协调处理业主户内整改问题，项目经理部的客服人员都在疲倦和委屈中成长。目前客服班组对业主的各项手续办理流程逐步规范，既体现了优质的服务质量又规避了各类风险。截止xx月初完成交房xx余户，办理装修xx户，处理、传递、记录各类整改单xx余张，供给诉求服务xx余次，发放各类温馨提示xx份，发放各类工作联系单xx份。
2、业主户内装修巡检和公共区域、公共设施设备的巡查、保养常态化
项目经理部工程班坚持日常装修巡检，处理装修违规违纪、损坏公区设施xx余次，罚款和赔偿收到xx余元。同时借鉴公司其他项目移交的经验，进取配合开发商逐步与各施工单位办理公共设施设备的移交工作，建立了设施设备台帐，对待千余台各类设施设备坚持各项巡检制度和保养计划，做到了专人负责，有检查、有记录，构成常态。全年属我物业服务中心维修的工作及时率xx%，合格率xx%。
3、突出抓好安防工作的重点化
由于小区所处的地理位置，周边的社会环境较复杂，加之小区的自身特点注定安防工作是重中之重。一年来，秩序维护队人员流动较大，但随着各项培训和人员整合的落实，目前队伍较稳定。在这期间小区经历了各类突发事件7起，处置及时妥当，较好的规避了风险，同时秩序维护队认真总结汲取教训，调整工作岗位设置，尽最大努力做好人防工作。年末随着电子围栏、西侧大门及行人门禁的逐步到位，消防系统的逐步到位，项目经理部的安全防范及消防安全工作有较大的提高。
4、外包单位、维保单位、便民服服务及驻场维保人员监管制度化
小区保洁属于外包，大半年来项目经理部坚持质量标准，加强监管力度，坚持每周两次的专人打分考评，细化量化了质量标准，分清了工作职责，保证园区的环境卫生达标。另外对绿化、电梯维保人员和便民服务人员的管理也分派到各班组长一级，对这些人员的管理日渐规范，同时合作、配合较好，解决了项目日常的一些困难。
5、日常管理、服务工作规范化
项目管理改革以来，项目经理部员工努力学习、领悟新的管理办法和“上贤下专”的企业文化，不断提高自身素质。在明晰了各班组的职责分工后，各班组长及骨干人员均以身作则，遵守规章制度，坚持工作标准，狠抓工作执行力，奖勤罚懒、奖优罚劣，截止xx月初项目经理部合计罚分xx分，奖分xx分。另外，项目经理部在管理上强调走动式服务，要求管理人员主动与业主、员工、当地上级行政部门联系沟通，听取意见和提议，不断改善工作方法。随着管理与服务的有效结合，业主的满意度有了较大的提高，截止xx月初，项目经理部共收到锦旗两面，感激信两封。
四、审视自我，认清不足之处和明确改善方向
1、个别班组长和员工仍然存在本位主义思想，思考问题有必须的片面性，不利于团队的和谐和改革的深化。项目经理部下一步将加强改革意义和实质的培训，着力培养员工的大局意识、职责意识，提高员工的综合素质。
2、小区的安全防范工作还有待细化和提高。目前小区的安全防范形势依然严峻，项目经理部全体员工在思想上还应高度警惕、在工作中还应查缺补漏，突出人防与技防的有效配合，警钟长鸣，常抓不懈。
项目经理施工总结范文3
项目组织的结构类型受多种因素的影响，烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。
第一章项目组织概述
1.1 项目组织基本概念
项目组织是为实现项目的目标，配备了一定的人员和资源，以某种形式去实施项目的组织。它是实施项目的主体，具有相应的领导、规章制定、配备人员、组织文化等。项目组织是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束后，它的生命就会终结。
1.2 项目组织结构形式
项目组织有多种形式，常用的主要有职能式、项目式、矩阵式、事业部式等。这些组织形式各有其优缺点，不同的项目应根据其特征选择合适的组织形式。
1.3不同项目组织结构适用范围
职能组织结构。适用于不确定性程度较低，所用技术标准规范，持续时间较短的小项目。不适用于环境变化较大，技术创新性很强的项目。
项目型组织结构。每个项目都下设很多职能部门，可以进行有效的协调与配合，以适应环境的快速变化。
矩阵型组织结构。融合了职能型和项目型的优点，充分利用公司资源，适于技术复杂、风险较大项目。
事业部式组织结构。适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。
第二章烟台移动通信3G项目概况
2.1项目背景
烟台移动通信3G项目总投资1.7亿。安装46套移动基站设备，46套线路设备，1套交换设备。涉及交换部、线路部和基站部共三个部门；东区分包工程队、西区分包工程队共两个工程分包队；一个监理公司；建设周期是2009.4-2009.11，共7个月的时间。通信设备由中国移动集团统一采购，运送到烟台移动公司，工程分包队由烟台移动公司统一招标，然后调拨给3G项目使用。
2.2项目技术特征
46套基站设备安装在烟台市各乡镇移动公司机房内，为施工方便，按地理位置分为东区和西区；交换设备安装在烟台市移动总公司机房内； 46套线路设备，把乡镇基站设备和总公司交换设备联接起来，形成了交换-——线路——基站网络结构。
项目，通过各工程人员的施工，将交换设备、线路设备和基站设备安装到相应的机房内，并通过一系列的技术调试，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。
通信系统按技术特征分为三大块：交换、线路和基站，这三大块因其技术不同，其施工方式也有很大不同.
第三章组织类型选择与人员配备
3.1影响组织类型选择的因素
项目组织的结构类型受多种因素的影响，例如项目组织的方针、项目目标、项目所能获得的资源多少、项目所处环境等。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限，项目组织结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和协作。项目经理应确保项目组织结构适于项目范围、项目团队规模、当地条件和项目组织中权限和职责的划分。
影响管理跨度与层次的因素
3.2.1烟台移动3G项目按技术又分为交换、基站、线路三个子项目，子项目下又可分为基站建设、线路建设、交换建设与调试等工作包，因此管理层次受技术影响，可分为三层。
3.2.2烟台移动3G项目作为一个大的项目，设立总项目经理。交换、基站、线路三个子项目设立子项目经理。基站子项目施工人员5组共20人，线路子项目分东区分包队和西区分包队，100人左右。整个项目涉及地理范围广，人员数量众多，因此管理跨度比较大。
3.3组织类型选择
公司任命本人作为烟台移动3G项目的总项目经理，由本人组建整个项目的组织机构。我参考以前所做类似项目的组织结构，结合本次项目的特征，做出初步的组织结构选择。
3.4人员配备
从线路部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任线路子项目经理，管理线路施工，并及时与监理和外包工程队领导沟通协调，处理线路施工中遇到的问题。
从基站部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任基站子项目经理，管理基站施工，其他基站项目一线施工人员直接向子项目经理汇报工作，并脱离原日常工作。
原交换部经理兼职担任交换子项目经理，交换部员工兼职任交换子项目员工，原工作关系不变。
第四章计划阶段项目组织的运作流程
项目组织建立后，开始正式运作。第一项工作是制定范围计划，做出更详细的工作分解结构。
4.1范围计划制定流程
参加人员：总项目经理、线路子项目经理、交换子项目经理、基站子项目经理、监理经理、东区分包工程队经理、西区分包工程队经理。
计划目标：在7个月内，依照公司财务预算、人力资源、质量要求等，将1套交换设备、46套基站设备、46套线路设备安装完毕，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。
参考依据：烟台移动以前类似项目的范围计划、外包工程队以前类似项目的范围计划、监理公司以前类似项目的范围计划。
4.2组织结构的再修改流程
初步的组织结构选择由总项目经理根据以往工作经验制定，存在不完善的地方。而且制定初步组织结构时，还没有制定详细工作范围计划，后来制定完详细工作范围计划后，初步组织结构显示出与详细范围计划不适应的特征，因此需要对组织结构进行再修改。
参加人员：总项目经理、各子项目经理、分包队经理、监理经理
修改目标：根据详细的工作范围计划，对初步组织结构再修改，使其与范围计划相适应。
第五章 执行阶段项目组织的运作流程
项目的各种详细计划制定完后，总项目经理将计划分发给各子项目经理，子项目经理依据计划开始施工。
5.1项目执行组织工作流程
执行依据：各种详细的计划。
负责人：总项目经理、子项目经理
5.2项目控制组织工作流程
总项目经理将各子项目经理上报的工作情况汇总审核，了解每天项目进展情况、偏差情况、遇到的问题等，并把工作分为两类：一是按计划进展的工作，一是有偏差的工作。每个周五，总项目经理与各子项目经理、分包队伍经理、监理经理聚集会议室，共同审核一周工作进展情况。对于按计划进展的工作，做好文档记录，以后继续按计划执行；对于有偏差的工作，重点讨论。
第六章 收尾阶段项目组织的运作流程
各种计划执行完成后，项目进入收尾阶段。由于烟台移动3G项目分为三个子项目，因此项目收尾即涉及各子项目收尾，又涉及子项目之间的相互影响。根据这些特征，将收尾阶段分为四个部分，一是子项目收尾，二是各个子项目之间的相互协调，三是总项目收尾，四是共同进行项目后评价。
6.1子项目收尾流程
收尾依据：项目计划、工作情况记录。
负责人：子项目经理。
子项目经理把工作情况与计划情况再对比，确保所有计划都正确执行，工作都合格。
子项目经理将各种文档收集齐全，并按照合同自己做好子项目初验工作。
将子项目初验结果与其他文档上交至总项目经理，总项目经理签字确认。
6.2确定各子项目之间相互影响的流程
由于各子项目之间相互影响，各个子项目收尾并不能确保整个项目也随之收尾，还需考虑项目之间的相互影响。为此需要多次召开会议，共同讨论收尾工作。
参加人员：总项目经理、子项目经理、分包队经理、监理经理
参考依据：各子项目经理提交的文档、初验证书等。
各子项目经理将文档、子项目初验证书等提交会议，共同讨论。
与会人员详细讨论，确保其他子项目的收尾不影响本子项目的收尾；其他子项目的各种技术指标符合本子项目的要求。
经大家一致认可后，总项目经理、各子项目经理在总项目初验证书上签字，认可整个项目结束。
6.3总项目收尾流程
总项目初验证书签定后，整个项目工作结束，需要进行终验，终验后整个项目正式结束。
1：总项目经理向公司上层经理写终验申请报告，并将各种报告、合同等汇总上报，申请项目终验。
2：公司上层经理审核报告，并派人现场对项目终验。
3：公司上层经理签署终验报告，总项目正式结束。
6.4项目后评价流程
为了提高员工个人工作水平和以后项目工作更好的开展，需对项目做出总结，以评价项目执行情况、个人工作情况等。
评价形式：总结报告、会议讨论
参加人员：全体项目施工人员
第七章结论
烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，积极、主动的解决主题，做到当天问题当天解决，没有出现推托责任的现象。从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。
1：选择的合理性。项目组织选择充分考虑了项目技术、工作特征、人员配备等各方面的因素，适得项目组织适应工作需求，项目人员各负其职。
项目经理施工总结范文4
关键词：工程项目；项目管理；四项控制；施工难度
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
0前言
经济的高速度发展，使我们的工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。
1施工项目管理的主要内容
①施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；
②项目管理实施规划：施工组织设计；
③项目的四项控制：进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；
④项目的八项管理：人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理；
⑤项目的组织协调；
⑥项目的竣工验收；
⑦项目的考核评价；
⑧项目的回访保修。
2施工项目管理的流程
(1)编制项目管理规划大纲。
(2)项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。
(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。
(4)实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理。
①人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；
②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，定期盘点，做到账物相符；
③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本；
④技术管理。在施工全过程实施技术管理，进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；
⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。
(5)竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料，进行竣工决算和核算，办理移交手续。
(6)回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。
3实施对项目全过程的控制
(1)进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划，内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。
(2)质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。
(3)安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。
(4)成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析，并编制月报表，努力增加收入，节约支出，降低成本，提高经济效益。
4与项目施工相关的几项工作
(1)现场管理：施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民，不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称，施工起止年月等)；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。
(2)合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。
(3)信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。
5建立项目经理责任制
5·1项目经理责任制的概念
项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约；用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。
5·2项目经理责任制的特征
项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征：
①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任；
②对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包；
③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；
④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩，经济利益与责任风险同在。
5·3项目经理责任制的作用
项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：
①明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；
②有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；
③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；
④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。
5·4项目经理责任制的主体
项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗，是决策者的责任；项目经理研究如何打好这一仗，是管理者的责任。
5·5项目经理责任制的实施
5·5·1项目经理责任制实施的条件
项目经理责任制的实施需要具备以下条件：
①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；
②组织了一个高效精干的项目管理班子；
③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；
④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。
5·5·2项目经理责任制实施重点
施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点：
①按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；
②按照有关规定，明确项目经理的管理权力，并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；
③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。
项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订(项目管理目标责任书》，明确项目经理的职责、权利和利益。
项目经理施工总结范文5
关键词：高速公路；施工成本管理；管理措施
中图分类号：F23 文献标识码：A
某高速公路工程第一、二施工阶段，出现了进度滞后、成本失控的被动局面，项目经理部新的领导班子带领全体项目员工认真学习项目管理、成本管理的知识，让成本管理的战略观、科技观、效益观等深入人心，提高全员成本管理意识。总结经验教训，结合现场实际情况，研究制定了项目管理的进度目标和成本目标：以进度管理为突破口，以成本控制为主要方法，精心管理，最大限度地获取经济效益。
1 加强过程控制、确保目标实现
1.1 方案控制――优化方案
科学的施工组织设计方案是指导施工组织的主要文件。经项目经理部认真组织、集中编制、优化补充了施工组织设计。主要是工期采用倒排工期，以业主组织路基工程转序验收为进度总控制目标，利用网络图找出主要工程、关键工序，实行重点控制，确定施工方法，采取技术经济措施，集中力量，各个击破，为后续工作创造条件。实现布置施工队伍、材料、机械设备和资金等资源，最大限度地发挥各个资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。
（1）针对影响工期的关键工程中桥制梁工程，如果按照原方案，必将影响整体挖填方进度。项目经理部邀请桥梁专家共同研究制定了制梁方案，由一次制3片梁变成制6片梁，缩短了制梁工期，为后续挖填方创造了条件，保证了进度。
（2）针对影响工期和村民安全的听湖村石方开挖工程，由于过程考核未能达到目标，按原方案施工必将影响整体进度，项目经理部认真研究，决定采用控制爆破，并得到业主和监理同意，保证了村民的安全，又保证了施工进度。
（3）针对部分挖方段软石挖方通过研究试验，利用进口设备的先进性和配置，改爆破开挖为机械开挖，有效地节约了成本。
1.2 针对自有机械费用的控制
对于自有机械设备费用的控制，主要是设备折旧费、维修费、油料费和机械队人员工资。折旧费按照公司规定计取。维修费由机械队负责，正常维修由机械队提出配件申请，设备物质部采购供应，非正常损耗，由机械队责成责任人负责。由于项目的自有设备大部分为进口设备，原值大、功率大、油耗大，因此油料控制是机械费用控制的重点。结合项目工期紧，经常加班加点等情况，对油料消耗采取同类汽车百公里实际油耗实验、核准进行控制，超过自负，节约奖励。司机工资采用计量工资，多劳多得。
1.3 现场管理费的控制
面对前期管理费用开支较大，不断总结经验和教训。对管理人员工资，一是正常工资按规定执行，绩效工资主要有过程完成指标和竣工效益考核兑现。对办公费、差旅费、通讯费等实行包干制，对食堂、交通车辆实行承包制。对招待费的控制，主要是内外有别，反对铺张浪费。在后期的管理中，完成任务最多，管理费开支才达到5%。如表1。
表1 该公路项目1标各阶段现场管理费
情况对照表
1.4 对于索赔的控制
项目经理部针对施工过程中，业主变更造成的影响，以当时索赔资料为依据，充分了解业主预留费用，对业主没有认可的料石补偿，借土填方单价等项目，与业主、监理进行沟通，通过努力得到索赔费用323万元。
2 认真分析，总结经验
项目经理部在项目经理的真确领导下，从项目管理到成本管理，从理论到实际。经过策划、组织、控制等全面管理，实现了进度、成本双目标。
2.1 进度实现按时“转序”
项目部以各项工程进度控制为中心，其他一切为其服务，进度实现按时“转序”，得到了交通厅、业主、监理的赞许，为项目后期索赔奠定了基础，如表2。
表2该公路项目1标项目第三阶段
成本汇总表
2.2成本实现有效控制
项目部虽然以进度控制为中心，但较好地处理成本与进度的关系，控制住了管理费用，抓住了索赔费用，教好地实现了成本控制目标。从表2中看出，除了机械费用外，管理费用、索赔费用都得到有效控制，机械费虽比第一阶段控制的好，但由于进口设备原值大，折旧费大，维修费高，而且为了赶进度在雨季施工，考虑到综合施工效果，造成了机械费用成本增加。
2.3竣工成本分析
项目经历了艰难的第一、二阶段，由于第三阶段的成本管理贡献，项目最终赢利。主要是管理费用控制和索赔贡献较大，但与最初目标成本控制要求还有差距。一是材料费控制存在漏洞，造成一定的损失。二是机械设备原值大，现场配备不合理，存在大设备、小使用情况，造成一定的成本增加。三是管理费整体超支严重也造成一定的成本增加。
2.4考核与兑现
对承包主体及对应管理人员的过程考核，根据项目部和各责任主体签定承包责任书，对全线完成任务的10个承包主体及对应管理人员及时进行了应有的奖励，低者5000元，高者50000元，有利地调动了积极性。
对于项目经理部考核，以最终竣工成本为依据，由公司进行考核奖励。由于项目经理部实施了一系列管理措施，路基主体成功实现转序，完成了进度目标，成本控制实现扭亏为赢，质量达到国优，获得了国家优质工程奖，按照承包合同，奖励项目经理部100万元，其中50%奖励项目经理，其余50%由项目经理对其他部门和人员进行考核奖励。
结束语
成本管理是项目管理的核心内容，是一种科学的方法，具有科学的理论，是全面、全过程管理控制。从公司到项目，公司必须建立一套与成本有关的成本管理体系并开展活动。有了体系，不开展活动，或者只是简单的成本活动，没有科学保证，都不能搞好成本管理。只有这样才能不断提高全员成本意识，不断加强成本责任制，落实体现责、权、利管理的优势和好处，使成本管理各项管理制度得以顺利实施。
参考文献
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[2]徐蓉,王旭峰,杨勤.土木工程施工项目成本管理与实例[M].山东科学技术出版社,2006,10:29~46.
[3]张红霞,聂丹丹.施工项目成本管理原则与成本控制[J].建筑与预算,2008,4:15~16.
项目经理施工总结范文6
本研究以房地产项目全寿命周期为主线，主要分为前期准备阶段、中期施工阶段和后期营销阶段，展开论述项目经理在不同阶段的工作任务以及工作特点。
（一）前期准备阶段
房地产项目全寿命周期的前期准备阶段是从项目启动前的投资分析开始至进场施工前的项目前期工作。项目经理在这个阶段的主要工作内容是：正确选址，对项目所在区域及周边环境进行实地勘察、调研分析，进行可行性研究；主导策划项目，将房地产项目的开发蓝图转化成可操作性强的策划方案；多方、多部门协调工作，从审批立项到筹集资金都需要项目经理交际公关；项目前期宣传，包括现场宣传、文案宣传等。工作特征分析如下：是一种高度集中于脑力劳动的系统活动；地域环境多变、不稳定，多在室外工作；工作群体为高素质的知识分子，工作客体多为图表和数据；建立关系网，获取各方资源；交流方式多为纸上谈兵；工作成果以书面为主，不是实体。
（二）中期施工阶段
房地产开发项目全寿命周期的中期施工阶段是从进场施工后直至竣工验收前的所有工作阶段。项目经理在这个阶段的主要工作内容是：①施工现场管理，主要是控制进度、成本和质量；②组织协调项目参与各方主体；③维持现场秩序及安全管理；④组织竣工验收等。工作特征分析如下：①工作模式从纸上谈兵式转变为真枪实弹的实操；②建设地点固定，工作多为室外，环境依然多变；③工程品质会受到相关机构的监督管理；④工作群体多为建筑工人，理论知识相对缺乏，实际经验丰富；⑤外部协作性强，管理复杂度高，风险客观存在；⑥工作成果为实际的建筑物。
（三）后期营销阶段
房地产开发项目全寿命周期的后期营销阶段是从房地产竣工验收后交付使用开始销售直至物业管理售后服务的整个阶段。项目经理在这个阶段的主要工作内容是：进行市场调研；组织营销团队；制定定价策略和销售策略；营销推广和现场管理。工作特征：工作主攻心理战，摸透客户的需求竞争对手的心理；工作群体为市场客户，覆盖面较广；市场变化迅速，工作也具有动态性；既有室内的销售工作，也有室外的宣传和调研。
2房地产项目经理不同阶段的能力要素分析
（一）前期准备阶段
前期准备阶段作为房地产项目的第一阶段，项目经理必须有高度的热情，激发项目成员的积极性。鉴于纸上谈兵的交流方式，项目经理需运用想象力向人描绘蓝图，并运用创新点引起参与方的关注。在这个阶段，项目经理还要及时关注市场动态变化，并对各种渠道搜集的信息进行筛选分辨，准确定位。而且在项目初期，涉及的项目干系人众多，都需要项目经理良好的沟通和精湛的公关。因此，项目经理在前期准备阶段的能力要素为：工作积极性、创新力、市场洞察力、信息处理能力、谈判能力、社会交往能力、判断力、决策力和战略眼光。
（二）中期施工阶段
中期施工阶段作为房地产项目全寿命周期最重要的一个阶段，项目规模庞大，参与人员多杂，项目经理需要保证各方消息沟通畅通，协调多个层面可能会出现的各种矛盾及冲突，进行进度、成本、质量监控与调整。还要在现场管理中指导施工人员，并适当运用激励手段，鼓舞人心。项目经理在施工阶段还要承受计划延迟、成本超支、项目范围变更等一系列工作压力。因此，项目经理在中期施工阶段的能力要素为：非权力影响力、激励能力、指导与领导、沟通能力、控制力、抗压能力、组织协调能力、团队合作精神。
（三）后期营销阶段
后期营销阶段作为最后一个阶段，对项目的成功与否起着关键性作用。项目经理在这个阶段最多的工作就是不断地与领导、客户、销售员、媒体进行沟通，有效地传达领导对楼盘销售的策略指示，及时解决客户纠纷，处理现场突发事件，认真倾听客户的购房需求和业主意见，善于捕捉客户的诉求点，积极与各大媒体打交道，打造良好的公众形象。同时，还要策划有创意的销售方案，制定定价策略和营销策略。因此，项目经理在后期营销阶段的能力要素为：沟通能力、倾听能力、应变能力、洞察力、创新力、社会公关能力、现场谈判能力、信息获取及处理能力。
3总结
